格兰仕成本领先战略的应用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例,格兰仕成本领先战略的应用,一.格兰仕简介,格兰仕发展史,现状/年产销规模/企业理念/人物简介,二.格兰仕的成本领先战略,1.行业分析,2.劳动力成本,3.成本领先优势的来源,4.世界家电生产基地,四.多种经营战略,五.格兰仕的问题与发展,三.关于OEM,一.格兰仕简介Corporation Introduction,1978年，,梁庆德,带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子,起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当,年实现销售收入46.81万元。,1992年，,改名为格兰仕，,从日本东芝引进生产线，转产,微波炉。,1993年，,第一台格兰仕微波炉诞生，,当年产量一万台。,1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。,1995年，,格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，,居全国第一。,梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生,产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，,全部卖掉。）,格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。,1996年，,格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。,格兰仕选择了市场最大化。,成功地占领了中国市场的 半,壁江山。,1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。,1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。,1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇,超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格,兰仕无形资产达101亿元。,2000年，,微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；,出,口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产,品。斥资20亿元进军空调制冷行业。,（设计规模800万台/年）预计年产量,180万台，其中，2/3内销；1/3外销。,2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。,2002年，,生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。,一.格兰仕简介Corporation Introduction,一.格兰仕简介Corporation Introduction,目前的格兰仕：,占地面积：60万平方米,员工人数：11000人,大专以上毕业的专业人员占28%,平均年龄27岁,品种数量：480多种,电风扇：800万台,年产销规模,微波炉：1200万台,电饭煲：1200万只,空调：150万台,一.格兰仕简介Corporation Introduction,一.格兰仕简介Corporation Introduction,格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新,格兰仕的哲学：伟大，在于创造,格兰仕的观念：人是第一资本,格兰仕的目标：为人类创造财富,格兰仕的管理：用数字说话,格兰仕的口号：格兰仕永远属于您,格兰仕的危机：离我们不远,昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机,今天必须拼搏才可能消除明天的危机,格兰仕的企业理念,Corporation Conception,一.格兰仕简介Corporation Introduction,格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动,格兰仕的战略：在涉足的领域中，,迅猛做大、做强、做精、做透，,构筑世界一流企业。,格兰仕的方针：精益求精，永创第一,格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心,格兰仕的企业理念,Corporation Conception,成本领先战略,就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、,生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业,中的成本领先者的战略。,这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔,波特提出的。,这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。,是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。,格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,二.格兰仕的成本领先战略,cost leadership strategy,1.微波炉属于家电制造业。,目前家电制造业呈现的特点是：,市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。,而这些都符合成本领先战略的应用条件,我国家电产品属于：,产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。,家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，,我国的家电可以称为“组装家电”。,2.劳动力成本,欧美企,业,业（日,韩,韩）在,劳,劳动力,制,制造成,本,本上很,难,难与中,国,国相比,。,。,法,国,国,：,：员,工,工平均,年,年龄40岁以,上,上，,每天工,作,作6小,时,时。每,周,周工作45,天,天，工,作,作时可,随,随意休,息,息,例如：,劳,劳动生,产,产率高,出,出欧美810倍；,单位产,品,品工资,含,含量比,欧,欧美低,几,几十倍,。,。,在全球,产,产业链,中,中，格,兰,兰仕的,制,制造成,本,本优势,突,突出。,格兰仕,：,：员工,平,平均年,龄,龄30,岁,岁以下,，,，每天,三,三班制,，,，24,小,小时,连续开,工,工，整,个,个格兰,仕,仕就象,一,一个巨,大,大的蜂,房,房。员,工,工,一天的,工,工作,时,时间等,于,于法国,工,工人一,周,周的工,作,作时间,。,。,格兰仕,一,一条,生,生产线,等,等于欧,美,美企业,的,的67条生,产,产线。,双方在,工,工资水,平,平、土,地,地使用,成,成本、,水,水电费,、,、劳动,生产率,等,等方面,的,的差别,也,也非常,大,大。,二.格,兰,兰仕的,成,成本领,先,先战略,costleadershipstrategy,电焊工,的,的工资,：,：,美国,14,美,美元/,天,天,墨西哥,4.7美元/天,中国,0.98,美元/,天,天,他们不,打,打的原,因,因就在,于,于：,这里已,经,经没有,什,什么利,润,润了，,不值得,打,打了。,所,所以，,我,我们就,可以在,这,这种劳,动,动密集,型,型产业,中发挥,比,比较优,势,势，进,入,入发达,国家准,备,备放弃,的,的、薄,利,利的、,欧美无,法,法消化,劳,劳动成,本,本的行,业,业。,有些跨,国,国公司,说,说：我,们,们就是,不,不和你,们,们打，,若,若要动,起,起真格,的,的来，,我,我们把,你,你们的,产,产品、,你,你们的,企,企业全,买,买下来,，,，然后,都,都扔到,太,太平洋,里,里去，,就,就可以,占,占有你,们,们的市,场,场。,二.格,兰,兰仕的,成,成本领,先,先战略,costleadershipstrategy,成本领,先,先要真,正,正转化,为竞争,优,优势的,前,前提：,就是差,异,异化创,造,造的价,值,值必须,与,与竞争,者,者相同,或,或接近,。,。,如果成,本,本领先,，,，采用,低,低价，,但,但质量,低,低于竞,争,争者，,消,消费者,从,从,低价中,得,得到的,利,利益不,足,足以弥,补,补其在,质,质量上,的,的损失,的,的价值,，,，,则竞争,优,优势就,无,无法建,立,立。,3.成本领先优势的来源,如果以,与,与竞争,对,对手相,同,同的价,格,格销售,产,产品，成本领,先,先企业,将,将获得,更,更高的,利,利润率,，,，将成本,优,优势转,化,化为财,务,务优势,。,。如果以,低,低于竞,争,争对手,的,的价格,销,销售产,品,品，将可以,以,以低价,冲,冲击市,场,场，渗,透,透市场,，,，获得更,高,高的市,场,场占有,率,率，进而促,进,进生产,规,规模的,扩,扩张，也可构,成,成进入,障,障碍。,二.格,兰,兰仕的,成,成本领,先,先战略,costleadershipstrategy,格兰仕,采,采用的,是,是后一,种,种战略,即：在,规,规模上,每,每上一,个,个台阶,，,，就大,幅,幅度下,调,调价格,。,。,当规模,到,到300万台,时,时，,就将出,厂,厂价下,调,调到规,模,模为200万,台,台的企,业,业成本,价,价以下,，,，,使规模,在,在200万台,的,的企业,、,、,以及没,有,有明显,技,技术或,营,营销差,异,异的企,业,业 陷,入,入亏本,的,的境地,。,。,作为行,业,业霸主,的,的格兰,仕,仕，这,种,种刚性,的,的营销,战,战略最,合,合适了,。,。,刚性营,销,销战略,：,：建立行,业,业进入,障,障碍打压竞,争,争者,柔道营,销,销战略,：,：适合于,市,市场挑,战,战者、,跟,跟随者实力弱,小,小、力,求,求自保隐蔽自,己,己的火,力,力实施侧,翼,翼进攻,二.格,兰,兰仕的,成,成本领,先,先战略,costleadershipstrategy,进入障碍规模,1996年，,雪,雪花打,响,响了价,格,格第一,枪,枪。格,兰,兰仕在,三个月,后,后跟进,，,，而且,一,一降就,是,是40%，以,后,后每年,都,都,降40%。降,了,了以后,，,，发现,市,市场容,量,量很大,，,，所以,，,，,扩容以,后,后就拼,命,命扩大,规,规模；,规,规模扩,大,大以后,，,，才降,低成本,，,，再降,价,价。久,而,而久之,，,，构成,了,了成本,壁,壁垒。,格兰仕,不,不靠技,术,术壁垒,的,的方式,保,保住利,润,润空间,。,。因为,，,，,巨额开,发,发的技,术,术成本,要,要有消,化,化的平,台,台。格,兰,兰仕2001,年,年投资,技术开,发,发的资,金,金是4,亿,亿人民,币,币，而,当,当年的,生,生产总,量,量是1000,多,多,万台，,平,平均每,台,台增加,成,成本2.30,元,元。如,果,果年产,量,量是10万台,的,的话，,4亿元,的,的投资,，,，其成,本,本就是4000元/,台,台。所,以,以，在,中,中国没,有,有,规模化,的,的生产,，,，就不,可,可能消,化,化巨额,的,的技术,投,投资形,成,成技术,壁垒是,不,不现实,的,的。诺,基,基亚每,年,年的技,术,术开发,投,投资高,达,达,几十亿,美,美元，,中,中国哪,个,个手机,厂,厂能够,消,消化掉,这,这么大,的,的成本,？,？,进入障碍成本,二.格,兰,兰仕的,成,成本领,先,先战略,costleadershipstrategy,4.世,界,界家电,生,生产基,地,地,格兰仕,一,一直把,做,做世界,上,上最大,的,的家电,生,生产基,地,地作为,企,企业的,发,发展目,标,标。,格兰仕,之,之所以,进,进行这,样,样的企,业,业定位,，,，是为,了,了避免,进,进入低,附,附加值,的,的,行业，,因,因为在,这,这些行,业,业中没,有,有竞争,优,优势。,所,所以就,要,要摧毁,产,产品的,附,附,加值，,保,保护自,己,己的产,品,品。,自蒸汽,机,机发明,之,之后，,全,全球性,的,的制造,中,中心一,直,直立足,于,于欧美,，,，直到,二次大,战,战；二,战,战后，,全,全球性,的,的制造,中,中心开,始,始转向,技,技术发,展,展之路,，,，即,转移到,以,以日韩,为,为首的,东,东南亚,；,；90,年,年代以,后,后，全,球,球性的,制,制造中,心,心转移,到中国,。,。,家电作,为,为传统,产,产业，,仍,仍然具,有,有一定,的,的发展,前,前景。,在发达,国,国家，,新,新兴产,业,业是带,动,动经济,增,增长的,主,主要因,素,素，,例如美,国,国，每,年,年3%,。,。,而对于,发,发展中,国,国家来,说,说，就,不,不能满,足,足3%,的,的增长,速,速度，,至少要7%8%才,能,能缩短,与,与发达,国,国家之,间,间的差,距,距。,那么，,多,多出来,的,的5%,6%,从,从何而,来,来呢？,这,就,就要靠,传,传统产,业,业的增,长,长。,二.格,兰,兰仕的,成,成本领,先,先战略,costleadershipstrategy,三.关于OEMAboutthe OEM,Ooriginal,Eequipment,Mmanufacturer,OEM贴牌制造，外国企业提供牌子或者原材料，由中国企业进行加工生产，交付产