《企业战略管理》课件3

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理,Corporate Strategic Management,主讲：陆奇岸,广西师范大学经济管理学院,Tel:,13737740376,E-mail: luqian1966,第,六,六,章,章,跨,跨,国,国,经,经,营,营,战,战,略,略,从事跨,国,国经营,的,的企业,通,通过系,统,统评价,自,自身资,源,源和经,营,营使命,，,，确定,企,企业战,略,略任务,和,和目标,，,，并根,据,据国际,环,环境变,化,化拟定,行,行动方,针,针，以,求,求在国,际,际环境,中,中长期,生,生存和,发,发展所,作,作的长,远,远的总,体,体的谋,划,划。,战略范,围,围以全,球,球为目,标,标，以,全,全球经,营,营为总,体,体；,资源,配,配置,以,以全,球,球范,围,围为,出,出发,点,点（,如,如波,特,特认,为,为，,全,全球,化,化,战略,要,要思,考,考两,个,个面,向,向：,价,价值,链,链的,每,每项,活,活动,应,应在,哪,哪一,国,国,或多,国,国同,时,时进,行,行？,如,如何,整,整合,协,协调,各,各国,的,的不,同,同活,动,动？,）,）,组织,形,形式,为,为跨,国,国公,司,司。,1、,国,国家,竞,竞争,优,优势,的,的分,析,析,企业,进,进入,国,国,际市,场,场动,因,因,为企,业,业的,产,产品,或,或服,务,务寻,找,找新,的,的顾,客,客,充分,降,降低,成,成本,充分,利,利用,企,企业,的,的能,力,力和,资,资源,强,强势,在其,他,他国,家,家可,以,以获,得,得宝,贵,贵资,源,源,在更,广,广泛,的,的市,场,场基,础,础上,分,分散,商,商业,风,风险,国际,竞,竞争,特有,的,的形,势性,因,因素,国家,之,之间,的,的成,本,本变,动,动,外汇,汇,汇率,的,的波,动,动,东道,国,国贸,易,易政,策,策,国家竞争优势的分析模型,钻石模型(Diamond Model),公司的战略,结构和竞争,要素禀赋,需求状况,相关行业,与支持产业,一个,国,国家,在,在生,产,产要,素,素所,处,处的,地,地位,，,，,包含,基,基础,要,要素,（,（自,然,然资,源,源、,地,地理,位,位,置、,人,人口,等,等）,和,和高,级,级要,素,素（,通,通信,设,设,备、,高,高级,人,人力,、,、技,术,术等,）,）,一个,国,国家,里,里公,司,司的,战,战略,、,、组,织,织结,构,构,与竞,争,争情,况,况：,不,不同,国,国家,有,有不,同,同的,管,管理,观,观念,竞,竞争,国内,是,是否,有,有具,备,备国,际,际竞,争,争能,力,力的,供应,者,者行,业,业及,相,相关,的,的行,业,业,国内,市,市场,对,对该,行,行业,的,的产,品,品或,服,服务,的,的,需求,特,特点,这,这四,个,个要,素,素之,间,间的,相,相互,影,影响,决,决定,了,了某,个,个行,业,业在,国,国家,中,中的,国,国际,竞,竞争,地,地位,。,。进,行,行跨,国,国经,营,营的,公,公司,可利,用,用这,一,一模,型,型判,别,别其,在,在国,内,内援,用,用的,竞,竞争,优,优势,与,与劣,势,势，,充,充分,利,利用,已,已有,的,的竞,争,争优,势,势，,并,并利,用,用在,其他,国,国家,中,中所,拥,拥有,的,的竞,争,争优,势,势，,弥,弥补,其,其劣,势,势，,从,从而,在,在全,球,球市,场,场上,获,获得,具,具有,竞,竞争,力,力的,领,领先,地,地位,。,。,在,在国,家,家竞,争,争力,的,的分,析,析中,，,，企,业,业还,要,要注,意,意政,府,府的,政,政策,与,与偶,发,发重,大,大事,件,件对,这,这个,模,模型,的,的影,响,响。,2、,国,国际,市,市场,的,的进,入,入模,式,式,考虑,的,的问,题,题,产销,活,活动,的,的布,局,局问,题,题,“在,哪,哪生,产,产，,到,到哪,销,销售,”,”,产销,活,活动,的,的控,制,制问,题,题,“谁,来,来组,织,织，,谁,谁来,协,协调,”,”,进入,模,模式,出口,技术,授,授权,（,（类,型,型、,内,内容,和,和条,款,款）,特许,经,经营,合资,经,经营,（,（原,因,因、,形,形式,）,）,国外,独,独资,经,经营,其他,进,进入,模,模式,（,（非,股,股权,安,安排,：,：管,理合,同,同、,国,国际,分,分包,合,合同,、,、工,程,程承,包合,同,同）,出口,企业,出,出口,的,的阶,段,段,国内,营,营销,阶,阶段,前出,口,口阶,段,段,“试,验,验性,卷,卷入,”,”阶,段,段,积极,出,出口,阶,阶段,国际,战,战略,阶,阶段,出口,方,方式,间接,出,出口,通过,国,国外,公,公司,、,、机,构,构驻,本,本国,的,的采,购处,、,、分,公,公司,、,、分,支,支机,构,构销,售,售,通过,大,大型,贸,贸易,公,公司,出,出口,通过,各,各种,出,出口,管,管理,公,公司,出,出口,“搭,便,便车,”,”出,口,口,直接,出,出口,企业,驻,驻外,办,办事,处,处,建立,国,国外,销,销售,子,子公,司,司,直接,卖,卖给,最,最终,用,用户,国内,出,出口,部,部,合资,方,方式,与,与独,资,资方,式,式的,区,区别,合资方式,独资方式,区别,投资方共同管理、共负盈亏、共担风险，任何一方都不能完全控制整个企业,投资方独立经营，自担风险，自负盈亏，获得百分之百的所有权，单独控制一个企业的生产和营销,优点,政治风险较小，并享受较多的优惠,较容易获得当地市场信息,更直接地获得国际营销经验,避免合资经营在利益、目标等方面的冲突，使子公司与总公司的目标相一致,更直接、全面地积累国际营销经验,缺点,管理上难以协调,利润分配和使用上易生矛盾,风险大,资金投入大，风险最大,东道国政府与公众可能不欢迎，不能得到当地合作者的帮助,灵活性最差,3、,国,国际,化,化经,营,营的,战,战略,类,类型,高,低,当地市场压力,高,低,成本压力,全球化Global,将基本统一的产品传播到世界各地以实现规模经济,跨国化Transnational,关注成本和本地化，不仅出口而且从国外的子分公司引进产品,国际化International,将产品和技术引入缺乏这种产品和技术的外国市场,多国化Multi-domestic,通过顾客化自己的产品使之适应不同国家的市场环境,本国,中,中心,主,主义,地区,中,中心,主,主义,多国,中,中心,主,主义,全球,中,中心,主,主义,跨国,经,经营,的,的管,理,理模,式,式,不同,国,国家,（,（地,区,区）,的,的体,制,制,习,习惯,文,化,化差,异,异,建立,全,全球,效,效率,的,的复,杂,杂性,学习,成,成果,的,的融,合,合不,容,容易,企业,跨,跨国,经,经营,的,的战,略,略性,挑,挑战,公司,战,战略,的,的形,成,成,多元,化,化战,略,略,进入,战,战略,企业,并,并购,合作,战,战略,与,与竞,争,争优,势,势,第七,章,章,公,公,司,司战,略,略与,优,优势,公司,战,战略,形,形成,的,的过,程,程,1、,公,公司,战,战略,的,的形,成,成,制定进入新经营领域的步骤,提高所进入的经营领域的联合业绩,实现相关业务单元的协同作用,建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元,公司,战,战略,的,的基,本,本框,架,架,单一,经,经营,企,企业,纵向整合,全部（行业中,的所有阶段）,部分（有选择,的阶段）,多元化后的战略措施,选择进行新的并购（或寻求兼并合伙人）,在新的相关不相关行业中建立地位,加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元,的地位，剥离一些业务单元,从组合中去除运营不佳的业务,如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务,组合,有选择地销售某些业务单元,运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进,行新的并购,紧缩变窄多元化的基础范围,去除衰弱的业务,摆脱所有非核心的业务,剥离一个或多个核心业务，成为一个跨国、跨,行业的企业,在全球的竞争性核心业务上，通过跨国多元化,获取战略匹配利益，成功地超越国际上的对,手，赢得一种竞争优势,清算关闭不能出售的亏损业务,进入相关多,元化业务,获取战略匹配,利益，营建股,东价值,分担成本,转移技能,进入不相关,多元化业务,通过分散的业,务分散风险,通过卓越的组,合管理营建股,东价值,进入相关不相,关多元化业务,实现多元化的措施：,并购兼并,内部开发,合资、合伙,多元,化,化（diversification）,常,常被,称,称作,多,多角,化,化，,多,多样,化,化，,跨,跨行,业,业经,营,营，,多,多种,经,经营,多元,化,化指,一,一个,企,企业,同,同时,在,在二,个,个或,多,多个,行,行业,中,中从,事,事经,营,营活,动,动，,同,同时,向,向不,同,同行,业,业的,顾,顾客,提,提供,产,产品,与,与服,务,务,2、,多,多元,化,化战,略,略,多元,化,化,的含,义,义,公司,进,进行,多,多元,化,化的,原,原因,内部,原,原因,实现,企,企业,的,的规,模,模经,济,济,在众,多,多业,务,务中,形,形成,范,范围,经,经济,建立,进,进入,障,障碍,增加,对,对市,场,场的,控,控制,能,能力,降低,经,经营,风,风险,保证,产,产品,和,和服,务,务质,量,量,促进,企,企业,加,加强,内,内部,管,管理,纠正,企,企业,目,目标,差,差距,外部原因,产品需求趋向停滞,市场的集中程度,需求的不确定性,何时,多,多元,化,化,现有,业,业务,的,的增,长,长潜,力,力,出现,将,将现,有,有核,心,心竞,争,争力,转,转移,入,入新,业,业务,的,的机,会,会,进入,相,相关,行,行业,后,后有,节,节约,成,成本,的,的潜,力,力,能提,供,供需,要,要的,组,组织,资,资源,与,与资,金,金,管理,众,众多,业,业务,，,，复,杂,杂的,运,运作,技,技能,的,的管,理,理专,长,长,多元化的,两,两种基本,选,选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值,业务间技能与能力的转移,资源共享、设备共享，降低成本,统一品牌,组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关、相关多元化,通过无关多元化经营分散风险,通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关多元化,相关业务,各项经营,业,业务的价,值,值链活动,之,之间存在,着,着有价值,的,的竞争性,联,联系。,相关多元,化,化经营,企业进入,与,与现有业,务,务在价值,链,链上存在,有,有价值的,竞,竞争性新,业,业务的活,动,动。,相关多元,化,化经营战,略,略,企业在多,元,元化经营,中,中在相关,业,业务中寻,找,找“战略,匹,匹配关系,”,”的计划,与,与方案。,（1）相,关,关多元化,战,战略,相关多元,化,化,Relateddiversification,目的,：,通过“战,略,略匹配”,（,（Strategic Fit）达,到,到活动共,享,享和转移,（,（传递）,核,核心能力,，,，,形成更大,的,的竞争优,势,势，增加,企,企业价值,，,，实现股,东,东价值最,大,大化（2+2=5,）,）。,战略匹配,与,与竞争优,势,势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型：,业务A,业务B,潜在竞争优势来源,技术匹配,运作匹配,市场匹配,管理匹配,技术匹配,建立共同,技,技术或传,递,递技术诀,窍,窍的潜力,潜在效益,*技术开发,、,、新产品,开,开发上节,约,约成本,*缩短新产,品,品从开发,到,到进入市,场,场的时间,*相互依存,的,的销售额,增,增加（如,本,本田的发,动,动机技术,）,）,*技术转移,后,后改善价,值,值链活动,运作匹配,操作技能,转,转移,*采购原材,料,料,*改进生产,过,过程,*生产零部,件,件,*装配成品,*对行政性,活,活动的支,持,持,潜在效益,*节约成本,*形成规模,与,与范围经,济,济,*提高运作,效,效率,*技能传授,市场匹配,（当各业,务,务的价值,链,链重叠度,高,高时，各,业,业务产品,往,往往面对,同,同一顾客,）,）,*相关产品,可,可用同一,销,销售力量,*相关产品,一,一并做广,告,告,*使用同一,品,品牌,*联合运输,*统一售后,服,服务,*联合促销/打,捆,捆促销,*组合分销网络,当各业务（BU）需要对企,业,业诀窍，行政,管,管理诀窍，运,作,作诀窍作出比,较,较选择时，就,出,出现管理匹配,运用一个业务,（,（BU）所积,累,累的管理诀窍,于,于另一业务（BU）,管理匹配,进入能够共享,销,销售队伍、广,告,告、品牌和销,售,售机构的经营,领,领 域；,探求密切相关的,技,技术和专有技能,；,；,将技术秘诀和专,有,有技能从一种经,营,营业务转移到另,一,一种业务；,将产品的品牌名,称,称和在顾客中建,立,立起的信誉转移,到,到一种新的产品,或,或服务中；,并购有助于巩固,或,或提高企业目前,经,经营地位的新业,务,务。,相关多元化的形,式,式,定义,不相关多元化是,指,指企业所进入的,各,各业务领域间,无战略匹配关系,没有有意义的价,值,值链间关系,没有统一的战略,课,课题,原则,只要能盈利，实,现,现股东价值最大,化,化,（2）不相关多,元,元化战略,不相关,多元化,新业务是否可以,达,达到公司获利能,力,力和投资回报率,的,的目标；,新业务是否需要,注,注入资金，以更,新,新固定资产和提,供,供流动资金；,新业务是否可能,出,出现业务兼并上,的,的困难，或者违,反,反政府有关产品,安,安全或环境的规,定,定；,新业务是否处于,有,有重大增长潜力,的,的行业；,新行业对经济萧,条,条、通货膨胀、,高,高利率或政府政,策,策的变动的敏感,程,程度。,不相关多元化的,条,条件,选择标准,具有有利的财务,条件（成本检验）,具有令人满意的,利润前景（吸引,力检验）,可以并购,不相关多元化的,优,优劣势,不相关多元化的优势,分散经营风险,通过向有利润前景的,行业进行投资，可最,大限度地发挥企业的,财力资源,可以更加稳定企业的,获利能力,不相关多元化的劣势,正确评价每项业务的难,度大,企业总体绩效差,很难证明利润的稳定性,资产被低估的公,司,司（市场价值被,低,低估的公,司）,财务困难的公司,（,（,财务上出现困难,的,的优良,公司）,增长前景大但缺,少,少投资资金的公,司,司,三类公司是购并,的,的对象,多元化的相关性,与,与股东价值,比较,相关性,方式不同,实质不同,获得竞争优势不同,相关性,战略驱动,通过探求不同业务价值链之间的联系，来降低成本、转移技能和专门技术以及获得其他战略匹配利益,将企业各种业务间的战略匹配关系转变为各经营业务自身无法获得的优势,不相关性,财务驱动,通过灵活地调度企业的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引力的经营机会,其竞争优势不会超出各业务子公司通过自己的竞争战略独立获得的优势,不相关多元化与,股,股东价值,不相关多元化是,一,一种财务驱动方,式,式实现股东价值,对战略家的超凡,能,能力要求,*进入的行业要能,盈,盈利（吸引力检,验,验）,*有谈判能力，获,得,得低的收购价格,（,（进入成本检验,）,）,*在最佳时机溢价,出,出售已有业务（,无,无盈利潜力业务,在,在其盈利颠峰时,期,期 售出）,*对盈利前景模糊,的,的业务及早抽资,，,，转入高增长、,高,高回报业务中去,*能监督子公司，,有,有解决问题，提,出,出战略建议和指,导,导决策的能力,不具备以上5项,主,主要能力，无法,实,实现股东价值最,大,大化,新行业的经营业,务,务要与本行业的,经,经营业务有共同,的,的经营基 础，,即,即要有共同的市,场,场或共同的技术,；,；,在多种经营中，,新,新经营的业务要,处,处于产品市场,发,发展的初级阶段,，,，至少不超过成,熟,熟阶段，否则就,达,达不到实行多种,经,经营的目的；,构成多种经营需,求,求的原因是有一,定,定的时间性，即,需,需要考虑进入的,时,时机；,加强企业内部的,协,协调。,公司进行多元化,经,经营成功需要考,虑,虑的问题,企业进入一个新,的,的领域，需要考,虑,虑两个问题：,进入哪个行业的,业,业务经营领域；,进入的方式。,2、进入战略,内部创业是指企,业,业通过内部的研,究,究开发，创造出,与,与企业所在行业,的,的不同产品或服,务,务，形成一个新,的,的市场或行业。,内部创业,应用条件,行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完,全建立起来,行业中原有企业采取报复措施的成本超过其,所获的收益，使他们不采取报复性措施，或,所采取的措施效果不佳,企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有,一定的联系，可降低进入该领域的成本,企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其,行业结构，使之为自己服务,企业进入该领域后，有利于发展企业现有,的经营内容,特性,时间性,8年时间才有可能获利,1012年才可能达成熟水平,12年以后才有可能获最高效益和市场占有率,进入规模,以大规模进入比小规模进入更易获利,内部创业战略的,成,成功与失败,成功的要件,确立战略目标，从总体上把握运用内部创,业战略的时机、规模、资源和周期；,有效地运用企业的研究开发能力，使企业,的研究开发与总体的战略目标保持一致；,加强研究开发与市场营销的联系，确保企,业的研究开发是为市场需求而进行，不是,为研究而研究；,改善研究开发与生产制造的联系，提高企,业生产新产品的能力；,严格筛选与监控内部创新活动，保证实现,预期的创新产品的市场份额目标。,失败的原因,企业进入规模过小,商品化程度过低,战略实施不当,内部创业的4种,模,模式：,风险资本家（Venturecapitalists）,新风险孵化器(New-ventureincubator),概念形成与转化,计,计划(Ideageneration and transfer program),内部创业（Entrepreneurship),模式选择主要取,决,决于:,公司的基础条件,公司文化,财务绩效,下述情况使内部,创,创业更具吸引力:,有足够时间允许,内,内部创业,竞争者对公司的,进,进入反应迟钝,内部创业成本更,低,低,公司有技术能力,暂时没有必要和,行,行业中的大企业,直,直接竞争,整合战略,采矿,炼钢厂,“A”,炼钢厂,“B”,炼铝厂,轧钢厂,电子厂,企业整合战略的,类,类型,同心型联合,纵向联合,横向联合,非相关多种经营,纵向整合战略,后向整合,：企业自行生产,其,其生产链的上游,产,产品；,前向整合,：企业自行生产,其,其生产链的下游,产,产品；,完全整合,：企业在生产流,程,程中制造出自己,所,所需要,的投入品或通过,自,自己的运作处理,所,所有,的产出；,锥形整合,：企业向自己所,拥,拥有的供应商以,外,外的独,立供应商购买所,需,需要的投入品，,或,或使,用非自,己,己所拥,有,有的独,立,立销售,网,网点销,售,售,企业的,产,产品。,横向整,合,合战略,企业与,处,处于同,一,一经营,领,领域的,企,企业或,经,经,营单位,进,进行整,合,合的战,略,略,同心型,整,整合战,略,略,分处在,不,不同行,业,业的两,个,个企业,或,或,经营单,位在共,同,同的经,营,营主线,支,支配下,而,而进行,的,的,整合,多元化,整,整合战,略,略,企业通,过,过多种,经,经营的,形,形式，,进,进,入与本,行业不,相,相关的,行,行业和,市,市场而,实,实现的,整,整,合：, 紧,密,密型整,合,合, 松,散,散型整,合,合,企业并,购,购的含,义,义与类,型,型,企业的,并,并购方,式,式,企业的,并,并购方,向,向,企业并,购,购决策,的,的基本,原,原则,3、企,业,业并购,企业并,购,购的含,义,义,企业,并购,并购公,司,司（受,让,让公司,）,）使目,标,标公司,（,（出让,公司）,经,经营资,源,源的支,配,配权发,生,生了转,移,移，获,得了对,被,被并购,方,方企业,资,资产的,支,支配权,。,。具体,讲，企,业,业并购,包,包括企,业,业兼并,、,、企业,收,收购与,企业划,转,转等三,个,个方面,的,的产权,重,重组行,为,为。,企业收,购,购的动,机,机与可,能,能带来,的,的问题,动机,增强市场力量,克服进入障碍,降低新产品开发成本,加快进入市场的速度,降低新产品开发风险,实现多元化的发展,避免本行业过度竞争,问题,整合的困难,对收购对象评估不充分,巨额或超正常的负债,难以形成协同与合力,过分多元化,经理们过分关注收购,公司过于庞大,通过并,购,购其他,企,企业，,企,企业可,以,以迅速,进,进入另,一,一行业,，,，获得,新,新的经,营,营资源,、,、扩大,经,经营规,模,模、开,拓,拓新的,市,市场。,被并购,的,的企业,可,可以用,不,不需要,的,的经营,资,资源换,取,取新的,资,资金，,并,并可通,过,过把不,需,需要的,经,经营单,位,位出售,来,来调整,企,企业的,结,结构，,改,改善企,业,业的经,营,营状况,，,，把企,业,业的人,力,力、物,力,力和财,力,力投入,到,到更有,吸,吸引力,的,的经营,领,领域，,使,使企业,更,更好地,发,发展。,企业并,购,购的意,义,义,按,并购的,方,方式分,整体并,购,购、投,资,资控股,并,并购、,股,股权有,偿,偿转让,、,、资产,置,置换并,购、二,级,级市场,并,并购、,产,产权无,偿,偿划拨,按,并购的,方,方向分,横向并,购,购、纵,向,向并购,、,、混合,并,并购,按,并购的,出,出资方,式,式分,现金并,购,购、股,份,份并购,按,并购的,意,意愿分,善意并,购,购、恶,意,意并购,企业并,购,购的主,要,要类型,企业的,并,并购方,式,式,（1）,整体,并购,定义,企业以,资,资产为,基,基础，,确,确定并,购,购价格,，,，受让,目,目标公,司,司的合,意,意产权,的,的并购,行,行为,特点,企业以,资,资产来,确,确定并,购,购价格,，,，而不,是,是以股,权,权来确,定,定,并购行,为,为结束,后,后，企,业,业拥有,目,目标公,司,司的合,意,意产权,企业并,购,购后将,目,目标公,司,司改组,为,为自己,的,的分公,司,司、分,厂,厂或全,资,资子公,司,司,类型,总资产,并,并购,负债并,购,购（杠,杆,杆并购,）,）,优点,企业可,以,以在不,受,受任何,股,股东干,预,预的情,况,况下，,对,对目标,公,公司进,行,行改造,缺点,投入运,营,营资金,量,量大，,不,不宜发,挥,挥低成,本,本并购,的,的资金,效,效率,适用条,件,件,目标公,司,司的规,模,模较低,，,，同时,并,并购价,格,格也较,低,低,企业并,购,购的目,的,的是为,了,了获得,目,目标公,司,司的土,地,地或大,规,规模地,改,改造目,标,标公司,企业期,望,望利用,目,目标公,司,司来吸,引,引外来,资,资金，,将,将其改,组,组为控,股,股子公,司,司,目标公司要,求,求企业偿还,负,负债的付款,方,方式比较宽,松,松,（2）,投资,控股,并购,定义,企业向目标公司,投,投资，将目标公,司,司改组为自己的,控,控股子公司的并,购,购行为,特点,目标公司的所有,者,者以目标公司的,净,净资产作为并购,后,后公司的产权持,股,股,企业向目标公司,追,追加投资，以此,作,作为持股的基础,并购后，目标公,司,司成为上市公司,的,的绝对或相对控,股,股子公司,优点,企业运用较少的,资,资金达到控股目,标,标公司的目的，,是,是一种高效的低,成,成本并,购,并购后，目标公,司,司的原有股东仍,为,为股东，并购各,方,方形成利益共同,体,体,缺点,企业在运营管理,上,上会有许多制约,因,因素,适用条件,企业为了减少竞,争,争对手，迅速占,领,领市场,企业对目标公司,所,所在的行业并不,熟,熟悉，需要借助,目,目标公司的资源,开,开拓该,行业,（3）,股权,有偿,转让,定义,企业根据股,权,权协议价格,，,，受让目标,公,公司全部或,部,部分股权，,从,从而获得目,标,标公,司控制权的,并,并购行为,类,型,型,并,购,购,性,性,股,股,权,权,有,有,偿,偿,转,转,让,让,非,并,并,购,购,性,性,股,股,权,权,有,有,偿,偿,转,转,让,让,优,点,点,股,权,权,转,转,让,让,一,一,般,般,是,是,善,善,意,意,并,并,购,购,，,，,在,在,并,并,购,购,前,前,要,要,征,征,得,得,目,目,标,标,公,公,司,司,的,的,同,同,意,意,股,份,份,出,出,让,让,方,方,的,的,主,主,要,要,目,目,的,的,是,是,兑,兑,现,现,非,非,流,流,通,通,股,股,，,，,减,减,少,少,公,公,司,司,负,负,债,债,，,，,调,调,整,整,投,投,资,资,方,方,向,向,与,投,投,资,资,结,结,构,构,，,，,优,优,化,化,资,资,源,源,配,配,置,置,股,权,权,转,转,让,让,的,的,关,关,键,键,是,是,股,股,权,权,转,转,让,让,价,价,格,格,的,的,确,确,定,定,（4,）,）,股,权,权,无,偿,偿,划,转,转,定,义,义,政,府,府,通,通,过,过,行,行,政,政,手,手,段,段,将,将,上,上,市,市,公,公,司,司,的,的,产,产,权,权,无,无,偿,偿,的,的,划,划,归,归,并,并,购,购,企,企,业,业,的,的,产,产,权,权,重,重,组,组,行,行,为,为,特,点,点,我,国,国,产,产,权,权,重,重,组,组,的,的,一,一,种,种,特,特,殊,殊,方,方,式,式,，,，,一,一,般,般,由,由,地,地,方,方,政,政,府,府,和,和,行,行,业,业,主,主,管,管,部,部,门,门,实,实,施,施,无偿,划,划转,的,的股,权,权性,质,质是,国,国有,股,股,股权,的,的持,有,有者,变,变动,对,对政,府,府或,控,控股,公,公司,没,没有,利,利益,损,损失,（5,）,）,资产,置换,并购,定义,企业,用,用一,定,定价,值,值的,资,资产,，,，并,购,购等,值,值的,优,优质,资,资产,的,的产,权,权交,易,易,行为,特点,资产,置,置换,是,是为,了,了置,换,换出,企,企业,不,不盈,利,利或,盈,盈利,少,少的,资,资产,，,，注,入优,质,质资,产,产，,提,提高,资,资产,质,质量,资产,出,出售,的,的企,业,业资,产,产并,不,不一,定,定是,绩,绩效,差,差的,资,资产,，,，而,是,是一,种资,本,本经,营,营的,理,理念,（6,）,）,二级,市场,并购,定义,企业,通,通过,二,二级,市,市场,收,收购,上,上市,公,公司,的,的流,通,通股,，,，从,而,而获,得,得对,该,该,上市,公,公司,的,的控,制,制权,的,的并,购,购行,为,为,特点,并购,成,成本,比,比较,高,高,完成,并,并购,的,的时,间,间长,不能获得豁,免,免全面收购,企业的并购,方,方向,内容,方向,含义,优点,缺点,横向并购,企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为, 并购竞争对手，获得现成的生,产线，迅速扩大生产能力，实,现规模经济, 利用规模经济降低成本，获得,竞争优势, 容易形成行业垄断，,不利于市场竞争, 企业发展过于集中在,某个行业，提高了行,业的风险性,纵向并购,企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为, 可的原有的生产经营基础上扩,大生产经营范围, 提高企业的专业化规模，有利,于专业化协作, 前向或后向的纵向并购会降低,交易成本, 企业集中在一个行业,发展，提高了行业的,风险性, 发展空间较小,混合并购,企业对与其在产品和市场上或生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为, 帮助企业克服进入新行业的障,碍，降低进入成本, 可充分利用企业间的协同作,用，发挥资源效应, 可降低在单一行业经营的风险, 企业会面对不同的经,营领域，出现新风险, 增加管理跨度，带来,新的管理问题,企业的发展,前,前途,进入成本的,检,检验,获利能力的,评,评估,资产评估,经营风险,企业并购决,策,策的基本原,则,则,并购企业只,有,有彻底考虑,了,了它为被并,购,购的企业,做出什么贡,献,献，而不是,被,被并购企业,能,能为并购,企业做出什,么,么贡献时，,并,并购才会成,功,功；,并购与被并,购,购的企业之,间,间应有共同,的,的文化，或,至,至少在文化,上,上有一定的,联,联系；,并购必须是,情,情投意合；,并购企业必,须,须能够向被,并,并购的企业,提,提供高层管,理,理人员，帮,助,助被并购的,企,企业改善管,理,理；,在并购的第,一,一年内，要,让,让双方的大,批,批管理人员,受,受到破格晋,升,升，使双方,管,管理人员相,信,信，并购为,他,他们提供了,个,个人发展的,机,机会。,企业并购成,功,功的原则,4、合作战,略,略与竞争优,势,势,合作战略的含义,合作战略实际上是企业间形成的战略联盟，这种联盟是一种合作协议。在这种协议下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或组装产成品等。,合作战略的目的,进行技术合作或合作开发有前途的新产,品，在联盟条件下，各个联盟公司可学,到很多东西,提高供应链的效率,获得生产和或市场营销方面的规模经,济,填补它们在技术和制造技能方面的缺口,获得或改善市场准入,资源控制,联合两个或,更,更多公司的,资,资源必须能,够,够产生效益,纯粹市场交,易,易的成本过,高,高或根本不,可,可行,彻底的一体,化,化比联盟的,管,管理模式所,付,付出的成本,更,更高,控制优势：,灵,灵活性资源,专业化分工,：,：合作的静,态,态优势取决,于,于专业化需,求,求和一体化,需,需求的均衡,性,性,取长补短：,合,合作的动态,优,优势来自于,促,促进公司间,的,的技术转移,，,，提供管理,学,学习机会,环境作用,市场环境,技术环境,竞争环境,合作战略的,原,原因,联盟的内在,动,动机,防御,获得市场和,技,技术,确保资源供,应,应,追赶,获取先进技,术,术/管理方,法,法,得到新销售,渠,渠道,公司的市场地位,领先,追赶(随),有关业务的战略地位,核心,边缘,保持,利用公司地,位,位获得最大,收,收益,重组,为该业务创,造,造一些优势,和,和价值，从,而,而以合格价,格,格出售,合作战略的,优,优势与劣势,合作战略的优势, 企业之间建立联盟关系可以使各,联盟公司能够利用它们的竞争能,力共同对准其竞争对手。, 行业领导者建立战略联盟是为了,更有力地反击那些雄心勃勃的竞,争对手，开辟新的市场机会。, 二流公司为了减少同一流公司之,间的竞争差距，又能保持自己的,独立性，也愿意采取合作战略。,合作战略的劣势,企业在关键技能和能力上长期地依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。,第八章,战,战略的评,价,价与选择,战略制定的,程,程序与方法,战略评价,战略选择,1、战略制,定,定的程序与,方,方法,识别和鉴定企业现行的战略,分析外部环境,测定和评估企业自身素质,准备战略方案,评价和比较战略方案,确定战略方案,战略制定的,方,方法,自上而下的,方,方法,自下而上的,方,方法,上下结合的,方,方法,战略小组的,方,方法,2、战略评,价,价,识别当前,的公司战略,检验行,业吸引力,检验竞争力,检验战,略匹配,检验资,源匹配,根据历史业绩与未来业绩排序,确定资源配置顺序与战略方向,制定新的,公司战略,（1）识别,当,当前的公司,战,战略,分析公司多,元,元化程度（,宽,宽/窄?）,，,，每业务单,元,元的销售贡,献,献,是多元化还,是,是无关多元,化,化，或是无,关,关，相关多,元,元化,公司经营范,围,围（本国/,多,多国/全球,）,）,有意向扩张,新,新业务?,有意向放弃,弱,弱势业务?,有提高关键,的,的业务单元,的,的经营绩效,的,的行动?,致力于提高,业,业务单元间,战,战略与资源,匹,匹配，以提,高,高竞争优势?,对现各业务,单,单元的投资,比,比重是多少?,影响长期吸,引,引力的因素,市场规模及,其,其增长率,竞争强度,显现的机会,和,和威胁,季节和周期,性,性因素,资本需求和,其,其他特殊资,源,源的需求,与公司现在,的,的业务存在,战,战略匹配和,资,资源匹配关,系,系,行业获利能,力,力,社会、政治,、,、法规和环,境,境因素,风险和不确,定,定程度,（2）检验,行,行业吸引力,三项检验标,准,准,各项业务的行业,吸,吸引力,各项业务相对其,他,他业务的吸引力,全部业务构成的,整,整体吸引力,相对市场份额,成本的竞争能力,质量和服务上的,能,能力,讨价还价的能力,技术和革新能力,经营业务与行业,成,成功关键因素的,匹,匹配能力,品牌与信誉,相对于竞争对手,的,的获利能力,（3）检验竞争,力,力,（4）检验战略,匹,匹配,企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力,企业内有多少经营业务与,公司多元化进入的其他业,务间有着战略匹配关系,每个经营业务是否与公司,的长期战略很好地吻合,（5）检验资源,匹,匹配,检测公司资源能,否,否满足业务单元,的,的需要,财务上或,战略上,确定各个业务单,元,元的现金流和所,需,需的投资额,金猪(CashHogs)或,金牛(CashCows),投资方案:,投资于有吸引力,的,的(金猪)业务,单,单元,放弃没有长期潜,力,力(金猪)业务,单,单元,确保(金牛)业,务,务单元的竞争地,位,位,（6）根据历史,业,业绩与未来业绩,排,排序,指标,销售增长,利润增长,对公司盈利的贡,献,献大小,对公司投入资金,的,的回报率,现金流的产生,从历史的角度逐,年,年排序,以预测的角度对,未,未来进行排序,（7）确定资源,配,配置的优先顺序,和,和战略方向,提出对每一个业,务,务单元的资源配,置,置方案和优先顺,序,序,对每一个业务单,元,元均提出一个总,体,体战略方向,投资与增长战略,（,（进取性扩张）,加强与防御战略,（,（维持当前市场,地,地位）,改进与重新定位,（,（重大的战略变,化,化）,回收资金与放弃,（,（独立出去并出,售,售）,（8）制定新的,公,公司战略,关键的课题,识,识别,有吸引力的(行,业,业)业务单元是,否,否足够多?,处于行业寿命周,期,期成熟与衰退期,的,的业务单元是否,比,比例太大,会影响公司增长,缓,缓慢,公司的业务对于,季,季节性或经济衰,退,退的依赖是否过,大,大?,公司内中等到弱,的,的业务单元数是,否,否太多?,公司的不同业务,之,之间是否存在资,源,源匹配关系?,是否有足够的金,牛,牛业务支持有潜,力,力的金猪业务成,为,为明星?,公司的核心业务,是,是否可以产生利,润,润和现金流量?,事业组合是否能,使,使公司推进未来,很,很好的市场地位?,影响战略选择的,领,领域,社会领域,包括企业的社会,责,责任及其在社会,中,中的合法性,经营领域,根据企业的目标,，,，选择合适自身,条,条件的经营领域,竞争领域,根据产品生命周,期,期、技术变革和,发,发展，以及实际,存,存在和潜在的竞,争,争者，选择适当,的,的竞争领域,3、战略选择,影响战略选择的,行,行为因素,过去战略的影响,企业对外界的依,赖,赖程度,对待风险的态度,时间因素,竞争者的反应,战略选择矩阵,通过并购从外部增强资源力,企业内部调整资源分配,克服劣势,增强优势,纵向整合,联合性多种经营,转变或压缩,分离,清理,集中（市场渗透）,市场开发,产品开发,创新,横向整合,同心型多种经营,合营,战略聚类模型,竞争地位弱,竞争地位强,市场增长快,市场增长慢,重点集中战略,横、纵向一体化,多种经营,分离、清理,集中,纵向一体化,同心型多种经营,同心型多种经营,联合型多种经营,合资,垂直一体化,单一的集中经营,转变或压缩,重点集中战略,多种经营,与对手合并,分离、清理,