成功的项目经理必备的“硬” 技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,客户 沟通 建设性,成功的项目经理必备的 “硬” 技巧,(,PM2001 : Day-2 ),Edward C.H. Chiou,2005-01-14-2D,“项目,管,管理培,训,训阶梯,”,” 简,介,介,Theories,PMBOK,5,大流程,9大知,识,识点,Operations,25,年30,个,个,成功项,目,目运作,经,经验,Practices,结合人,工,工作业,和,和电脑,的,的大型,项,项目实,际,际演练,成功项目经理,人,人,TOP,项目管理,就是涵盖,Theories（,理论）、,Operations（,运营）、,Practices（,实做）,三个角度的综,合,合性项目管理,训,训练课程,“项目管理培,训,训阶梯” 简,介,介,硬件产品研发,制,制造的项目管,理,理技术,阶梯之六(,PM4001),软件产品研发,的,的项目管理技,术,术,阶梯之五(,PM3001),成功的项目经,理,理必备的“软,”,”技巧,阶梯之四(,PM2051),项目管理对企,业,业成功的意义,阶梯之一(,PM0001),如何运用项目,管,管理技术提升,企,企业效益,阶梯之二(,PM1000,系列),成功的项目经,理,理必备的“硬,”,”技巧,阶梯之三(,PM2001),PM1001,项目进度开展,PM1002,项目风险管理,PM1003,项目质量控制,PM1004,项目合同与采,购,购,TOP,项目经理人,实际运用,知识点入门,“项目管理培,训,训阶梯” 简,介,介,PM2001:,成功的项目经,理,理必备的 “,硬,硬” 技巧。,1. Project-2003,的初始设置(1,H),2. 项目范,围,围描述 (3,H),3. 项目活,动,动排序 (1,H),4. 项目活,动,动期估算 (1,H),5. 项目进,度,度开展 (1,H),6. 项目预,算,算编制 (3,H),7. 项目动,态,态跟踪和控制(4,H),6.,项目预算编制,(,Budget),编制项目的“,预,预算”,和,展开项目的,“,“现金流量”,6.,项目预算编制,(,Budget),项目成本的估,算,算法,A.,分配估算法(,Apportioning),B.,变数估算法(,Parametric Estimating),C.,由下而上估算,法,法(,Bottom-Up Estimating),6,A.,分配估算法,(,Apportioning),“分配估算法,”,” 计算任务,预,预算,先有整个项目,的,的总预算。,依照经验将适,当,当比例的预算,，,，分派给下一,层,层任务当成它,的,的任务预算。,6,B.,变数估算法,(,Parametric),“变数估算法,”,” 计算项目,预,预算,订出资源单位,成,成本（人员工,时,时或组件成本,）,）,依照累积的经,验,验统计数据。,考量竞争条件,的,的高低。,加上企业利润,。,。,乘上项目使用,资,资源的总数量,，,，即为项目预,算,算。,6,C.,由下而上估算,法,法,(,Bottom-Up),“由下而上”,计,计算项目预,算,算,任务内部人工,成,成本 = (各工单位成,本,本,x,各工任务工时),单位成本 =,“,“综合人工,平,平均成本”。,单位成本最好,以,以 “工作日,”,” 为基础。,（,（否则计算机,会,会以每个月20天，将月薪,转,转换成日薪）,任务工时 =,任,任务工期,x,资源分配单位%,6,C.,由下而上估算,法,法,(,Bottom-Up),任务成本 =,任,任务内部人,工,工成本 +,任,任务固定成本,任务的固定成,本,本指的是本任,务,务须要采用的,非,非常规设备。,设备可用年限,超,超过项目期间,时,时，可依年限,比,比例分摊。,6,C.,由下而上估算,法,法,(,Bottom-Up),在现金流量表,中,中，任务的固,定,定成本会被平,均,均分摊到任务,期,期间的每个星,期,期之中。,在现金流量表,中,中，要明确表,达,达资金一次到,位,位的需求时，,最,最好采用里程,碑,碑而不要用任,务,务的做法。,6,C.,由下而上估,算,算法,(,Bottom-Up),项目成本= (各,任,任务成本)+ 项目,固,固定成本,项目固定成,本,本的内容包,含,含：外部人,工,工与设备，,专,专家咨询，,技,技术培训，,材,材料成本等,。,。,在现金流量,表,表中，项目,固,固定成本会,被,被平均分摊,到,到项目期间,的,的每个星期,之,之中。,6,C.,由下而上估,算,算法,(,Bottom-Up),6,C.,由下而上估,算,算法,(,Bottom-Up),6.,实做六,(105,),实做目标,建立 “项目预,算,算表” （,MS-Project）,建立 “项目现,金,金流量表” （,MS-Project）,工具介绍,分组讨论,（30）,成果展示,（30）,提问与答疑,7. 项目动态,跟,跟踪与控制,执行计划好的工,作,作包含:,A.,开工大会,B.,建立项目管理信,息,息系统,C.,张贴项目基准进,度,度表,D.,每周更换工作周,历,历,E.,每日完工份额管,理,理,F.,每日,OB,检查,7,A.,开工大会,开工大会工作重,点,点,公司领导介绍本,项,项目战略目标。,项目经理介绍组,织,织架构。,资深项目成员说,明,明项目产品规格,。,。,资深项目成员说,明,明重要里程碑。,项目经理说明预,算,算经费。,7,B.,建立项目管理信,息,息系统,项目管理信息系,统,统包括,项目数据库。,项目日记。,项目电子谈话室,。,。,项目备份环境与,制,制度。,7,C.,公告项目基准进,度,度表,制作并张贴项目,基,基准进度表,打印项目进度表,。,。,正式公布项目的,基,基准进度表,（,Baseline ）,。,7,C.,公告项目基准进,度,度表,7,D.,每周更换工作周,历,历,更换工作周历的,实,实施,打印每个成员的,工,工作周历。,每周星期一，分,发,发本周的工作周,历,历给所有项目成,员,员。,验收上周的完工,成,成果。,7,D.,每周更换工作周,历,历,7,E.,每日完工份额管,理,理,进展百分比的意,义,义,计划总成品数为,分,分母。,计划工作期间为,分,分母。,预计目标个数为,分,分母。,想象工作难度为,分,分母。,7,E.,每日完工份额管,理,理,进展百分比的提,供,供人,：,由负责该任务的,项,项目成员本人填,写,写。,不可由任何人代,填,填。,7,E.,每日完工份额管,理,理,进展百分比的规,范,范,十段法（10%,为,为单位）或五段,法,法（20%为单,位,位）,完工份额不是用,来,来讨好或欺瞒，,只,只是反映工作的,进,进展。,7,E.,每日完工份额管,理,理,进展百分比的管,理,理意义,成员被困住了。,提供成员何种支,持,持。,公开征求支持者,。,。,了解支持应该何,时,时到位。,7,F.,每日,OB,检查,每日,OB,检查的实施,成员下班恰前，,将,将工作细节与完,工,工分额填入工作,周,周历。,项目经理上班时,，,，收集成员完工,分,分额数字。,项目经理每日将,各,各任务的完工数,字,字输入计算机，,自,自动算出各任务,的,的和项目总体的,完,完工进度运营值,（,（,O）。,7,F.,每日,OB,检查,7,F.,每日,OB,检查,7,F.,每日,OB,检查,项目经理每日计,算,算出项目的完工,进,进度基准值（,B）。,用任务已过完的,日,日子当分子，任,务,务原定的工期当,分,分母。,计算出所有已经,在,在进行中的任务,的,的完工进度基准,值,值。,将各任务的基准,值,值输入计算机软,件,件中，自动计算,出,出各任务的和项,目,目整体的完工进,度,度基准值。,7,F.,每日,OB,检查,7,F.,每日,OB,检查,将,OB,比值登记在公告,的,的项目基准进度,表,表上。,每日检讨,OB,比值，如果落后,立,立即采取对策：,部门三思过程,加班加点,内调公司专家,支,支持,外聘专家支持,紧急外包,7.,实做7,E (60),实做目标,（,MS-Project）,打印项目干特,图,图,打印项目工作,周,周历,建立项目进度,基,基准值环境,计算项目完工,百,百分比,（运营值）,计算项目完工,百,百分比,（基准值）,提问与答疑,经验交流热线,1366-155-5932,edwardch,或,edward,