资源描述
Click to Edit Master Title Style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,47,企业管理系,统,统诊断,- 管理转,型,型计划,-,二零零一年,五,五月二十五,日,日，,广州,目录/,1,前,前 言,2管理诊,断,断的主要发,现,现和建议,3,改,改进建议分,类,类、要求和,里,里程碑,4,企,企业转型,实,实施的成功,要,要素,5 实,施,施项目组织,和,和监控,6,建,建议实施,计,计划,前 言,1,项目启动会,议,议,公司战略确,认,认,营销/分销,战,战略诊断,信息技术策,略,略建议,组织结构诊,断,断,供应链管理,业,业务流程评,估,估,财务管理与,控,控制流程评,估,估,人力资源管,理,理流程评估,产品开发流,程,程评估,实施支持,项目流程,5,12,19,26,02,09,16,23,30,07,14,21,三月,四月,五月,28,03,项目里程碑,战略诊断,组织诊断,流程评估,实施支持,通过与华凌,管,管理层和项,目,目组成员的,共,共同努力，,目,目前项目组,已,已完成了企,业,业管理诊断,工,工作,我们现在位,置,置,公司战略确,认,认,营销/分销,战,战略诊断,信息技术策,略,略建议,组织结构诊,断,断,供应链管理,业,业务评估,财务管理与,控,控制评估,人力资源管,理,理流程评估,新产品开发,流,流程评估,实施支持,产品编码设,计,计,组织结构设,计,计,培训/转型,计,计划,主要模块,诊断,实施支持,项目工作汇,报,报,投入咨询顾,问,问情况,数量,顾问人天数,顾问人数,其中：,4级以上顾,问,问,250人天*,12人,8人,* 初步,估,估算，不包,括,括加班时间,* 超过,项,项目预算的230人天,由于大量人,员,员的投入，,项,项目组在完,成,成企业管理,诊,诊断的基础,上,上已开展了,部,部分实施支,持,持工作,如,如组织结构,设,设计等,区域性品牌,，,，竞争能力,较,较弱,国内空调行,业,业第二梯队,国内市场为,主,主，开始进,入,入国际市场,管理基础薄,弱,弱,管理效率和,能,能力还较弱,未来的华凌,空,空调,国内空调行,业,业领先者之,一,一,全国及国际,性,性品牌，较,强,强的竞争能,力,力,共同拓展国,内,内国际两个,市,市场,卓越的组织,管,管理和运作,能,能力,管理基础扎,实,实，效率高,实现股东价,值,值最大化,华凌空调应,该,该认真分析,管,管理诊断发,现,现的问题，,利,利用ERP,和,和PDM的,管,管理工具，,通,通过企业转,型,型实施，建,立,立国际一流,的,的企业,企业管理转型,管理信息技术的应用,现在的华凌,空,空调,管理诊断的,主,主要发现和,建,建议,2,公司战略确,认,认,营销/分销,战,战略诊断,信息技术策略/,产,产品编码,组织结构诊断,供应链管理,财务管理与控制,人力资源管理流,程,程,新产品开发流程,公司战略,公司还没有明确,的,的公司使命和发,展,展目标陈述,集团公司仍未制,定,定公司中长期(5年)发展战略,规,规划,华凌空调未来的,目,目标市场定位和,发,发展策略不够清,晰,晰,公司战略目标还,没,没有落实到具体,业,业务部门,公司发展战略在,公,公司内部缺乏有,效,效沟通和宣传,营销战略,.现有营销网络,无,无法支持公司近,期,期和中期国内销,售,售目标的实现,缺乏系统的营销,策,策略确保公司产,品,品差异化策略的,实,实施,市场研究和策划,能,能力弱,营销渠道和网络,建,建设不足,营销队伍的数量,和,和素质不足以满,足,足公司营销目标,的,的实现,企业管理体系诊,断,断的主要发现(1),主要发现,主要建议,尽快制定明确的,公,公司战略,组织制定公司中,长,长期规划,制定针对国内外,市,市场制定明确的,策,策略,将公司战略目标,落,落实到具体的业,务,务部门,增强公司战略沟,通,通,尽快明确近期和,中,中期销售目标,制定明确的渠道,发,发展策略和计划,针对适应差异化,策,策略的销售政策,强化营销队伍的,建,建设,建立和整合市场,策,策划和宣传,IT,策略诊断,华凌空调已建立,一,一定的信息管理,体,体系，但还很不,完,完善,现有几套系统软,件,件中，有的需要,更,更换，有的需要,扩,扩展增强,在硬件方面，需,要,要增加服务器，,PC,和网络通信设备,现有IT职能仅,仅,仅局限于系统的,维,维护和管理，用,户,户支持、应用软,件,件支持、系统实,施,施功能分散到各,部,部门，MIS资,源,源共享程度不高,，,，IT人员不足,产品编码体系,存在四种编码(,技,技术、财务、库,管,管及条形码)，,缺乏零部件分类,和,和检索工具,编码职责不清晰,，,，编码产生部门,分,分散,. 导致,编号错误、滞后,与,与信息不足现象,严,严重,缺乏统一和集成,的,的IT支撑系统,管,管理设计、生产,与,与销售流程,无法提供工作人,员,员足够的产品及,材,材料信息,企业管理体系诊,断,断的主要发现(2),主要发现,主要建议,建立以流水号为,主,主的流水码,建立反映产品及,材,材料等各种属性,的,的信息库,在ERP,及PDM系统中,建,建立各种属性信,息,息的查询功能,成立编码清理小,组,组，制定编码细,则,则,尽快清理有关有,关,关数据,对公司总体,IT,策略进行审议和,决,决策,确立,IT,部门的主要职责,，,，统筹公司IT,系,系统及信息的管,理,理,尽快招聘和充实,IT,人员,确定ERP,实施行动计划,建立业务驱动为,主,主的准事业部组,织,织结构,建立明确的责任,中,中心负责制,强化战略管理功,能,能(企业策划、,人,人力资源、成本,管,管理、营销策划,、,、产品策划等),建立完善的核心,管,管理流程,同时完善考核激,励,励机制,组织结构,典型的直线职能,制,制组织结构,部门间的协作和,沟,沟通是目前公司,组,组织管理的最大,问,问题,基础管理薄弱，,管,管理手段落后,人才队伍建设不,足,足，无法满足公,司,司发展的需要,缺乏对信息的收,集,集和处理，部门,间,间信息流通和共,享,享差,考核和奖惩制度,不,不健全,供应链管理,由于缺乏销售预,测,测和系统的生产,计,计划管理，导致,生,生产计划经常变,动,动,对库存结构缺乏,有,有效的分析，大,量,量滞销产品库存,部分供应商产品,质,质量严重影响生,产,产效率和产品质,量,量,日生产量大幅波,动,动，生产设施利,用,用率低,销售定单和价格,体,体系复杂，总部,与,与各中转库信息,沟,沟通差,企业管理体系诊,断,断的主要发现(3),主要发现,主要建议,强化市场预测能,力,力，采用生产计,划,划“冻结期”,或,或销售定单制,建立有效的库存,控,控制体系,加强供应商的评,估,估，优化供应商,结,结构,优化质量检验方,法,法和程序，加快,出,出入库过程,优化销售定单管,理,理程序,人力资源管理,人力资源战略与,公,公司战略发展未,能,能有效结合,人力资源管理部,门,门定位偏低，职,权,权有限,人力资源管理功,能,能与整体框架仍,需,需完善,人力资源部门员,工,工数量，专业性,需,需加强,人力资源管理无,信,信息系统支持,财务管理与控制,财务部门职能定,位,位过低，部门发,展,展目标不明确,现有财务管理报,告,告的质量和及时,性,性无法充分满足,各,各业务部门决策,支,支持的需求,缺乏统一的预算,管,管理和控制的行,为,为准则，预算对,管,管理行为的控制,较,较差,未能根据公司的,战,战略目标和风险,定,定期检阅内部控,制,制程序，行为控,制,制是财务部目前,的,的主要控制方式,尚未形成完善的,成,成本管理体系，,无,无法支持有效的,成,成本控制。,企业管理体系诊,断,断的主要发现(4),主要发现,主要建议,确定人力资源在,公,公司的定位，,明,明确其职责，并,给,给予清晰授权,完善人力资源管,理,理功能,根据新的组织结,构,构，完成人力资,源,源部门重建,适当时候，实施,人,人力资源信息系,统,统,实现财务管理向,决,决策支持功能的,转,转变,重新定制报告要,求,求以适应业务部,门,门的需求,制定预算编制和,控,控制的行为准则,，,，进行及时和定,期,期的预算完成情,况,况检阅,实行战略目标、,风,风险和控制程序,的,的评估程序，审,阅,阅内部管理控制,程,程序,完善成本管理体,系,系，建立持续的,成,成本控制流程。,新产品开发管理,流,流程,新产品开发项目,管,管理概念已文件,化,化，但项目负责,人,人缺乏相应的职,责,责和权限去管理,项,项目进度和对人,员,员进行评估,也,缺,缺乏项目管理技,能,能,没有完全定义和,文,文件化商业计划(如目标细分市,场,场预测，关键客,户,户需求和特定业,绩,绩指标)及现有,新,新产品开发早期,阶,阶段计划(如项,目,目里程碑,缺乏主要客户和,供,供应商的参与，,影,影响产品开发的,命,命中率和进度,新产品试产/投,产,产计划与产品开,发,发计划脱节，一,次,次试产成功率低,没有详细的新产,品,品投放计划,没,有,有将市场投放计,划,划作为新产品开,发,发整体计划中的,一,一个重要环节加,以,以审核,企业管理体系诊,断,断的主要发现(5),主要发现,主要建议,建立有效的项目,管,管理体系和运作,机,机制,，加强新产品开,发,发过程的控制(,里,里程碑评价),建立新产品开发,实,实施前的产品策,划,划和评价体系，,加,加强对目标市场,需,需求的研究,制定详细的新产,品,品开发商业计划,和,和实施计划,制定完善的新产,品,品开发管理流程,，,，实现与产品投,产,产和产品市场推,广,广的无缝隙结合,主要建议举措领,域,域,通过以上一系列,的,的转型策略举措,，,，可以帮助华凌,空,空调提高经营效,益,益和管理能力,Priority Improvement,公司,总体,战略,市场营销策略,海外市场策略,IT,总体策略,产品编码体系,组织结构变革,供应链管理,财务管理与控制,人力资源管理,产品开发管理,降低成本,产品差异化,提高销售收入,提高基础管理水平,提高组织管理能力,促进ERP,顺利实施,发挥ERP/PDM,实施效益,提高经营效益和管理能力,ERP,实,施,准,备,实施项目分类和,里,里程碑要求,3,根据建议的不同,类,类型，我们所有,建,建议进行了以下,分,分类，以帮助我,们,们明确其重要性,中长期措施,优先实施,(ERP,实施之前),产品编码体系,组织结构变革,供应链管理,Priority Improvement,公司,总体,战略,市场营销策略,海外市场策略,IT,总体策略,财务管理与控制,人力资源管理,产品开发管理,战略性建议,-近期(1年内),-中长期,组织变革,-组织结构,-管理模式,-管理流程,流程改进,-销售预测与计划,-销售定单处理,-生产与库存管理,-采购管理,-成本管理,-产品开发管理,-人力资源管理,管理系统,- PDM,- ERP,实施准备,- ERP 实施,主要改进建议分类,ERP,实,施,准,备,产品编码体系,组织结构变革,供应链管理,不同类型建议的,目,目标和主要里程,碑,碑,中长期战略性建,议,议,短期战略性建议,组织管理变革,短期流程改进建,议,议,中长期流程改进,建,建议,管理系统实施建,议,议,目标要求,主要里程碑,明确负责人和,时,时间要求,明确负责人和,时,时间要求,制定行动计划,明确负责人和,时,时间要求,制定详细行动,计,计划,明确负责人和,时,时间要求,制定详细行动,计,计划,明确负责人和,时,时间要求,明确负责人和,时,时间要求,制定详细行动,计,计划,根据管理层要,求,求,讨论，审议和,决,决策,实施推进及效,果,果跟踪,讨论，审议和,决,决策,行动计划(见,项,项目行动细则),内部研讨,行动计划(见,项,项目行动细则),根据管理层要,求,求,审议和决策,行动计划(见,项,项目行动细则),根据我们的分,析,析发现，原有,的,的项目之间有,许,许多关联性，,如,如许多流程改,进,进建议都与组,织,织结构有关,为了便于项目,管,管理和实施推,进,进，我们对相,关,关性强的领域,进,进行了重新归,纳,纳分类，,具体如下,策略性项目,1.公司发展,战,战略制定2.国内营销,战,战略制定,IT,及其相关项目,3,.IT,策略及ERP,实,实施4.产品编码体,系,系,组织变革项目,5.组织结构变,革,革和管理流程(包括流程评,估,估涉及的有关,组,组织改进),业务流程改进,6.供应链管理,流,流程7.财务管理和,控,控制流程8.人力资源,管,管理流程9.新产品开,发,发管理流程,不同类型建议,的,的目标和主要,里,里程碑,公司发展战略,制,制定项目,目标:,制定明确的公,司,司使命/目标,，,，中长期发展,计,计划并分解到,具,具体的业务部,门,门,负责人:,集团公司和公,司,司管理层,制定华凌空调,使,使命/目标陈,述,述,评价指标,重要性/效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作任务,制定华凌空调5年业务规划,转型项目-1,新业务规划,主要市场/产,品,品销售目标,生产能力规划,财务目标,产品开发规划,人力资源规划,年内,制定国内业务,发,发展规划(目,标,标市场、营销,网,网络和队伍等),制定国际市场,开,开拓计划(区,域,域市场、客户,开,开发和队伍等),明确国内OEM,策略,年内,明确中短期产,品,品开发计划,高,高,国内营销战略,项,项目,目标:,制定明确的国,内,内营销目标、,策,策略、措施和,行,行动计划(下,一,一冷冻年度),，,，确保公司目,标,标的实现,负责人:,公司管理层和,国,国内业务部,全面分析国内,市,市场需求和华,凌,凌空调的市场,定,定位,评价指标,重要性/效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作任务,制定华凌空调,下,下一冷冻年度,的,的营销计划,转型项目-2,总体策略和目,标,标,分解到区域、,月,月度和产品的,销,销售计划,客户(批发商,、,、终端网点及,服,服务网点)发,展,展计划,营销队伍(业,务,务员、促销员,及,及服务人员),发,发展计划,制定差异化的,销,销售政策和销,售,售模式,制定与总体策,略,略一致的市场,营,营销和推广计,划,划,8-10月,国内市场不同,区,区域的需求变,化,化,主要竞争对手,的,的营销策略(,强,强项和弱项),华凌空调的市,场,场基础(市场,份,份额、渠道、,队,队伍等)市场,定,定位,高,8-10月,8-9月,8-10月,高,高,公司IT策略/ERP实施,准,准备,目标:,确定公司IT,发展策略规划,，,， 并与集团,公,公司IT策略,保,保一致,负责人:,公司管理层，,集,集团IT部，,空,空调公司IT,部,部门,对公司IT,策略方案进行,审,审议和决策,(建议与集团IT总监进一,步,步沟通),评价指标,重要性/效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作任务,确立,IT,部门的主要职,责,责，统筹公司IT系统及信,息,息的管理,转型项目-3,尽快招聘和充,实,实,IT,人员,确定ERP,实施行动计划,6月前,高,9月前,ERP软件的,谈,谈判和购买,确定ERP,实施顾问,高,6月底,6月15日,高,高,确定ERP,实施项目组并,完,完成有关准备,6月15日,6月15日,8月底,建议的IT策,略,略实施计划,来源: PwC分析,09. PDM,系统核心功能实施,10. PDM,系统扩展功能实施,PDM,系统实施,16. 数据,仓库系统实施,17. 决策模型研究,18. 外部信息管理,19. 决策支持系统实施,2001,2002,2003,20. 电子,商务战略,21. B2B,实施,22. B2C,网上销售/网上采购实施,23.,CRM,战略,23. CRM系统选择与实施,24. 产品信息化战略,03. ERP,核心功能详细项目范围定义,04. 签署ERP实施服务合同,05. 评估、购买、安装mySAP.com软硬件,06. 网络改造与升级,07. ERP,核心功能实施,08. ERP扩展功能实施,01. 决定IT,部门组织机构,02. 搭建ERP核心功能实施项目组,11. ERP/PDM系统整合,12. 同海关系统对接,13. 同银行系统对接,14. 同海外系统对接,15. 供应链管理,ERP,系统实施,系统集成,决策支持系统,电子商务,IT组织,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,实施顺序应随发展情况做调整,2004,Q1,Q2,项目,成本,(万RMB),0-50 50-100 100-300 300,重点,BACK-UP,转型项目-3,华凌空调ERP项目准备阶,段,段工作计划,BACK-UP,转型项目-3,产品编码体系,实,实施,目标:,利用新的编码,体,体系统一公司,产,产品、零部件,和,和材料编码，,完,完成旧编码的,清,清理和新旧编,码,码对照,负,责,责,人,人:,冯,总,总,牵,牵,头,头,，,，,相,相,关,关,部,部,门,门,配,配,合,合,，,，,编,编,码,码,实,实,施,施,小,小,组,组,负,负,责,责,实,实,施,施,对,编,编,码,码,方,方,案,案,的,的,选,选,择,择,评,价,价,指,指,标,标,重,要,要,性,性/,效,效,益,益,时,间,间,要,要,求,求,ERP,的,风,风,险,险,主,要,要,工,工,作,作,任,任,务,务,成,立,立,编,编,码,码,方,方,案,案,实,实,施,施,小,小,组,组,转,型,型,项,项,目,目-4,制,定,定,编,编,码,码,细,细,则,则,及,及,信,信,息,息,码,码,编,编,码,码,方,方,式,式,设,计,计,部,部,门,门,成,成,品,品/,零,零,部,部,件,件,数,数,据,据,清,清,理,理,6,月,月,前,前,高,6,月,月,前,前,确,定,定,编,编,码,码,位,位,数,数,和,和,结,结,构,构(,流,流,水,水,码,码),确,定,定,主,主,要,要,产,产,品,品,属,属,性,性,信,信,息,息,内,内,容,容,制,定,定,实,实,施,施,计,计,划,划,方,方,案,案,财,务,务,、,、,仓,仓,储,储,部,部,门,门,数,数,据,据,清,清,理,理,PDM/ERP,系,统,统,集,集,成,成,高,6,月,月15,日,日,与,PDM,一,致,致,与,ERP,一,致,致,与,ERP,一,致,致,高,高,组,织,织,结,结,构,构,变,变,革,革,和,和,管,管,理,理,流,流,程,程,目,标,标:,确,保,保,整,整,个,个,企,企,业,业,组,组,织,织,变,变,革,革,的,的,顺,顺,利,利,实,实,施,施,，,，,减,减,少,少,变,变,革,革,风,风,险,险,和,和,过,过,渡,渡,期,期,对,对,业,业,务,务,的,的,影,影,响,响,负,责,责,人,人:,公,司,司,管,管,理,理,层,层,和,和,组,组,织,织,变,变,革,革,实,实,施,施,小,小,组,组,，,，,由,由,陈,陈,总,总,总,总,负,负,责,责,实,施,施,准,准,备,备,工,工,作,作,评,价,价,指,指,标,标,最,高,高,决,决,策,策,层,层,对,对,改,改,革,革,方,方,案,案,进,进,行,行,讨,讨,论,论,、,、,审,审,议,议,和,和,决,决,策,策,成,立,立,组,组,织,织,变,变,革,革,领,领,导,导,小,小,组,组,和,和,实,实,施,施,工,工,作,作,组,组,确,定,定,主,主,要,要,部,部,门,门/,中,中,心,心,负,负,责,责,人,人,实,施,施,工,工,作,作,组,组,编,编,制,制,详,详,细,细,的,的,职,职,责,责,描,描,述,述,制,定,定,详,详,细,细,的,的,管,管,理,理,业,业,务,务,流,流,程,程,制,定,定,明,明,确,确,的,的,考,考,核,核,与,与,激,激,励,励,机,机,制,制,重,要,要,性,性/,效,效,益,益,时,间,间,要,要,求,求,ERP,的,风,风,险,险,主,要,要,工,工,作,作,任,任,务,务,全,面,面,实,实,施,施,推,推,进,进,转,型,型,项,项,目,目-5,公,司,司,管,管,理,理,层,层,审,审,议,议,和,和,批,批,准,准,改,改,革,革,行,行,动,动,方,方,案,案,中层管理,人,人员改革,咨,咨询会,组织改革,实,实施动员,大,大会,确定改革,沟,沟通渠道,主要岗位,人,人员竞争,上,上岗,对主要管,理,理人员技,能,能培训,变革过程,及,及进度的,控,控制,8月中旬,8-9月,高,高,高,高,供应链管,理,理流程优,化,化,目标:,完善和优,化,化整个企,业,业供应链,管,管理流程,，,，确保ERP的顺,利,利实施，,建,建立相应,的,的流程评,价,价指标/,目,目标,负责人:,供应链流,程,程改进项,目,目组,建立销售,预,预测管理,流,流程，优,化,化定单管,理,理流程,评价指标,重要性/,效,效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作,任,任务,改进生产/供应计,划,划流程，,实,实施生产,计,计划“冻,结,结期”,或,或销售定,单,单制,转型项目-6,8月底,8月底,改进生产,和,和设备管,理,理,改进采购,及,及供应商,管,管理,建立有效,的,的库存控,制,制体系,建立供应,商,商资格评,价,价体系,建立供应,商,商交货周,期,期和最小,定,定货量数,据,据库,根据供应,商,商产品质,量,量和服务,优,优化供应,商,商数量结,构,构,建立各类,产,产品分时,段,段的库存,范,范围,建立定期,的,的库存量,和,和库存结,构,构分析,加强与质,检,检的配合,加,加快出入,库,库时间,优化生产,组,组织方式,，,，逐渐向,小,小批量生,产,产方式,改变物料,配,配送方式,建立严格,的,的领料程,序,序,加强设备,保,保养和管,理,理,建立供应,链,链管理目,标,标体系(,如,如BOM,清,清单/定,额,额准确率,等,等),高,高,高,高,财务管理,和,和控制流,程,程优化,目标:,建立和完,善,善财务管,理,理和控制,流,流程，实,现,现对公司,运,运作状况,的,的有效跟,踪,踪和控制,负责人:,公司管理,层,层和财务,管,管理小组,建立和完,善,善业务及,财,财务预算,制,制定、分,析,析和控制,流,流程,评价指标,重要性/,效,效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作,任,任务,建立完善,的,的成本管,理,理体系,转型项目-7,建立完善,的,的材料成,本,本定额,建立合理,的,的成本分,摊,摊模型,确定半成,品,品的计划,价,价格,定期的成,本,本分析,强化库存,盘,盘点的管,理,理,将成本控,制,制纳入考,核,核指标,整合公司,年,年度业务,计,计划和财,务,务预算,将年度预,算,算分解到,月,月度和季,度,度,编制现金,预,预算(月/周),定期对预,算,算执行情,况,况进行分,析,析和检讨,制定预算,管,管理手册,高,高,中,中,年内,年内,人力资源,管,管理流程,目标:,建立完善,的,的人力资,源,源管理体,系,系,，确保公,司,司战略目,标,标的实现,负责人:,公司管理,层,层和人力,资,资源部门,，,，各部门,负,负责人配,合,合,建立人力,资,资源规划,与,与政策流,程,程,评价指标,重要性/,效,效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作,任,任务,完善招聘,和,和录用流,程,程,转型项目-8,完善和改,进,进薪酬福,利,利与激励,管,管理流程,完善和改,进,进员工发,展,展与培训,管,管理流程,年内,建立员工,谴,谴任与退,任,任流程,建立人力,资,资源信息,管,管理体系,高,高,年内,待定,中,待定,新产品开,发,发管理流,程,程,目标:,建立完善,的,的整合新,产,产品开发,全,全过程的,产,产品开发,管,管理流程,负责人:,公司管理,层,层和研发,中,中心，各,部,部门配合,完善新产,品,品开发项,目,目管理制,度,度,评价指标,重要性/,效,效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作,任,任务,建立新产,品,品开发效,率,率/效果,评,评价指标(如命中,率,率，试产,合,合格率等),转型项目-9,建立新产,品,品开发策,划,划与规划,管,管理流程,建立项目,里,里程碑管,理,理制度,8月底,建立新产,品,品推广管,理,理流程，,并,并整合到,新,新产品开,发,发管理流,程,程中,整合战略供,应,应商到新产,品,品开发流程,高,高,8月底,企业转型实,施,施的成功要,素,素,4,企业实施变,革,革的目的是,提,提高企业组,织,织管理能力,、,、运作效率,和,和客户满意,度,度,员工思维模,式,式改变,企业,组织能力,员工治理结,构,构改变,员工能力改,变,变,变革成功要,素,素,具体特点,广泛的交流,沟,沟通(新的,远,远景目标),各个层次员,工,工的参与,针对性的培,训,训,感到有变革,的,的必要,对未来前景,有,有明确的目,标,标,变革能提高,客,客户满意度,，,，但却不增,加,加工作量或,工,工作人员,不指望变革,能,能立竿见影,人们有适应,变,变革所必需,的,的技能和信,息,息,不会出人意,料,料,企业变革计,划,划实施的重,点,点是有关组,织,织结构和人,力,力资源管理,的,的沟通,人事安排,选拔及任命,流,流程,管理人事冲,突,突或抱怨,确定培训需,要,要和培训方,式,式,培训实施,更新员工职,业,业发展计划,组织结构,设计组织结,构,构,制定岗位描,述,述和素质要,求,求,确保组织结,构,构的可操作,性,性,交流沟通,准备交流沟,通,通计划,准备交流沟,通,通材料,人员,指导变革领,导,导能力,股东期望值,管,管理,明确并计划,有,有关行为管,理,理,组织有关行,为,为转变活动,计划实施,企业变革计,划,划及其实施,制定变革实,施,施计划,确定实施支,持,持资源,为此必须制,定,定一个高层,次,次的变革蓝,图,图以显示它,们,们之间的相,互,互关系,重新安排或,对现有岗位,的,的支持,内部交流,沟,沟通,培训,人事变化,股东价值,管,管理*,改革动员,会,会*,中高层干,部,部咨询会*,组织结构,确认组织,结,结构,岗位描述,人员的选,择,择或重新,选,选拔*,(,包括招聘),1:1,交流*,主要培训,实,实施*,分析准备,设计培训,内,内容和课,程,程,评估企业,变,变革准备,情,情况,基层变革,调,调查,*,每一次交,流,流都会提,供,供大量的,反,反馈信息,跟踪指导,设定目的/目标,*,建立有效,的,的反馈机,制,制,企业转型,计,计划,核心人员,的,的,留任计划,方案,公布,改革团队,建,建设,准备并指,导,导变革领,导,导,变革实施,目前应优,先,先考虑的,问,问题是公,司,司管理层,对,对建议实,施,施方案进,行,行审议决,策,策，并组,织,织人员进,行,行实施,支持转型,项,项目的全,面,面实施,支持并审,议,议建议的,组,组织结构,，,，确保组,织,织管理理,念,念和管理,方,方法的一,致,致性,支持并审,议,议企业转,型,型的每一,部,部分及其,整,整合的,实施计划,支持并审,议,议企业转,型,型项目沟,通,通/实施,计,计划,，,确保计划,的,的有效实,施,施,建立并管,理,理整合的,变,变革实施,计,计划,公司高层的充分沟通,中层干部的动员会/沟通咨询,确保应用组织管理原则在所有项目的一致性,针对所有工作项目的人力资源分析,针对所有工作项目的主要培训计划,实施过程中的成就和风险分析,成功的企,业,业转型和,竞,竞争力提,升,升,实施项目,组,组织和监,控,控,5,业务流程,改,改进实施,企业管理,体,体系诊断,ERP实,施,施,全面调查,分,分析,分析存在,的,的主要问,题,题,引入最佳,实,实践模式,提出改进,建,建议,提出实施,计,计划建议,待定,待定,制定实施,计,计划,参与重要,会,会议,必要的培,训,训,里程碑控,制,制,提供详细,资,资料,参与讨论,，,，提供建,议,议,负责制定,具,具体的行,动,动计划,负责改进,建,建议的实,施,施,定期的进,度,度控制会,议,议,定期的效,果,果分析,华凌空调,PwC,咨询顾问,时间,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,随着管理,二,二期工程,的,的进一步,深,深入，在,下,下阶段的,工,工作将主,要,要由华凌,空,空调中高,层,层管理人,员,员负责推,进,进，普华,永,永道将提,供,供一定支,持,持,我们建议,一,一个三层,的,的项目小,组,组结构来,执,执行和管,理,理项目,项目角色,和,和责任,指导和监,督,督,重要决策,日常项目,组,组织协调,有,有关会议,项目进度,管,管理和效,果,果跟踪,公司董事,会,会,陈 总,梁 总,叶真文,常,常务副总,经,经理,苏宁远助,理,理总经理,决策委员,会,会,项目管理,IT,及ERP,实,实施,战略制定,业务流程,改,改进,陈荣祥,徐永华,其他待定,顾问支持,小,小组,提供指导,和,和咨询意,见,见,参与重要,沟,沟通会议,实施进度,和,和效果跟,踪,踪,组织变革,制定详细,的,的行动计,划,划,负责项目,的,的具体实,施,施推进,汇报项目,进,进展及效,果,果,待定,待定,待定,待定,根据不同,项,项目要求,，,，必须落,实,实到具体,的,的负责人,和,和部门,负责人,主要成员,公司战略,分销战略,战略诊断,IT策略/ERP,组织管理,变,变革,供应链,管理控制,业务流程,改进,人力资源,产品开发,待定,产品编码,IT,技术,参与部门,对于转型,项,项目的实,施,施必须建,立,立严格的,监,监控体系,和,和适当的,奖,奖惩措施,，,，才能保,证,证项目推,进,进进度和,质,质量,企业转型,总,总体实施,计,计划,各分项目,行,行动计划,和,和里程碑,各分项目,实,实施推进,定期里程,碑,碑检讨,调整行动,方,方案,决策委员,会,会,(项目协,调,调管理),批准,进度和效,果,果跟踪,汇报,批准,汇报,反馈,改革,效果,奖惩措施,建议实施,计,计划,6,整合的企,业,业转型策,略,略实施计,划,划(1),来源: PwC,分,分析,对公司IT,策略方案进行审,议,议和决策,确定IT部门的,主,主要职责，统筹IT系统及信息,管,管理,招聘和充实IT,人,人员,确定ERP实施,计,计划,ERP软件的谈,判,判和购买,确定ERP咨询,顾,顾问,确定ERP实施,项,项目组和有关准,备,备,6月,7,月,8,月,分析国内市场需,求,求和华凌空调的,市,市场地位,制定华凌空调下,一,一年度的营销计,划,划,制定差异化的销,售,售政策和销售模,式,式,制定市场营销和,推,推广计划,制定华凌空调使,命,命/目标,华凌空调5年业,务,务规划,国内业务发展规,划,划,国际业务发展规,划,划,国内OEM,策略,中短期产品开发,计,计划,公司,发展,战略,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9,月,W1,W2,对,编,编,码,码,方,方,案,案,的,的,选,选,择,择,成,立,立,编,编,码,码,实,实,施,施,小,小,组,组,制,定,定,编,编,码,码,细,细,则,则,及,及,信,信,息,息,码,码,编,编,码,码,方,方,式,式,设,计,计,部,部,门,门,成,成,品,品/,零,零,部,部,件,件,数,数,据,据,清,清,理,理,财,务,务,、,、,仓,仓,储,储,部,部,门,门,数,数,据,据,清,清,理,理,PDM/ERP,系,统,统,整,整,合,合,国,内,内,营,销,销,战,略,略,IT,战,略,略,ERP,实,施,施,准,备,备,产,品,品,编,码,码,体,系,系,W3,整,合,合,的,的,企,企,业,业,转,转,型,型,策,策,略,略,实,实,施,施,计,计,划,划(2),建,立,立,供,供,应,应,链,链,管,管,理,理,目,目,标,标,体,体,系,系,建,立,立,销,销,售,售,预,预,测,测,管,管,理,理,流,流,程,程,，,，,并,并,优,优,化,化,定,定,单,单,管,管,理,理,流,流,程,程,改,进,进,生,生,产,产/,供,供,应,应,计,计,划,划,流,流,程,程,改,进,进,采,采,购,购,及,及,供,供,应,应,商,商,管,管,理,理,建,立,立,有,有,效,效,的,的,库,库,存,存,管,管,理,理,控,控,制,制,体,体,系,系,改,进,进,生,生,产,产,和,和,设,设,备,备,管,管,理,理,6,月,月,7,月,8,月,对,组,组,织,织,结,结,构,构,方,方,案,案,进,进,行,行,讨,讨,论,论,、,、,审,审,议,议,和,和,决,决,策,策,成,立,立,变,变,革,革,实,实,施,施,小,小,组,组,和,和,工,工,作,作,组,组,制,定,定,详,详,细,细,的,的,职,职,责,责,描,描,述,述,制,定,定,详,详,细,细,的,的,管,管,理,理,业,业,务,务,流,流,程,程,全,面,面,实,实,施,施,推,推,进,进,实,施,施,过,过,程,程,控,控,制,制,和,和,效,效,果,果,跟,跟,踪,踪,组,织,织,结,构,构,变,革,革,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9,月,W1,W2,建,立,立,和,和,完,完,善,善,业,业,务,务,及,及,财,财,务,务,预,预,算,算,制,制,定,定,、,、,分,分,析,析,和,和,控,控,制,制,流,流,程,程,建,立,立,完,完,善,善,的,的,成,成,本,本,管,管,理,理,体,体,系,系,供,应,应,链,链,管,理,理,流,程,程,优,化,化,财,务,务,管,理,理,W3,完,善,善,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,项,项,目,目,管,管,理,理,制,制,度,度,建,立,立,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,效,效,率,率/,效,效,果,果,评,评,价,价,指,指,标,标,建,立,立,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,策,策,划,划,与,与,规,规,划,划,管,管,理,理,流,流,程,程,建,立,立,项,项,目,目,里,里,程,程,碑,碑,管,管,理,理,制,制,度,度,建,立,立,新,新,产,产,品,品,推,推,广,广,管,管,理,理,流,流,程,程,整,合,合,战,战,略,略,供,供,应,应,商,商,到,到,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,流,流,程,程,建,立,立,人,人,力,力,资,资,源,源,规,规,划,划,与,与,政,政,策,策,流,流,程,程,完,善,善,招,招,聘,聘,和,和,录,录,用,用,流,流,程,程,完,善,善,和,和,改,改,进,进,薪,薪,酬,酬,福,福,利,利,与,与,激,激,励,励,管,管,理,理,流,流,程,程,完,善,善,和,和,改,改,进,进,员,员,工,工,发,发,展,展,与,与,培,培,训,训,管,管,理,理,流,流,程,程,建,立,立,员,员,工,工,谴,谴,任,任,与,与,退,退,任,任,流,流,程,程,建,立,立,员,员,工,工,谴,谴,任,任,与,与,退,退,任,任,流,流,程,程,建,立,立,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,信,信,息,息,系,系,统,统,整,合,合,的,的,企,企,业,业,转,转,型,型,策,策,略,略,实,实,施,施,计,计,划,划(3),来,源,源:PwC,分,分,析,析,6月,7,月,8,月,人力,资源,管理,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9,月,W1,W2,新产品,开发,管理,流程,W3,下一步工,作,作：实施,推,推进过程,审核和批,准,准企业转,型,型计划,确定项目,负,负责人和,参,参与成员,及,及部门,制定详细,的,的行动计,划,划,确定改进,效,效益指标,公司管理,层,层,公司管理,层,层,实施小组,和,和参与部,门,门,具体实施,工,工作开展,效果和进,度,度跟踪,实施小组,和,和参与部,门,门,下一步工,作,作：制定,详,详细的行,动,动计划,编号.,详细行动,计,计划,责任人,时间期限,主要目标/里程碑,分项目名,称,称：,分项目负,责,责人：,1.1,项目编号,主要效益,指,指标(定,量,量和定性),当前值,时间1,分项目名,称,称：,分项目负,责,责人：,1.1,时间2,时间3,时间4,下一步工,作,作：确定,改,改进效益,指,指标,问 题,？,？,
展开阅读全文