读管理的实践谈公司的管理PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,读,管理的实践,谈公司的管理,前言,管理大师彼得,德鲁克（,Peter F.Drucker,）,1909,年生于维也纳，,1937,年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”,管理的实践,（,The Practice Of Management,）一书于,1954,年,11,月,6,日首次在美国出版,半个世纪以来，该书对企业界影响深远，,GE,、,IBM,等百年公司是书上原则的实践者，也是市场上的成功者,德鲁克在自序中写道：有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属：“如果你只读一本管理书籍，那么就读,管理的实践,好了。”,德鲁克关于企业需要设定绩效和成果目标的八大领域市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任，得到了美国商界和媒体的广泛认同。美国,财富,杂志评选“美国最受尊敬的公司”和“世界最受尊敬的公司”都基于此。,读,管理的实践,贯穿,管理的实践,全书三条主线：,管理企业,管理管理者,管理员工和工作,德鲁克的三个经典问题：,我们的事业是什么？,我们的事业将是什么？,我们的事业究竟应该是什么,也就是说：企业的目的是什么？,读,管理的实践,管理企业,读,管理的实践,管理企业,企业的目的是“创造顾客”,我们的事业由,消费者,决定，并非由生产者决定,我们的事业由,顾客,购买产品或服务时获得满足的,需求,决定企业的目的存在于企业本身之外,读,管理的实践,管理企业,企业的两项基本职能：营销和创新,以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,“今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？”能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是,持续成长的公司,和只能搭上经济繁荣和产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。（,p47,）,读,管理的实践,管理企业,德鲁克认为，创新出现在企业经营的各个阶段：,设计上的创新,产品、营销技术上的创新,价格或顾客服务上的创新,企业组织或管理方式上的创新,所有的创新，必须以市场导向，即以顾客为导向,读,管理的实践,管理企业,企业的成功来自有效的管理,管理需要考虑的三方面问题,成果和绩效对企业本身和股东负责,经营团队对员工负责,外在的社会对社会负责,德鲁克管理学的核心：责任,读,管理的实践,管理企业,企业的绩效和利润,最终检验管理的是企业的绩效。,利润不是原因，利润是结果是企业在营销、创新和生产力方面的绩效的结果。（,p38,）,同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。（,p38,）,评价管理的三大指标：销售额、利润和客户满意度,读,管理的实践,管理管理者,管理者的定义,：,标准的定义是，如果一个人要,为他人和他人的工作承担责任,，那么他就是一位管理者（,p291,）,管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中,做影响整体绩效和成果的决策,。,德鲁克,卓有成效的管理者,，,p8,读,管理的实践,管理管理者,管理管理者的三个要求：,目标管理与自我控制,为管理者的职务建立适当的结构,创造“正确的组织精神”，即团体特质,读,管理的实践,管理管理者,目标管理与自我控制,“盥洗室破门之斧”,（,p105,）,美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再去向售票员拿钥匙。但是为了省钱，他们只发给每位售票员一把钥匙,一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施，还沾沾自喜于一下子为公司省了,200,美元。因此，每次有旅客上完盥洗室，忘记归还钥匙时,而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥匙可以开门。但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”，必须得到总公司旅客服务部的领导批准，而且文件往来要耗掉,6,个月的时间。另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修”费，并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢？于是，每个小车站都准备了一把斧头，可以随时破门而入！,读,管理的实践,管理管理者,目标管理与自我控制,恶例：“盥洗室破门之斧”的启示,这种奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法在许多企业不同程度地存在着（,p105,）,目标是引导发展方向的必要的“仪表盘”，管理者,必须正确解读。,读,管理的实践,管理管理者,目标管理与自我控制,管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。（,p115,）,管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指引和控制。（,p115,）,目标管理和自我控制,将企业的客观需求转变为个人的目标,，因此能确保经营绩效。（,p114,）,读,管理的实践,管理管理者,目标管理与自我控制,正确使用报告和程序（,p112,）,程序规定怎么做能最快速完成,程序不可以取代判断，不适合时应能迅速分辨,不能当做上级控制下属的工具,报告和程序是工具，若过于繁复，会吃掉利润！,读,管理的实践,管理管理者,管理职责的幅度,教科书通常都从一个观察开始：一个人只能督导少数人的工作也就是所谓的,“控制幅度”,。这种说法导致管理变成怪物：复杂层级阻碍了合作和沟通，抑制了未来管理者的发展，腐蚀了管理工作的真义（,p116,）,如果管理者是受他自己工作的目标要求所控制，并且根据他的绩效进行衡量，那就,无需存在这样一种监督,：告诉下属做什么，然后设法确保下属做其所被要求的事（,p116,）,雷思博士从,GE,搬过来的“管理职责幅度”：一个上司所能够,支持、教导和帮助,他们实现自己目标的人员的数目。这是一个真正的限制，但是，它不是固定的,雷思博士理论上上限应该是,100,人。（,p117,）,读,管理的实践,管理管理者,管理职责的幅度,管理者负责领导的人数应该总是,略高,于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都要管。（,p117,）,管理职责的基本因素：帮助和教导,（,p117,）,尽可能给管理者最大的工作幅度和职权，其实是把决策权尽量下放到最低层次（,p118,）,我们不应该期待第一线的管理者制定他们无法制定的决策（,p118,）,GE,：“任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有”（,p119,）,IBM,：称管理者为下属的“助手”,主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。,（,p120,）,读,管理的实践,管理管理者,建立适当的结构,企业应当将决策权尽可能下放到最低的层级，越接近行动的现场越好,告诉我们决策权,“应该”,下放到哪个层级,制订决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标,告诉我们决策权,“可以”,下放到哪个层级,（,p165,）,其实就是我们常说的“充分授权，有效控制”,读,管理的实践,管理管理者,建立适当的结构,决策分析工具,假定经济会起伏，作最坏打算,关注对未来经济产生重大影响的事件（如人口结构等基本要素）,趋势分析,（,p76,）,读,管理的实践,管理管理者,建立适当的结构,管理结构在组织上必须,以绩效为目标,组织越小越简单，就越有效,应该尽量多让管理者扮演商人的角色（,168),组织结构必须尽可能包含,最少的管理层级,，设计最便捷的指挥链,每个新增的层级都可能扭曲目标,（,p169,）,西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织天主教会，,在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级主教（,P170,）,组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者,培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效和成果直接负起责任（,p170,）,公司规模小的时候，你们比较接近市场，很快就知道市场上需要什么样的新产品（,p59,）,读,管理的实践,管理管理者,建立适当的结构,德鲁克力主采用“联邦分权制”，将企业活动组织成自主管理的产品事业部,当组织的职能性单位从,两个层级发展为三个层级时，职能性主管对于企业的贡献以及他们对于企业需求的认知下滑得最厉害,当组织需要两个以上的职能性管理层级时，就应该引进联邦分权制（,p184,）,“联邦分权制”须由公司下达高度的经营绩效目标和行为标准，（,p179,）,将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央主管机关，因此中央有权基于整体利益，而驳回地方单位野心勃勃的计划。（,p185,）,管理层年龄结构平衡是重要课题（,p188,）,组织的目的：,让平凡的人做不平凡的事,“良好的人际关系”应该是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系,好的组织精神应该强调个人优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准,只有靠道德的力量才有可能获得高于投入的产出,道德必须能够建立行为准则,重要的在于实践,（,p122,123,）,读,管理的实践,管理管理者,创造“正确的组织精神”，即团体特质,当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司绝对不能容忍，更遑论加以奖励了。,每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错误越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，,没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误,。,（,p124,）,读,管理的实践,管理管理者,创造“正确的组织精神”，即团体特质,如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“,什么是正确的,”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。,将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现,，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取纠正的行动。,管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。,p133,读,管理的实践,管理管理者,创造“正确的组织精神”，即团体特质,评估下属及其绩效，是管理者的职责,除非亲自评估下属，否则管理者无法履行协助和教导下属的责任,但是，最大的错误是试图根据,缺点,来做评估,p126,绩效评价、薪资、职位和升迁等应要求管理者和上司一起讨论，,得到上司的核准，且下属有申诉的权利,（,p131 GE,的做法、,p271 IBM,的做法）,读,管理的实践,管理管理者,创造“正确的组织精神”，即团体特质,每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均工资，而且相当于比他高两个层级员工的最低薪资。,即不升迁，也可加薪,（,p129,）,企业不应该完全从内部升迁。,公司规模越大，就越需要局外人的参与。（,p130,）,要增加对外接触，以及外界的挑战和刺激，还有一个最简单有效的方法，就是系统地从外界引进人才,（,p199,）,读,管理的实践,管理管理者,创造“正确的组织精神”，即团体特质,先假定每个人都想工作,，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的了解不符,不能只雇佣“人手”，,要雇佣整个人,IBM,的做法,没有标准产量，每个人都在上司的协助下，决定对自己最有效、能创造最大产出的工作速度和流程,结果每个领班都努力把每个工人放在,最合适,的职位上，而工人自己也会努力找到自己能,表现最好,的工作（,p216,）,让资深员工担任,工作指导员,，既能帮助新人成长，又能储备管理人才（,p21