组织现状调查

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Andersen Consulting 2000,Click to edit Master title style,II-,34,II.,组织现状调查,目录,“十五”发展战,略,略对组织的要求,组织现状调查的,主,主要发现,组织策略和组织,设,设计的原则及建,议,议,发展战略对组织,和,和管理的要求,“十五”发展战,略,略对组织的要求,抓住洗衣机、空,调,调和冰箱三大核,心,心产品进行未来,发,发展，进入中国,白,白色家电市场前,三,三名，使小天鹅,成,成为中国白色家,电,电第一品牌,内部驱动和外部,扩,扩张并举，围绕,核,核心竞争力实现,战,战略增长,从以产品为主导,的,的经营方式转向,以,以市场为主导，,以,以顾客为中心的,战,战略。加强品牌,建,建设，树立优质,品,品牌形象。建立,强,强大的市场营销,和,和销售队伍，增,强,强售后服务功能,，,，向消费者提供,满,满意的产品,2005年实现,销,销售收入200,亿,亿元人民币，利,润,润10亿元人民,币,币，创汇2亿美,元,元。其中洗衣机,销,销售收入达60,亿,亿元，市场份额,全,全国第一,小天鹅集团的发,展,展战略对其组织,结,结构和管理体制,提,提出了新的要求,。,。,未来组织结构要,能,能够支持三大核,心,心业务的发展，,适,适应企业扩张和,从,从传统业务进入,多,多元发展的需要,。,。对核心业务提,供,供足够的资源和,发,发展空间，保证,核,核心业务的持续,发,发展,管理模式、功能,、,、和流程必须确,保,保各核心业务实,现,现经营目标，为,实,实现全集团的战,略,略发展目标作出,贡,贡献。同时创造,综,综合效应，达到,资,资源共享，优势,互,互补，互相推动,，,，有效降低管理,成,成本,建立“以市场为,主,主导，以顾客为,中,中心”的组织结,构,构和管理能力。,做,做到贴近市场，,贴,贴近消费者，能,对,对市场变化和消,费,费者需求作出快,速,速反应，与市场,紧,紧密整合,对人力资源实行,规,规范化和制度化,的,的开发和管理。,培,培养员工对公司,的,的认同感，强化,员,员工与公司的联,系,系纽带。使员工,时,时时想到为客户,增,增加价值，以做,“,“小天鹅人”而,自,自豪，愿意对公,司,司发展战略和经,营,营目标作出贡献,资料来源：“十,五,五”企业战略发,展,展规划,“十五”发展战,略,略对组织的要求,未来组织结构要,能,能够支持三大核,心,心业务的发展，,适,适应企业扩张和,从,从传统业务进入,多,多元发展的需要,。,。,这意味着组织结,构,构要向以下方向,发,发展,组织和管理要求,新的组织结构要,能,能够有利于三大,核,核心业务同时迅,速,速扩张，对三大,核,核心业务都能提,供,供足够的资源和,发,发展空间，使它,们,们之间能达到整,合,合，发挥规模效,应,应，优势互补，,互,互相推动,随着公司规模的,不,不断扩大和业务,的,的持续增长，组,织,织结构要随之调,整,整以便能有效地,控,控制和管理日益,复,复杂和庞大的经,营,营活动,企业内部各相关,部,部门之间的定位,和,和权责界定及划,分,分，以及合理处,理,理好集中和分散,的,的关系十分重要,股份公司和集团,的,的定位要清楚，,划,划分要明确,。考虑到小天鹅,先,先有股份公司而,后,后产生集团的历,史,史，以及目前股,份,份公司实而集团,虚,虚，二者在管理,上,上基本合而为一,的,的现状，这一点,特,特别有意义。只,有,有清楚地划分了,二,二者的功能，才,能,能把组织结构的,空,空间做大做活，,有,有利于实现把小,天,天鹅建成中国白,色,色家电前三名的,目,目标,核心业务和非核,心,心业务要有不同,的,的管理模式和资,源,源使用原则，分,属,属不同的组织架,构,构,。理想的状态是,核,核心业务集中于,股,股份公司，非核,心,心业务归于集团,。,。将核心业务发,展,展的重要决策和,管,管理(如：投资,、,、发展规划、资,源,源分配、品牌及,市,市场形象等)纳,入,入统筹管理的体,制,制中,在高级管理层建,立,立规范化的授权,制,制度。,包括首席执行官(,CEO)，,首席运营官(,COO),和执行委员会的,设,设立,“十五”发展战,略,略对组织的要求,管理模式、功能,、,、和流程必须确,保,保各核心业务实,现,现经营目标，为,实,实现全集团的战,略,略发展计划作出,贡,贡献。,这意味着组织结,构,构要向以下方向,发,发展,强化制度管理，,淡,淡化个人因素,。小天鹅从1996年的1,000多员工发展,到,到1999年的3,000多员,工,工。可以想象，,今,今后几年人员还,会,会大幅度增加。,仅,仅靠少数高层管,理,理者个人的人格,魅,魅力和号召力，,很,很难实行一以贯,之,之的有效管理。,明,明确高层领导的,权,权责，授权管理,和,和分层负责制势,在,在必行,明确界定和理顺,管,管理关系,。管理制度的制,定,定，功能的划分,和,和流程的设计都,要,要做到部门之间,，,，岗位之间职责,分,分明，沟通顺畅,，,，明确汇报关系,。,。避免权责不清,，,，交叉重叠。,采用既集中又分,权,权的组织结构,。企业的不断扩,大,大和复杂化有可,能,能使以往过度集,权,权的管理模式变,成,成束缚发展，延,缓,缓决策效率的制,约,约因素。应考虑,实,实行事业部制度,。,。把与业务有关,的,的决策管理下放,到,到事业部，由总,部,部统一管理可以,共,共享的职能,新的组织机构和,管,管理模式必须以,制,制度为导向，建,立,立在一套完整的,，,，规范化的制度,之,之上。淡化管理,者,者个人的因素，,加,加强制度的约束,力,力,管理制度要体现,“,“广”的原则，,即,即制度应该最大,限,限度地覆盖全公,司,司的所有部门，,也,也要体现“深”,的,的原则，即必须,明,明确和详细。,管理制度的制定,必,必须能够体现“,分,分”和“合”的,原,原则，对管理权,限,限有收有放。既,集,集中于垂直的管,理,理，又兼顾横向,的,的管理。创造综,合,合效应，达到资,源,源共享，优势互,补,补，互相推动，,有,有效降低管理成,本,本,组织和管理要求,“十五”发展战,略,略对组织的要求,建立“以市场为,主,主导，以顾客为,中,中心”的组织结,构,构和管理能力。,这意味着组织结,构,构要向以下方向,发,发展,新的组织结构和,管,管理体制的设计,要,要以能给客户增,加,加价值为出发点,。,。销售理念和营,销,销人员的实践要,以,以客户为中心。,为,为客户增加价值,的,的行为要得到承,认,认和鼓励,产品从生产到销,售,售的各个环节都,能,能给客户带来最,大,大的附加价值,消费者的需求信,息,息能畅通无阻地,达,达到各管理层，,产,产品开发的建议,和,和思路主要是源,于,于市场，而不是,源,源于技术部门,组织架构的设置,体,体现贴近市场，,贴,贴近消费者的原,则,则。能对市场变,化,化和消费者需求,作,作出快速反应，,与,与市场紧密整合,妥善处理集中管,理,理和分散权力的,关,关系,。股份公司与未,来,来事业部之间既,有,有集中统一，又,有,有分散行使的权,力,力，以便既能加,强,强管理，又能及,时,时灵活地对市场,变,变化作出反应,信息流和物流畅,通,通,。组织结构的设,置,置和管理流程的,设,设计应该减少中,间,间环节，做到市,场,场信息能快速和,不,不受阻碍地流向,公,公司管理层，市,场,场决策和产品能,及,及时流向市场。,能,能随时了解市场,的,的变化，及时作,出,出正确的反应,体现市场决定一,切,切的原则,。凸现市场营销,和,和客户关系管理,的,的功能。以市场,和,和客户的要求决,定,定产品和技术的,开,开发，使生产和,销,销售互相配合，,保,保证向消费者提,供,供所需要的产品,组织和,管,管理要,求,求,“十五,”,”发展,战,战略对,组,组织的,要,要求,对人力,资,资源实,行,行规范,化,化和制,度,度化的,开,开发和,管,管理。,这意味,着,着组织,结,结构要,向,向以下,方,方向发,展,展,每个员,工,工都有,明,明确的,职,职责和,权,权力。,行,行为与,职,职责相,连,连，考,核,核与行,为,为相连,，,，报酬,与,与考核,相,相连。,职,职权范,围,围内的,决,决定，,不,不需再,行,行请示,培养员,工,工对公,司,司，而,不,不只是,对,对管理,者,者个人,的,的认同,感,感，强,化,化员工,与,与公司,的,的联系,纽,纽带。,使,使员工,时,时时想,到,到为客,户,户增加,价,价值，,以,以做“,小,小天鹅,人,人”而,自,自豪，,愿,愿意对,公,公司发,展,展战略,和,和经营,目,目标作,出,出贡献,强化人,力,力资源,部,部门的,职,职能和,地,地位,。适当,扩,扩大人,力,力资源,部,部的编,制,制，增,加,加招聘,、,、培训,支,支出。,将,将全公,司,司人力,资,资源工,作,作统一,归,归人力,资,资源部,领,领导,人力资,源,源开发,制,制度化,。制定,人,人员招,聘,聘，培,训,训，考,核,核，升,迁,迁的一,系,系列规,章,章制度,建立透,明,明和规,范,范的考,核,核及奖,励,励制度,。对员,工,工的考,核,核由直,接,接的上,一,一级管,理,理人员,按,按事先,设,设定的,标,标准进,行,行，一,般,般情况,不,不越级,考,考核。,管,管理人,员,员除了,接,接受上,一,一级的,考,考核以,外,外，还,可,可接受,下,下属人,员,员的评,议,议,建设公,司,司文化,。员工,对,对公司,最,最好的,认,认同感,是,是通过,实,实现自,身,身的价,值,值来获,得,得的，,应,应该有,明,明确的,职,职业生,涯,涯计划,，,，使员,工,工能看,到,到自己,在,在公司,的,的前途,。,。通过,各,各种渠,道,道对员,工,工进行,教,教育，,使,使他们,清,清楚公,司,司的战,略,略发展,目,目标，,熟,熟悉市,场,场状况,，,，了解,竞,竞争对,手,手的动,态,态,组织和管理,要,要求,“十五”发,展,展战略对组,织,织的要求,目录,“十五”发,展,展战略对组,织,织的要求,组织现状调,查,查的主要发,现,现,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,通过一周的,访,访谈、问卷,调,调查等工作,，,，我们高兴,地,地看到小天,鹅,鹅股份公司,在,在组织及管,理,理的许多方,面,面都为支持,“,“十五”规,划,划业务发展,目,目标的实现,打,打下了良好,基,基础。,管理人员及,职,职工基本认,同,同公司理念,及,及小天鹅文,化,化，并对公,司,司有强烈的,归,归属感,基本摆脱了,国,国有企业在,组,组织管理上,普,普遍存在的,弊,弊病(如：,“,“大锅饭”,，,，平均主义,，,，社会化经,营,营等)，达,到,到了对一个,商,商业化组织,的,的要求,高层管理人,员,员素质较高,，,，经验丰富,，,，并对公司,发,发展充满信,心,心,总部职能部,门,门组织和人,员,员相对精简,在一些关键,管,管理流程方,面,面(如：投,资,资决策、财,务,务和资金管,理,理)都已经,或,或正在建立,集,集中管理的,制,制度,公司已经投,入,入大量资源,，,，建立和调,整,整管理和业,务,务流程，并,逐,逐步实施企,业,业资源规划,系,系统(,SAP),最重要的是,，,，高层管理,已,已经认识到,目,目前公司组,织,织和管理体,制,制中存在的,许,许多问题，,并,并下决心寻,求,求改善的措,施,施和实施必,要,要的调整以,致,致变革,小天鹅公司,的,的组织及管,理,理优势,组织现状调,查,查的主要发,现,现,但是，我们,也,也发现了小,天,天鹅股份公,司,司仍存在许,多,多问题和不,足,足。,小天鹅股份,公,公司与集团,公,公司的组织,定,定位不明确,公司组织架,构,构及管理体,制,制没有充分,体,体现集中发,展,展核心业务,战,战略,公司组织及,管,管理流程没,有,有突出以”,市,市场为导向,，,，以客户为,中,中心”的经,营,营模式,公司组织及,管,管理在很大,程,程度上仍然,依,依靠“人治,”,”，没有充,分,分的授权制,度,度,总部部门及,管,管理人员的,职,职责划分仍,有,有许多不明,确,确的现象，,管,管理存在着,随,随意性,报告关系及,管,管理流程不,够,够规范和明,确,确,公司整体没,有,有建立客观,有,有效的绩效,评,评估体系,公司的组织,及,及管理存在,的,的问题,组织现状调,查,查的主要发,现,现,小天鹅股份,公,公司与集团,公,公司的组织,定,定位不明确,。,。,股份公司与,集,集团公司的,定,定位,对公司发展,带,带来的影响,公司高层对,江,江苏小天鹅,集,集团与无锡,小,小天鹅股份,公,公司之间的,定,定位仍无明,确,确结论,公司“十五,”,”发展规划,中,中确定的核,心,心业务分属,集,集团和股份,公,公司管理，,既,既不属集团,统,统一规划，,也,也未纳入股,份,份公司的统,一,一管理之中,集团及股份,公,公司实施“,一,一套人马，,两,两块牌子”,的,的管理体制,，,，集团未设,管,管理组织，,股,股份公司的,总,总部职能兼,顾,顾集团管理,职,职能,股份公司与,集,集团其它分(子)公司,的,的关系不明,确,确,股份公司的,一,一些下属业,务,务单元具备,法,法人资格，,各,各设一套职,能,能部门,集团各业务(尤其是核,心,心业务)之,间,间没有形成,一,一个强有力,的,的指挥协调,中,中心。没有,确,确定的组织,管,管理体制来,考,考虑核心业,务,务及集团整,体,体业务的发,展,展规划和资,源,源分配,“一套人,马,马，两块,牌,牌子”的,管,管理体制,不,不符合现,代,代企业管,理,理体制的,要,要求，可,能,能造成集,团,团公司与,股,股份公司,的,的利益冲,突,突和管理,混,混乱,股份公司,总,总部职能,部,部门兼顾,集,集团总部,职,职能的结,果,果是既削,弱,弱了股份,公,公司总部,职,职能部门,管,管理股份,公,公司业务,和,和提供服,务,务的有效,性,性，也影,响,响了集团,整,整体管理,的,的有效性,股份公司,协,协调管理,集,集团其它,分,分(子),公,公司名不,正,正言不顺,，,，因而缺,乏,乏力度,具法人资,格,格的业务,单,单元给管,理,理带来难,度,度，也分,散,散和削弱,了,了公司的,管,管理资源,组织现状,调,调查的主,要,要发现,冰箱,集团公司,技术,财务,营销,企业,发展,行政,人事,国际,证券,物资,空调,冷柜,洗衣机,洗碗机,股份公司,集团公司,和,和股份公,司,司重叠,其他,其他,公司组织,架,架构及管,理,理体制没,有,有体现集,中,中发展核,心,心业务战,略,略。,核心业务,与,与非核心,业,业务的组,织,织划分,空调,集团95%,股份公司75%,股份公司100%,洗衣机,冰箱,(,OEM),集团,股份公司,集团25%,洗碗机,股份公司75%,集团25%,非核心,非核心,公司核心,业,业务(如,：,：冰箱、,冷,冷柜)分,属,属集团和,股,股份公司,除核心业,务,务外，股,份,份公司拥,有,有相当数,量,量的非核,心,心业务资,产,产,在市场营,销,销，品牌,建,建设和小,天,天鹅整体,形,形象塑造,方,方,面,面，核心,业,业务之间,缺,缺乏协作,和,和相互推,动,动,对公司发,展,展带来的,影,影响,难以聚合,核,核心业务,的,的核心竞,争,争力和综,合,合考虑核,心,心业务整,体,体的发展,难以实现,资,资源的合,理,理和有效,的,的分配，,以,以发挥各,业,业务之间,的,的优势互,补,补,公司整体,及,及多种产,品,品未在市,场,场上建立,起,起明晰的,企,企业形象,和,和统一品,牌,牌,股份公司,中,中的非核,心,心业务资,产,产削弱了,公,公司在市,场,场上核心,业,业务的形,象,象，同时,可,可能分散,公,公司组织,及,及管理的,资,资源和精,力,力,组织现状,调,调查的主,要,要发现,公司组织,及,及管理流,程,程没有突,出,出“以市,场,场为导向,，,，以客户,为,为中心”,的,的经营模,式,式。,市场为导,向,向，客户,为,为中心,对公司发,展,展带来的,影,影响,生产与市,场,场的脱节,将,将导致公,司,司市场优,势,势的丢失,，,，更无法,实,实现“十,五,五”业务,发,发展规划,中,中制定的,经,经营目标,产品和技,术,术的开发,不,不能及时,适,适应市场,及,及客户的,需,需要而可,能,能使公司,丧,丧失市场,良,良机,营销规划,和,和销售部,门,门的职责,模,模糊和重,叠,叠现象有,可,可能削弱,市,市场营销,的,的有效性,技术,中心,营销,规划,部,企业,发展,部,洗衣机,事业部,股份公司,销售,生产,事业部组,织,织仍停留,在,在概念阶,段,段，尚无,实,实现使生,产,产与市场,一,一体化的,管,管理功能,生产和销,售,售之间尚,未,未建立规,范,范有效的,管,管理和业,务,务流程以,及,及信息沟,通,通渠道,新产品和,新,新技术的,开,开发没有,充,充分体现,以,以市场和,客,客户需要,为,为基础的,原,原则,营销规划部与销,售,售公司的功能职,责,责存在模糊重叠,现,现象,组织现状调查的,主,主要发现,公司组织及管理,在,在很大程度上仍,然,然依靠“人治”,，,，没有充分的授,权,权制度。,“人治”与“法,治,治”,对公司发展带来,的,的影响,依靠个人魅力的,公,公司管理缺乏持,久,久发展的动力，,也,也给公司的未来,带,带来不稳定性和,不,不确定性,管理和决策权限,的,的过分集中不能,发,发挥公司各级管,理,理层的杠杆作用,，,，从而制约了公,司,司的快速发展和,有,有可能阻碍 “,十,十五”业务发展,规,规划制定目标的,实,实现,缺乏充分的授权,制,制度影响各级管,理,理人员的工作积,极,极性和主动性，,从,从而可能导致管,理,理效率的低下,“人治”的结果,也,也导致绩效评估,缺,缺乏客观性和难,以,以有效实施,公司的发展和管,理,理在很大程度上,依,依靠高层管理者,的,的个人魅力,管理和决策权限,过,过分集中,公司决策及许多,业,业务和管理没有,健,健全和规范的组,织,织和管理体制，,受,受人为和随机因,素,素的影响,公司管理人员的,职,职责、权限划分,不,不明确，或者由,于,于没有充分的授,权,权制度，造成这,些,些管理人员无实,际,际管理权限和没,有,有实际发挥其应,有,有的作用,越级汇报发生频,繁,繁，各级特别是,公,公司中层管理缺,乏,乏对工作的掌握,，,，造成被动应付,和,和难以发挥应有,的,的管理功能,组织现状调查的,主,主要发现,总部部门及管理,人,人员的职责划分,仍,仍有许多不明确,的,的现象。,组织与管理人员,职,职责划分,对公司发展带来,的,的影响,职责不清，直接,影,影响管理人员和,一,一般员工的积极,性,性和主动性，使,员,员工在很多情况,下,下不能独立主导,地,地完成一件工作,。,。也影响员工的,主,主人翁责任感,员工不能肯定什,么,么事情自己能干,，,，什么事情不在,自,自己的职责范围,，,，因而不敢大胆,工,工作，影响工作,效,效率，延缓决策,程,程序,职责不清造成管,理,理和决策中增加,人,人为因素和随意,性,性,部门之间职责不,清,清和功能重叠交,叉,叉会使工作失去,重,重点，形成有些,事,事情大家都做，,而,而有些事情大家,都,都不做,组织现状调查的,主,主要发现,中、高级管理人,员,员的职责虽然有,一,一个大概的划分,，,，但没有成文的,，,，明确的界定，,在,在一定程度上体,现,现出职责不清的,现,现象。在中层干,部,部这一层面尤为,突,突出,员工对于自己职,责,责范围和所担负,的,的工作在整个公,司,司经营中的地位,不,不是十分清楚,部门之间职能存,在,在重合交叉，如,企,企业发展部制定,生,生产计划，营销,规,规划部也制定产,品,品开发计划。营,销,销规划部的定价,，,，市场调查又与,销,销售公司重叠。,又,又如技术中心的,品,品质管理部和洗,衣,衣机厂的质量检,测,测部门之间的职,责,责划分也不是很,清,清楚,尚未建立规范和,明,明确的报告关系,及,及管理流程。,报告关系及管理,流,流程,对公司发展带来,的,的影响,当公司规模持续,扩,扩大时，缺乏明,确,确的汇报关系和,管,管理流程会使管,理,理陷于混乱，制,约,约业务的发展,会降低制度的权,威,威，增加管理和,决,决策过程中的人,为,为因素和随意性,，,，影响员工积极,性,性,不利于集中统一,管,管理，发挥综合,效,效应,我们的调查发现,员,员工对公司的文,化,化，销售业绩，,品,品牌形象和公司,最,最高领导层多持,肯,肯定态度，而对,于,于公司的上、下,级,级汇报关系不是,十,十分肯定，对管,理,理流程肯定的程,度,度也不高，尤其,在,在冲突解决、资,源,源分配和沟通等,方,方面,越级汇报和越级,指,指挥的现象时有,发,发生,销售公司，分公,司,司和洗衣机厂等,下,下属部门自有一,套,套职能功能，股,份,份公司的职能部,门,门对它们的管理,功,功能不强,总部各职能部门,一,一般而言仍以事,后,后反应，汇总，,计,计划为主。制度,的,的建立、执行与,管,管理等功能没有,得,得到强化,组织现状调查的,主,主要发现,公司整体没有建,立,立客观有效的绩,效,效评估体系。,绩效评估,对公司发展带来,的,的影响,不利于建立规范,化,化的奖励机制和,晋,晋升制度以调动,员,员工的积极性,不利于员工,超,超越对领导,者,者个人的认,同,同而达到对,公,公司事业的,认,认同,好的管理体,制,制得不到有,效,效的贯彻,不利于留住,优,优秀人才,组织现状调,查,查的主要发,现,现,目前虽然存,在,在一些部门,范,范围内的绩,效,效评估制度,，,，如财务部,和,和销售公司,，,，但全公司,还,还缺乏一套,完,完整的绩效,评,评估体系，,也,也没有一个,职,职能部门来,负,负责这方面,的,的工作,绩效评估和,定,定期考核还,未,未与员工报,酬,酬密切挂钩,。,。在有的情,况,况下，由于,考,考核者不是,被,被考核者的,直,直接管理者,和,和没有人事,权,权，不但会,对,对同一个员,工,工产生不同,的,的考核结果,，,，而且考核,与,与奖励也不,互,互相关，如,财,财务部对销,售,售分公司财,务,务人员进行,考,考核，但对,分,分公司财务,人,人员的工资,、,、奖金和升,迁,迁没有直接,的,的权力,组织现状的,调,调查工作也,反,反映出小天,鹅,鹅股份公司,在,在人员发展,、,、激励机制,、,、业务流程,等,等方面所存,在,在的问题。,其它问题,员工职业发,展,展缺乏系统,性,性的规划，,导,导致技术/,知,知识性人员,流,流失,公司仍然缺,乏,乏具有专业,管,管理特长的,人,人力资源，,可,可能影响一,些,些专业管理,功,功能的建立,缺乏系统的,，,，有针对性,的,的人员培训,，,，影响人才,培,培训的有效,性,性,公司整体尚,未,未建立起有,效,效的员工激,励,励机制,组织现状调,查,查的主要发,现,现,目录,“十五”发,展,展战略对组,织,织的要求,组织现状调,查,查的主要发,现,现,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,尽快明确股,份,份公司的组,织,织定位，实,现,现集团公司,与,与股份公司,总,总部功能的,分,分离和独立,运,运作,实施集团范,围,围的核心业,务,务与非核心,业,业务的重组,，,，以集中股,份,份公司的资,源,源发展核心,业,业务,整合核心业,务,务的市场营,销,销体系，以,实,实现“以市,场,场为导向，,以,以客户为中,心,心”的经营,理,理念,明确管理职,责,责权限的划,分,分，建立授,权,权制度,建立规范的,报,报告关系和,管,管理流程,在公司范围,全,全面建立客,观,观有效的绩,效,效评估体系,根据组织现,状,状调查分析,，,，项目小组,提,提出组织策,略,略及设计的,原,原则及建议,，,，以便指导,我,我们下一步,的,的工作。,组织策略与,设,设计原则,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,公司高层管,理,理应尽快明,确,确股份公司,的,的定位。小,天,天鹅应考虑,以,以股份公司,为,为主整合集,团,团所有的核,心,心业务。非,核,核心业务部,分,分应考虑通,过,过资产重组,的,的方式向集,团,团公司转移,，,，由集团公,司,司统一协调,管,管理,为了符合现,代,代企业的管,理,理规范和避,免,免集团和股,份,份公司之间,的,的管理出现,混,混乱，应当,尽,尽快改变“,一,一套班子、,两,两块牌子”,的,的现状，逐,步,步做实集团,总,总部职能中,心,心，使其发,挥,挥综合管理,集,集团整体业,务,务并提供资,源,源共享服务,的,的功能,应逐步将股,份,份公司和集,团,团的资产、,管,管理活动和,人,人员进行分,离,离,在目标组织,架,架构中，股,份,份公司的管,理,理人员(包,括,括高层管理,人,人员)都应,独,独立于集团,公,公司并只为,股,股份公司所,雇,雇用,对于服务和,行,行政管理功,能,能，集团与,股,股份公司可,共,共同设置发,挥,挥综合效应,的,的管理功能,和,和共享式服,务,务组织,集团与股份,公,公司之间的,交,交易(包括,共,共享式服务)都应遵循,同,同任何其它,独,独立单位交,易,易时采用的,商,商业原则。,即,即：在价格,、,、服务、质,量,量、付款及,其,其它方面以,市,市场上的同,等,等条件为基,础,础,在集团和股,份,份公司分离,后,后，集团和,股,股份公司及,其,其事业部之,间,间的有关货,物,物或服务的,交,交易应遵循,自,自愿和协商,的,的原则，不,可,可采用行政,手,手段,尽快明确股,份,份公司的组,织,织定位，实,现,现集团公司,与,与股份公司,总,总部功能的,分,分离和独立,运,运作。,股份公司定,位,位,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,集团董事会,集团的组织,功,功能,非核心业务,小天鹅,股份公司,(核心业务),在目标组织,架,架构中，集,团,团公司功能,应,应当做实，,主,主要为协调,管,管理小天鹅,非,非核心业务,部,部分，并考,虑,虑为集团各,项,项业务提供,共,共享职能服,务,务。,非核心业务,资,资产,集团,职能中心,集团业务规,划,划,小天鹅品牌,形,形象,集团财务,.,集中采购,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,核心业务和,非,非核心业务,需,需要不同的,组,组织与管理,模,模式来创造,最,最大效益。,核心业务,现况与特征,组织与管理,模,模式重点,以洗衣机为,例,例：99年,销,销售收入为26亿6,千,千万元，其,利,利润占公司,利,利润总额的91.3%*,核心业务为,企,企业发展的,关,关键，并且,具,具市场潜能,和,和竞争力,核心业务间,因,因市场客户,极,极为相似，,在,在生产技术,、,、销售渠道,、,、运输、品,牌,牌形象、定,价,价与促销上,，,，有资源共,享,享的综合效,应,应,为使各核心,业,业务能快速,反,反应其所在,市,市场的发展,和,和客户需求,，,，各核心业,务,务必须具备,独,独立的市场,发,发展和管理,机,机制,总部职能中,心,心提供关键,性,性管理机制,：,：,策略规划和,重,重大投资决,策,策协调,人力资源政,策,策制定及关,键,键管理人员,任,任命,财务集中管,控,控,集中物资采,购,购,各核心事业,部,部的日常经,营,营决策应不,受,受总部干预,相当部分是,与,与核心业务,关,关联性不强,的,的多元化业,务,务,各非核心业,务,务之间也不,存,存在关联共,通,通性，不影,响,响核心业务,的,的成败，但,牵,牵扯股份公,司,司的管理精,力,力,*资料来源,：,：1999,年,年度报告,非核心业务,集团应担负,非,非核心业务,的,的协调发展,集团制定统,一,一政策，综,合,合协调非核,心,心业务的投,资,资及重大经,营,营决策,集团以财务,控,控制为主要,管,管理手段,实,现,现,核,核,心,心,业,业,务,务,和,和,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,的,的,分,分,离,离,以,以,后,后,，,，,下,下,一,一,步,步,可,可,考,考,虑,虑,通,通,过,过,资,资,产,产,和,和,业,业,务,务,重,重,组,组,将,将,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,纳,纳,入,入,集,集,团,团,的,的,统,统,一,一,规,规,划,划,和,和,管,管,理,理,。,。,核,心,心,与,与,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,的,的,分,分,离,离,组,织,织,策,策,略,略,和,和,组,组,织,织,设,设,计,计,的,的,原,原,则,则,及,及,建,建,议,议,股,份,份,公,公,司,司,的,的,组,组,织,织,基,基,本,本,框,框,架,架,股,份,份,公,公,司,司,的,的,重,重,点,点,应,应,是,是,整,整,合,合,、,、,发,发,展,展,核,核,心,心,业,业,务,务,。,。,公,公,司,司,组,组,织,织,由,由,高,高,层,层,管,管,理,理,领,领,导,导,下,下,的,的,事,事,业,业,部,部,和,和,总,总,部,部,职,职,能,能,中,中,心,心,组,组,成,成,。,。,董,事,事,会,会,首,席,席,执,执,行,行,官,官,(,CEO),首,席,席,运,运,营,营,官,官,(,COO),监,事,事,会,会,股,东,东,大,大,会,会,制,冷,冷,事,业,业,部,部,空,调,调,事,业,业,部,部,股,份,份,公,公,司,司,职,能,能,中,中,心,心,洗,衣,衣,机,机,事,业,业,部,部,厨,具,具,事,业,业,部,部,非,核,核,心,心,业,业,务,务,集,团,团,公,公,司,司,目标状,态,态,组织策,略,略和组,织,织设计,的,的原则,及,及建议,股份公,司,司,首席执,行,行官,首席运,营,营官,空调,事业部,领导,监督公,司,司的财,务,务,监督高,层,层管理,者,者的行,为,为,提议召,开,开临时,股,股东大,会,会,负责制,订,订公司,发,发展方,向,向,主要负,责,责公司,对外,事务,监管组,织,织的绩,效,效,由股份,公,公司董,事,事长兼,任,任,就公司,日,日常经,营,营向首,席,席执行,官,官负责,主要负,责,责公司,的,的,内部,经营管,理,理,执行委,员,员会,董事会,首席执,行,行官,首席运,营,营官,执行委,员,员会,包括首,席,席执行,官,官、首,席,席运营,官,官、事,业,业部领,导,导和财,务,务总监,等,等,建议/,制,制定公,司,司经营,目,目标和,政,政策,管理公,司,司经营,绩,绩效并,解,解决出,现,现的重,大,大问题,事业部,领,领导,及财务,总,总监,负责本,事,事业部,运,运营、,管,管理、,控,控制和,经,经营绩,效,效,就本事,业,业部的,发,发展策,略,略、资,金,金分配,和,和预算,提,提出建,议,议,采取行,动,动提高,绩,绩效和,解,解决问,题,题,股份公,司,司高层,领,领导,监事会,包括公,司,司高层,管,管理人,员,员及政,府,府和公,司,司外部,人,人员,拥有对,关,关键问,题,题的最,终,终决定,权,权,确定对,管,管理层,的,的业绩,要,要求,监事会,股东大,会,会,董事会,洗衣机,事业部,领导,制冷,事业部,领导,财务总,监,监,等,股份公,司,司的最,高,高管理,层,层将由,董,董事会,、,、首席,执,执行官(,CEO)、,首席运,营,营官(,COO)、,各事业,部,部的领,导,导和财,务,务总监(,CFO),等公司,领,领导组,成,成。,厨具,事业部,领导,组织策,略,略和组,织,织设计,的,的原则,及,及建议,我们建,议,议股份,公,公司设,立,立执行,委,委员会,，,，由首,席,席执行,官,官领导,负,负责管,理,理股份,公,公司的,经,经营和,绩,绩效。,执行委,员,员会的,职,职责,首席执,行,行官(,CEO),首席运,营,营官(,COO),执行副,总,总裁,财务总,监,监,(,CFO),执行副,总,总裁,空调事,业,业部,执行副,总,总裁,洗衣机,事,事业部,在股份,公,公司内,部,部的作,用,用,执行委,员,员会的,整,整体职,责,责,执行董,事,事会的,指,指示,制定公,司,司的策,略,略方向,管理关,键,键的外,部,部关系,担任执,行,行委员,会,会主席,执行公,司,司策略,管理运,营,营,解决事,业,业部之,间,间的冲,突,突,制定洗,衣,衣机事,业,业部的,业,业务策,略,略,管理日,常,常运营,解决业,务,务部之,间,间的冲,突,突,制定空,调,调事业,部,部的业,务,务营销,策,策略,管理日,常,常运营,解决业,务,务部之,间,间的冲,突,突,建立并,实,实行财,务,务控制,和,和监督,为决策,制,制定提,供,供支持,为公司,确,确保资,金,金来源,及时了,解,解市场,、,、客户,和,和竞争,的,的状况,制定,现,现有,业,业务,和,和新,业,业务,经,经营,策,策略,审阅,、,、修,改,改并,推,推荐,预,预算,和,和投,资,资建,议,议，,包,包括,事,事业,部,部之,间,间资,本,本的,分,分配,审阅,、,、修,改,改并,推,推荐,组,组织,结,结构,的,的绩,效,效目,标,标,监控,经,经营,和,和财,务,务绩,效,效，,并,并在,绩,绩效,不,不佳,时,时采,取,取适,当,当的,补,补救,措,措施,确定,、,、聘,用,用和,培,培训,关,关键,职,职位,的,的管,理,理人,员,员,制定,有,有效,的,的政,策,策，,以,以促,进,进创,造,造价,值,值的,业,业务,活,活动,并,并对,业,业务,绩,绩效,的,的改,进,进给,予,予奖,励,励,制定,改,改进,基,基础,设,设施,的,的计,划,划和,项,项目,，,，为,提,提高,绩,绩效,提,提供,所,所需,决,决策,信,信息,制定,有,有效,的,的转,移,移价,格,格政,策,策，,通,通过,传,传递,正,正确,的,的经,济,济信,息,息来,促,促进,业,业务,绩,绩效,解决,日,日常,的,的经,营,营问,题,题,建立,制,制度,框,框架,，,，在,集,集中,经,经营,管,管理,的,的组,织,织结,构,构下,合,合理,下,下放,决,决策,权,权力,建立,并,并保,持,持有,效,效的,财,财务,控,控制,和,和运,营,营控,制,制,为公,司,司制,定,定以,下,下策,略,略提,出,出建,议,议和,方,方法,：,：,环境,、,、健,康,康和,安,安全,生,生产,的,的法,律,律、,法,法规,政府,法,法规,和,和税,收,收制,度,度,管理,事,事业,部,部的,日,日常,运,运营,并,并解,决,决它,们,们之,间,间的,冲,冲突,执行,副,副总,裁,裁,制冷,事,事业,部,部,制定,制,制冷,事,事业,部,部的,业,业务,策,策略,管理,日,日常,运,运营,解决,业,业务,部,部之,间,间的,冲,冲突,执行,副,副总,裁,裁,厨具,事,事业,部,部,制定,厨,厨具,的,的生,产,产和,营,营销,策,策略,管理,日,日常,运,运营,解决,业,业务,部,部之,间,间的,冲,冲突,组织,策,策略,和,和组,织,织设,计,计的,原,原则,及,及建,议,议,股份,公,公司,业,业务,目,目前,已,已属,市,市场,开,开放,产,产业,，,，而,在,在中,国,国加,入,入,WTO,后，,市,市场,更,更趋,开,开放,，,，国,外,外世,界,界级,厂,厂商,进,进入,中,中国,市,市场,的,的障,碍,碍必,然,然降,低,低，,市,市场,竞,竞争,势,势必,更,更趋,白,白热,化,化,中国,国,国内,家,家电,产,产业,已,已走,向,向成,熟,熟，,竞,竞争,激,激烈,，,，面,临,临如,何,何进,行,行行,业,业整,合,合的,困,困惑,以上,公,公司,外,外部,市,市场,环,环境,的,的迅,速,速变,化,化将,对,对股,份,份公,司,司的,今,今后,发,发展,至,至关,重,重要,。,。因,此,此，,要,要求,公,公司,设,设立,CEO,专注,外,外在,环,环境,的,的市,场,场变,化,化，,积,积极,思,思考,策,策略,方,方向,、,、策,略,略联,盟,盟、,新,新市,场,场进,入,入、,新,新项,目,目投,资,资、,新,新科,技,技引,进,进、,股,股份,公,公司,公,公共,形,形象,与,与关,系,系建,立,立以,及,及股,东,东沟,通,通,同时，股份,公,公司为巩固,其,其市场领导,地,地位和保障,发,发展目标的,实,实现，需加,强,强其核心业,务,务之间的综,合,合管理和协,调,调，企业日,常,常营运效率,亦,亦需达到国,际,际先进水平,。,。因此，要,求,求设立,COO，,主要负责对,企,企业策略执,行,行与日常营,运,运及股份公,司,司内部管理,的,的事务,CEO,和,COO,职位的设置,理,理由,公司的长远,发,发展需要充,分,分发挥各高,阶,阶管理人员,的,的主动性和,集,集体智慧。,借,借助执行委,员,员会的模式,可,可以培养高,层,层管理之间,良,良好的默契,与,与共享的企,业,业价值观，,促,促成日常工,作,作的合作协,调,调与冲突解,决,决,高阶管理层,共,共识的建立,，,，在策略计,划,划、资源分,配,配、绩效管,理,理等决策上,及,及后续决策,的,的执行中极,为,为重要，执,行,行委员会的,权,权责便提供,了,了建立共识,的,的机制,执行委员会,的,的管理机制,有,有助于改善,目,目前存在的,“,“人 治,”,” 及决策,管,管理权限过,分,分集中的状,态,态，逐步向,“,“法治”及,规,规范化管理,的,的体制过渡,执行委员会,将,将负责为公,司,司董事会确,立,立发展方向,和,和制定长远,目,目标提供建,议,议和依据,执行委员会,应,应由各,CEO、COO、CFO,及事业部领,导,导组成。在,实,实施委员会,制,制定的管理,经,经营决策时,，,，可藉各事,业,业部领导间,分,分工，在各,事,事业部贯彻,执,执行,设置,CEO,和,COO,职位以及成,立,立执行委员,会,会主要目的,是,是加强股份,公,公司对核心,业,业务的协调,，,，划清管理,职,职责，充分,发,发挥高层管,理,理的效率，,为,为建立规范,的,的授权制度,打,打下基础。,执行委员会,的,的设置理由,股份公司高,层,层管理机制,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,在新的组织,结,结构里，股,份,份公司的各,级,级组织将责,任,任分明，扮,演,演不同的角,色,色。,确定公司战,略,略方向和经,营,营目标,分配资源,制定公司经,营,营政策,提供专业化,的,的管理职能,帮助事业部,改,改善经营业,绩,绩和充分发,挥,挥各部门的,聚,聚合力,创造共同的,公,公司文化和,价,价值观,建立协调机,制,制,建立保证实,现,现企业目标,的,的基础设施,业务部/运,营,营单位,事业部,最高管理层,和,和总部职能,中,中心,职责,各级组织,制定事业部,策,策略,获取和分配,资,资源,协调事业部,，,，业务部和,运,运营单位之,间,间的活动,发展业务和,创,创造价值,对企业形象,建,建设做出贡,献,献,建立保证实,现,现企业目标,的,的基础设施,实施事业部,的,的经营目标,控制资源的,使,使用,编制和改进,业,业务流程,最大限度地,增,增加资本收,益,益,各级组织的,分,分层负责,最大限度增,加,加企业价值,增加销售收,入,入,优化资产使,用,用,有效配置资,源,源,绩效考核,增加投资回,报,报,控制运营,成,成本,组织策略和,组,组织设计的,原,原则及建议,职责和权力,的,的明确划分,及,及界定是确,保,保决策制定,和,和有效实施,的,的关键。,股份公司的,董,董事会负责,确,确定公司的,发,发展目标和,战,战略，对股,份,份公司的最,终,终经营绩效,负,负责,首席执行官,通,通过签署必,要,要的授权文,件,件并提交董,事,事会审批后,，,，将公司的,管,管理责任和,权,权限交给相,关,关的公司高,层,层管理人员,。,。在可能的,条,条件下，权,力,力应下放到,最,最相关的组,织,织级别，以,提,提高决策的,效,效率和质量,事业部领导,将,将有责任和,权,权力有效控,制,制和管理他,们,们各自的事,业,业部的经营,运,运作，以适,应,应日益增长,的,的市场竞争,需,需求,公司重大经营决,策,策应由首席执行,官,官领导下的执行,委,委员会中讨论决,定,定,总的来说，公司,董,董事会批准策略,性,性管理决策，事,业,业部的各经营单,位,位决定运营决策,建立规范的财务,管,管理审批权限，,对,对业务费用支出,进,进行仔细地分析,、,、计划和审批。,费,费用支出不超过,事,事先批准的数额,对于按照权责规,定,定范围内进行的,日,日常业务运作，,各,各组织级别的管,理,理人员将有权自,主,主决定，不需要,额,额外的管理审批,程,程序,各级职责与权力,的,的界定,组织策略和组织,设,设计的原则及建,议,议,集中管理的组织,结,结构,但是，关键决策,权,权将集中在股份,公,公司的高层。,董事会将拥有对,预,预算、投资分配,、,、经营目标和选,择,择高层管理的关,键,键成员等的最终,决,决策权,执行委员会负责,向,向董事会提交建,议,议和执行董事会,下,下达的有关策略,和,和经营的指示,在符合董事会和,执,执行委员会批准,的,的公司政策的前,提,提下，事业部管,理,理层将拥有对本,事,事业部运营和业,务,务组合进行管理,的,的决策权,有关公司政策性,问,问题将由股份公,司,司职能总部或事,业,业部决定后由下,属,属单位执行,将严格限制违反,政,政策的行为,各级别的关键职,能,能人员(如人事,，,，财务会计，信,息,息技术等)将主,要,要对股份公司职,能,能总部的相关职,能,能中心而不是向,相,相关的事业部/,业,业务部负责,在业务单元中(,除,除由公司总部管,辖,辖的之外)，其,他,他关键职能人员,将,将主要对所在事,业,业部的职能领导,负,负责,组织策略和组织,设,设计的原则及建,议,议,描述,对股份公司及下,属,属组织单元的总,部,部职能进行整合,事业部的总部职,能,能部分将首先向,公,公司总部相关职,能,能中心领导报告* ()，然后,向,向所在的事业部,业,业务领导报告,业务单元的总部,职,职能部分将首先,向,向事业部相关职,能,能中心领导报告*()，然后向,所,所在的业务单元,领,领导报告,事业部/业务单,元,元业务领导的意,见,见将作为考核相,关,关职能中心业绩,的,的重要参考,公司总部的职能,中,中心将负责制定,相,相关政策和程序,，,，并给事业部/,业,业务单元提供专,业,业和策略性的指,导,导,事业部/业务单,元,元将负责公司政,策,策和程序的向下,传,传达和执行,对事业部及下属,业,业务或运营单元,提,提供职能服务所,发,发生的成本由相,关,关事业部或业务,单,单元负担,*,不包括策略规划,职,职能部门,职能中心的关系,必,必须集中以便：,实现公司对资源,和,和经营的有效控,制,制,制定有效的政策,并,并使其得到贯彻,执,执行,明确责任，有效,地,地降低成本、提,高,高质量和效率,为给事业部/业,务,务单元的决策提,供,供优质的支持服,务,务建立基础,制定良好的培训,计,计划，以提高支,持,持功能的雇员的,技,技能和为他们的,长,长远发展提供机,会,会,理由,为了有效地集中,财,财务会计、信息,技,技术和其它支持,功,功能，总部职能,中,中心必须：,确定建立企业资,源,源规划(,ERP),的信息工具来支,持,持多层次的服务,需,需求,建立各功能领域,的,的能力和管理技,能,能,建立考核总部职,能,能部门业绩的管,理,理体系,前提条件,报告关系,制冷,空调,业务单元,总部职能中心,运营单元,事业部,总部职能,业务单元总部,职,职能,股份公司总部,职,职能中心,洗衣机,为了保证公司,政,政策在公司上,下,下得到贯彻执,行,行，股份公司,与,与事业部及下,属,属组织单元的,总,总部职能应当,进,进行整合，实,行,行垂直控制和,管,管理。,潜在风险,对于某些事业,部,部，由于过去,总,总部职能的控,制,制在相当于事,业,业部/业务单,元,元的层面，事,业,业部/业务单,元,元会抵触新的,集,集中管理体制,。,。因此，高层,管,管理应采取适,应,应措施来对应,这,这种抵触,如管理不当，,这,这些总部职能,中,中心可能产生,官,官僚作风，以,致,致事业部/业,务,务单元会重新,试,试图建立自己,的,的职能体系,如果总部职能,中,中心只专注于,成,成本的降低，,可,可能在提供优,质,质和及时的服,务,务方面造成不,良,良影响,考核总部职能,的,的业绩和建立,有,有效的激励机,制,制可能会有困,难,难，因为这些,一,一向也不是股,份,份公司的管理,强,强项,公司总部功能,1,1,2,2,厨具,组织策略和组,织,织设计的原则,及,及建议,组织结构基本,框,框架,CEO,首席执行官,COO,首席运营官,董事会,洗衣机业务,副总,其它,副总/,技术中心,副总/,财务总监,副总/,企业发展,副总/,行政人事,人力资源部,行政部,企业发展部,信息技术部,财务,部,部,副总/,物资,部,部,营销,规,规划,部,部,总裁,办,办公,室,室,房地,产,产,监事,会,会,销售,公,公司,洗衣,机,机厂,副总/,国际,业,业务,内部,审,审计,部,部,本階,段,段組,织,织單,元,元設,計,計是,建,建立,在,在以,下,下的,基,基本,框,框架,上,上。,技术,中,中心,物资,部,部,会计,部,部,海外,实,实业,国际,部,部,细部,组,组织,设,设计,介,介绍,海外,贸,贸易/,进出,口,口公,司,司,主要,管,管理,流,流程(,举,举例),股份,公,公司,应,应运,用,用新,的,的管,理,理流,程,程来,达,达到,有,有效,管,管理,的,的目,的,的。,主要,流,流程,流,流,程,程描,述,述,目,目的,策略,规,规划,资本,支,支出,/,支出,授,授权,预算,与,与预,测,测,人力,资,资源,管,管理,确认,具,具有,吸,吸引,力,力的,市,市场,机,机会,确定,为,为利,用,用这,些,些市,场,场机,会,会，,股,股份,公,公司,应,应采,取,取怎,样,样的,定,定位,，,，和,选,选择,哪,哪些,市,市场,机,机会,对股,份,份公,司,司进,行,行市,场,场定,位,位，,使,使之,区,区别,与,与其,他,他竞,争,争对,手,手,确定,为,为实,施,施策,略,略规,划,划所,需,需的,资,资源,和,和业,务,务改,变,变,确定,衡,衡量,股,股份,公,公司,是,是否,成,成功,的,的适,当,当标,准,准,确认,、,、发,展,展、,选,选择,和,和建,议,议那,些,些可,以,以为,股,股份,公,公司,的,的股,东,东创,造,造最,高,高价,值,值的,策,策略,把资,本,本分,配,配到,能,能够,产,产生,最,最大,价,价值,的,的地,方,方,授权,和,和批,准,准资,本,本项,目,目和,支,支出,支持,赢,赢利,性,性增,长,长并,优,优化,资,资源,配,配置,预测,价,价格,、,、需,求,求和,供,供给,能,能力,预测,收,收入,、,、成,本,本、,利,利润,和,和利,润,润率,根据,人,人力,资,资源,计,计划,制,制定,人,人力,资,资源,支,支出,预,预算,制,定,定,运,运,营,营,支,支,出,出,预,预,算,算,制,定,定,资,资,本,本,支,支,出,出,预,