过程管理与供应链整合案例

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,BOSE过程管理与供应链整合案例,GF KANG,Bose公司：过程管理与供应链整合,11/28/2024,1,公司概况,BOSE,以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，,BOSE,产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对,BOSE,提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。,11/28/2024,2,出路-实施质量管理改革,推行过程管理,实施过程管理的五个阶段,探索-Exploration,发现-Discovery,标准化-Formalization,过程思想-Process thinking,过程链接-Process linking,11/28/2024,3,探索,对话：定义问题,行动：非正式交流网络,领导角色：调查者,障碍,缺乏紧迫感,缺乏领导参与,发现,对话：建立技巧和试验,行动：正式交流网络,领导角色：创新者,障碍,缺乏高层管理者支持,缺乏互信交流,早期没有成功,标准化,对话：制定政策和方法,行动：编码,培训,传播,领导角色：教练者,障碍,变化的学习曲线,没有过程可视化,太早宣布杨功,过程思想,对话：建立过程观点,行动：设计过程,领导角色：应变代理人,过程链接,对话：传播过程观点,行动：建立伙伴关系,领导角色：幻想者,障碍,没有企业联盟,没有令人感兴趣的事务,企业部门内部,企业部门之间,企业之间,11/28/2024,4,Dialogue:定义事件,Activities:非正式会谈,Leadership Role:调查者,探索,Exploration,11/28/2024,5,成功经验,一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观点和建立了改善活动的彼此约束。,探索,Exploration,11/28/2024,6,Dialogue:发展技能,进行试验,Activities:正式会谈,Leadership Role:创新者,发现,Discovery,11/28/2024,7,PING(the process-improvement networking group),PING,的正式任务是发展成员在过程改善和改变管理中的技巧。它取决于（,1,）解决问题的协作状况（,2,）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用（,3,）交流与公司参观（,4,）正式培训。为了确定过程改善在现有系统中如何互动，,PING,建立了管理试验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。,发现,Discovery,11/28/2024,8,障碍,特征,高层管理者不重视过程改善,l,管理没有质量意识,n,员工不清楚什么是重点,n,缺乏质量改善的明确目标,l,管理不支持质量改善,n,没有管理者参加过程改善课程,n,员工感觉管理者不重视过程改善,l,没有足够资源整合过程改善,员工不明白过程改善的必要性,l,对整合过程改善了解很少,n,员工不清楚什么是整合过程改善,n,经理不推行他们不理解的思想,l,员工不把过程改善看作他们的工作,n,员工把改善看作额外工作,n,日常工作优先于改善工作,BOSE不是高度组织化的公司,l,员工偷闲,n,员工在工作中渴望过多的柔性,n,经常不跟过程,l,几乎没有公司系统,n,没有全公司的过程改善培训程序,n,没有过程改善的激励程序,n,没有贯彻公司程序的历史,l,管理是过程导向的,n,没有过程改善的一贯要求,n,问题报告比预防措施更重要,n,重视结果而不是过程,l,经理认为不需要改变,BOSE经理没有相关外部数据,l,没有竞争基准,l,经理不能发现客户需求数据,发现阶段的障碍与特征,11/28/2024,9,Dialogue:制定政策与方法,Activities:编码、培训、传播,Leadership Role:教练,制度化Formalization,11/28/2024,10,BOSE,公司的改,善,善工作组,遵,遵循结构,化,化的过程,，,，包括鉴,别,别机会，,发展了管,理,理者的支,持,持和参与,功,功能，将,建,建议文件,化,化。如果,工,工序被定,义,义,了，工作,组,组再激活,问,问题以增,加,加改善机,会,会。如果,过,过程需要,重,重构，工,作,作,组使用工,序,序发现的,方,方法来定,义,义工序的,结,结构和相,应,应制度,制度化Formalization,12/31/2022,11,BIT工作组,开始,鉴别改善的机会,建立初始题目,组建BIT,BIT需要管理者支持,工作组鉴别更深入的改善机会,指导委员会设立一资询者,第一步：选题,认识工序吗？,再解决问题：,提炼题目,收集和分析数据,分析原因,计划和实施,评价效果,标准,工序反馈,发现工序问题：,鉴别工序产品,鉴别工序主人,鉴别工序客户,鉴别客户需求,鉴别资源需求,定义并规划工序,改善事例总结,管理者支持,和指导委员会的一成员和资询者重审题目,和领导者、资询者指导,参加改善事例讲演,YES,NO,12/31/2022,12,如果一,个,个工序,需,需要被,重,重构,BOSE使用,过,过程发,现,现这一,方,方法先,定,定义过,程所有,者,者和客,户,户,接,下,下来,工,工序的,客,客户需,求,求补确,定,定,当,工,工序达,到,到客户,的,的需求,后,对,工,工序又,开,开始测,量,量与改,善,善.,制度化Formalization,12/31/2022,13,12,/31/2022,14,制度,化,化Formalization,过程,改,改善,三,三原,则,则：,方法,、,、工,具,具和,行,行动,必,必段,持,持续,进,进行,，,，在BOSE,公,公司,，,，改,善,善被,编,编入,公,公司,活,活动,之,之中,，,，在,员,员工,中,中建,立,立了,过,过程,思,思考,态,态度-,改,改善,不,不是,日,日常,工,工作,以,以外,的,的事,，,，它,是,是每,天,天工,作,作的,一,一部,分,分。,建立,“,“过,程,程可,视,视”,是,是必,须,须的,。,。没,有,有“,过,过程,可,可视,”,”，,改,改善,的,的努,力,力会,溶,溶解,到,到杂,乱,乱工,程,程之,中,中，,它,它可,能,能导,致,致企,业,业错,误,误的,方,方向,或,或根,本,本没,有,有方,向,向。,经理,们,们必,须,须将,“,“预,行,行动,”,”和,“,“再,行,行动,”,”制,度,度化,，,，经,理,理们,经,经常,认,认为,大,大多,数,数江,序,序是,为,为组,织,织设,计,计的,，,，然,而,而一,些,些没,有,有明,确,确职,责,责和,功,功能,的,的工,序,序出,现,现了Harrington1991，,经,经理,们,们往,往,往避,开,开改,善,善这,些,些糟,糕,糕的,工,工序,而,而代,之,之以,较,较容,易,易目,标,标，,这,这种,想,想法,会,会限,制,制改,善,善，,相,相反,，,，“,预,预行,动,动”,结,结合,一,一组,方,方法,和,和技,巧,巧可,以,以迅,速,速地,改,改变,组,组织,12/31/2022,15,Dialogue:,建,建,立,立,过,过,程,程,观,观,点,点,Activities:,设,设,计,计,过,过,程,程,LeadershipRole:,应,应,变,变,代,代,理,理,人,人,过,程,程,思,思,想,想Process-Thinking,12/31/2022,16,在过程,思,思想阶,段,段，关,注,注点聚,焦,焦在建,立,立全企,业,业的过,程,程意识,以,以努力,驱,驱动企,业,业内部,的,的改善,，,，最终,促,促进客,户,户与供,应,应商的,更,更大供,应,应链的,发,发展。,在,在这个,阶,阶段，,需,需要从,根,根本上,改,改变企,业,业文化,。,。理解,和,和改进,全,全企业,供,供应链,的,的能力,取,取代了,基,基于部,门,门的解,决,决问题,的,的能力,。,。此时,，,，领导,者,者的角,色,色由教,练,练的角,色,色转变,成,成改革,者,者的角,色,色。,过程思,想,想Process-Thinking,12/31/2022,17,成功经,验,验：,建立这,样,样一个,观,观点是,基,基本的,：,：整合,的,的过程,管,管理活,动,动对于,有,有竞争,性,性的企,业,业利润,是,是重要,的,的。各,部,部门个,别,别工序,的,的成功,带,带来的,盈,盈利比,不,不上跨,企,企业的,过,过程整,合,合成功,带,带来的,盈,盈利。,整,整合提,高,高了组,织,织的灵,活,活性，,这,这种灵,活,活性使,得,得竞争,性,性的优,势,势有别,于,于竞争,性,性的劣,势,势。明,显,显地，,如,如果经,理,理们不,理,理解过,程,程整合,是,是如何,影,影响企,业,业整体,的,的盈利,，,，单个,部,部门的,成,成功有,可,可能会,限,限制企,业,业的竞,争,争能力,。,。,把过程,管,管理视,为,为无止,境,境的改,善,善之旅,。,。,BOSE,的管理,层,层希望,在,在各部,门,门内扩,大,大其过,程,程改善,的,的技巧,与,与经验,以,以致能,够,够改进,核,核心过,程,程。,过程思,想,想Process-Thinking,12/31/2022,18,Dialogue:,传,传播过,程,程观点,Activities:建,立,立伙伴,关,关系,Leadership Role:幻想,者,者,过程链,接,接Process-Linking,12/31/2022,19,合作,BOSE,和供应,链,链上的,合,合作伙,伴,伴已组,建,建了工,作,作团队,来,来管理,过,过程，,且,且形成,商,商务网,络,络。通,过,过企业,的,的供应,链,链，这,些,些团队,的,的,BOSE,代表，,致,致力于,将,将过程,改,改进的,实,实践传,递,递给公,司,司的合,作,作伙伴,们,们。初,次,次尝试,过,过程链,接,接，,BOSE,准许十,个,个主要,的,的供应,商,商管理,其,其产品,在,在,BOSE,的库存,、,、并以,JIT,方式来,供,供应,BOSE,的生产,。,。这些,供,供应商,是,是：塑,料,料、印,刷,刷材料,、,、金属,元,元件、,汽,汽车、,进,进出口,服,服务、,波,波纹包,装,装材料,、,、办公,用,用品等,供,供应商,。,。十个,供,供应商,中,中只有,一,一个供,应,应商因,产,产量不,足,足而失,败,败。,过程链,接,接Process-Linking,12/31/2022,20,过程,链,链接Process-Linking,成效,减少,了,了库,存,存、,降,降低,了,了业,务,务交,易,易费,用,用、,加,加快,了,了对,问,问题,的,的反,应,应速,度,度、,减,减少,了,了采,购,购成,本,本。,被,被链,接,接的,供,供应,商,商得,到,到的,好,好处,包,包括,：,：