如何成功实现成本管理与控制

*,*,如何成功实现成本管理与控制？,中国成本：,观念、方法都成问题！,10,年前，格兰仕成本降,10,倍,沃尔玛：精益成本控制,零售帝国,我们目标：,降：,10%,以上！,无体系,无大成本思维,提纲,标题,A,B,C,D,E,F,G,充分认识：成本管理的意义,制造业成本管理核心原理、方法,成本管理的,4,大内容、,5,大进阶,成本降低控制的思路、方法,如何成功实现成本信息化？,降成本：最大最有效的,8,种方法,如何成功设计,成本管理体系？,第一章,成本管控的重要意义,企业的目标,1,、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；,2,、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；,3,、直接经济效益,成本降低,=,增加收入,=,增加利润,=,增加净利润,=,增加现金（付现成本）；,4,、成本关联到财务、物流、生产,3,大核心业务；是企业管理的中心枢纽；,5,、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！,成本,的,正确,认知,成本是永恒的、无风险的收益,是真正的竞争力！,是绿色的长久的健康肌体与保障！,现状,诊断分析,企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,序号,存在的主要问题,严重后,1,核算都未搞好,何谈管理、控制,无：全面、准确、科学及时的成本数据,无数据，丧失管理基础！,2,雕虫小技，舍本逐末,永远只是小成本！,3,粗算、倒算、估算,管理，决策失误,4,生产、工程、物流等,10,大关联部门未配合到位,无法执行,5,没有建起：材料、人工、水电、折旧等消耗标准，废品废料标准？标准不标准,控制无依据？,现状,诊断分析,中国企业,尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,序号,存在的主要问题,严重后,6,成本管理功能残缺！,无：预测预算,控制分析考核,无作用！,7,无管理执行体系,组织、岗位、职权、流程、表单、制度等,无法执行,8,现场控制不力！,采购、车间等现场尤其是生产现场没有切实执行。,终成泡影！,9,超标、浪费、资产流失现象时有发生，甚至严重,成本失控的表象,10,无前期设计成本、决定成本！,或者薄弱,不能本质性降低！,现状,诊断分析,中国企业,尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,序号,存在的主要问题,严重后,11,缺乏资源计划控制法、流程重组法等最大的成本控制方法,不能取得最大的成本降低！,12,舍大求小：缺乏成本管理战略思想及应用,不支持企业战略,13,缺乏,3,全成本控制思想及应用,全面、全员、全过程,不能获得最大的成本降低效益,14,没有一个好的工具，,例如：成功应用,ERP,！,无法实现,15,技术、工程、采购等,非财务部门缺乏足够的成本概念、知识,无能力、无行动！,什么原因造成？,战略、组织、业务流程,成本本身无体系,财务素质能力低下,采购、生产、工程、财务等关联业务未协同,全员缺乏足够知识、能力！,ERP,没有成功,工具问题,无、不健全,预算、标准、定额等基础数据,成本管控,成功思维！,只有全面、全员成本,才是成功的成本！,只有大成本思想！,才是成功的,成本性态,概念,将成本划分为固定、变动、半变动,3,种，进行分析。,Y=,a+bX,固定成本：,a,单位变动成本：,b,应用分析含义,分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。,成本费用与业务关系图,成本费用,变动成本,固定成本,业务量,a,bx,Y,责任成本,概念,将成本划分为可控成本、不可控成本,2,种，进行分析考核。,Y=,可控成本,+,不可控成本,可控成本：,可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的,不可控成本,必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的,应用分析含义,分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！,非常有效、强烈推荐！,量,-,本,-,利分析,模型：,F=PX-a-,bX,变量：,利润,单位售价,产、销量,用途：,（）保本点,（,2,）目标产销量预测,（,3,）目标利润预测,标准成本法,它是一种成本控制方法，而不是核算方法。,基础必须牢固,先做好实际成本。,ERP,是否支持？,建议：,不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！,第二章,核心原理及应用,有知识,才有,money!,才有能源！,对原理没有吃透,水平不到家！,诸葛亮：,上将,中将,下将,您是哪将？,思想层,理论层,执行层,一、什么是“成本”？,公司,=,成本体系！,企,业,成,本,狭义成本,产品生产成本！,广义成本,采购成本,存货成本,生产成本,销售成本、服务成本,费用,管理成本,管理费用,财务费用,营业费用,注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！,案例,:,惠州颂怡,生产,成本,经过的企业流程！,采购,采购成本,入库,存货成本,车间：产量、领料,领料,材料成本,HR,人工费用,总账,水电费等其他费用,固定资产,折旧费用,产品生产成本,全面全员全过程成本！,总经理工程！,二、成本流程,痛则不通，,通则不痛！,流程乃成本管理第一问题！,成本流程,成本计算流程,成本管理流程,成本控制流程,标准成本法流程,各个部门执行流程,采购、物控、,制程、领料,流程不清，无资格谈成本！,标准的制造业成本核算流程,要素费用的归集,直接费用,辅助生产,制造费用,停工损失的归集与分配,XXX,某对象生产费用合计,本期完工产品成本,期末在产品成本,废品损失分配前,合格品成本,废品损失的归集与分配,不可修复废品损失,可修复废品修复费用,废品损失分配后,合格品成本,2,分配,1,分配,3,分配,4,分配,5,分配,6,分配,流程：辅助生产交叉分配,成本,管理流程,成本政策,基础资料,初始数据,相关系统设置及业务处理,系统初始化,成本资料设置、分配标准设置,数据录入,费用分配,成本预测（一期以后）,成本计算,成本控制,成本分析,成本考核,凭证管理、期末处理,责任成本、标准成本等西方管理,案例,:,南京美丽华,领料控制,作业流程,PMC,部门,物料需求,计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库,存,单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料,领料、退料、补料,三、成本对象,产品成本的对象,5,个要求,1,）时间,XXX,年,XXX,月的成本 例如：,04,年,10,月份,2,）空间,XXX,分公司,XXX,车间,XXX,班组,XXX,机台,3,）品种,生产,XXX,产品,XXX,品种的成本,4,）数量,生产,XXXX,数量的成本 总成本,/,单位成本？,5,）质量,只有合格品在存在成本,废品损失单独管理！,成本对象,产品,！,从个方面才能定义成本！,扩展对象：,客户、定单,作业,生命周期,四、成本核算方法,4,种交叉！,1,）品种法,XX,产品,XX,品种成本 例如：拉链,03,款,2,）分批法,批，即客户订单，,XXX,订单总成本,3,）分步法,XXX,车间,XX,班组,XXX,机台的成本,4,）分类法,XXX,类产品，纽扣，服装，小商品,一个公司可同时用多种方法！,方法越多说明成本核算越细致！,五、成本项目的定义,成本项目,直接材料,直接人工,制造费用,注意：,1,、自定义,2,、分级,4,分法,其他直接费用,水费电费租金修理费车间管理人员工资车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用,1.,直接材料,1.1,原料,1.2,材料,1.3,包装物,2.,直接人工,2.1,工资,2.2,奖金,2.3,福利,3.,制造费用,3.1,房租,3.2,水费,3.3,电费,3.4,修理,3.5,办公费,六、 什么是,“物料”？,“,物,”的,标,准,分,类,原材料,半成品,产成品,低值易耗品,原料、主要材料,辅助材料、包装物,委外加工半成品,自制半成品,作为：,购销对象，还包括：,劳务！,工厂的管理对象，作业重点！,原料、主要材料,辅助材料、包装物,委外加工半成品,七、弄清楚：,2,对概念,广义：,原材料、半成品、低值易耗品、包装物,原,材,料,狭义：,原材料,外购原材料,广义：,1,、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；,2,、最终在产品,在产品,狭义：,企业最终在产品,案例,:,光明养猪场,八、基本生产车间、辅助生产车间,基本生产车间、辅助车间？,基本生产车间：主要产品车间,织带车间,拉链头车间,组装车间,辅助生产车间：为基本车间服务的,供汽车间,发电车间,供水车间,机修车间,注意：,模具可以算基本,也可以算辅助,！,第三章,中国企业成本,4,大内容、,5,大进阶,究竟,什么是,“,成本管理,”,？,值得斟酌、研究！,企业,“成本管理”,4,大内容,成本管理成功大思路之,1,：,4,大内容,4,、措施、动作,2,、成本体系设计,3,、,ERP,与成本信息化,保证,次目标,提出,建议,咨询的内容,1,、整个企业组织,业务流程,尤其关联业务及管理,企业,“成本管理”,5,大进阶,成本管理的含义,核算、管理、控制之间关系,32,成本 管理,成本 核算,成本计算,现代成,本管理,成本计算,成本核算,成本管理,成本预测,成本预算,核算控制,成本分析,成本考核,西方成本,标准成本法、成本性态、责任成本等！,中国企业成本管理的,5,个阶梯！,第一阶：成本计算,完整、准确、科学的将成本计算出来,成本核算体系,提供数据！,第二阶：成本核算,成本计算,+,成本财务处理,第三阶：成本管理,计算,+,核算,+,预测,+,预算,+,分析,+,考核,第四阶：成本控制,成本管理,+,控制机制,+,控制,第五阶：现代化成本管理,成本管理,+,控制,+,现代西方成本管理,+,成本信息化！,成本管理,5,大阶梯！,现代成本,5,大进阶图,现代成本管理,层次关系,成本计算,成本核算,成本管理,现代化成本管理,您在哪一层？,准备到哪一层？,加上西方,+,信息化！,控制,标准成本法,变动成本、固定成本,责任成本,一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；,二、必须重新规划设计，不能修修补补；,三、定位自己属于哪个层，找出差距；,案例,:,华中电器厂,为什么要讲,4,大内容、,5,大进阶？,第四章,成本控制的策略、方法,一、国际通行的成本控制方法,成本控制方法,预算控制法,标准成本法,责任成本法,目标成本法,价值分析法,战略成本法,作业成本法,生命周期法,业务流程法,传统成本控制方法,现代成本控制方法,二、“成本控制”流程？,制订标准、预算、计划、指标,发生时控制、记录、核算,根据执行结果进行,考核、奖惩,下期标准预算的参考！,全员“成本控制”及应用,产品生产成本,控制部门：,工程、物料控制、车间、采购、仓储、财务,HR,、设备,8,大部门同时控制！,控制流程：,标准制订,执行,分析考核！,控制手段：,制度,审批,单据,工具！,操作层面：,技术,节约措施！,完整的成本控制图,案例,:,深圳好易通,三、妙计：基于各种要素的控制？,、原材料费用的控制,广义：原材料,狭义：原材料,奏效的措施：,大头：,产品研发设计,中头：,物控部门、物控,三头：,采购降价,四头：,车间执行严格标准、禁止超越损耗！,手段：,预算,标准,设计,原材料费用的控制,、原材料费用的控制,成本中的大头，占工业成本的,65%,以上,（,1,）物料的含义,（,2,）物料的分类、编码,（,2,）物料控制,逻辑顺序,组织,职责权限,业务流程,单据,领料控制,作业流程,PMC,部门,物料需求,计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库,存,单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料,领料、退料、补料,物料的成本项目设计、成本分析,原材料,原料,主要材料,辅助材料,包装材料,。,根据需要设计！,以此分析！,采购成本及控制技巧,采购成本的组成,买价,采购费用,税金,成本,质量,交期,服务,采购谈判,谈判流程,谈判前准备,过程掌控,分析总结,成本,质量,交期,服务,采购谈判,谈判技巧,谈判前技巧,卖关子 冷场、中断,多叉子 故意亮底牌,提方案 真实亮底牌,开架不能低 制造故事,巧妙利用公司、上级等说词 我曾经。,名片的学问,三、妙计：基于各种要素的控制？,、人工费用的控制,特别提示：不是一味降低！,奏效的措施,：,大头：,战略设计,中头：,新酬体系设计,三头：,杜绝无效,四头：,工作效率,五头：,工程、车间工程！,手段：,方面,三、妙计：基于各种要素的控制？,、折旧费用的控制,特别提示：很专业，要研究！,奏效的措施：,大头：,机器设备效能、使用研究,中头：,车间工程,三头：,杜绝无效开机、空机,四头：设备正确使用,五头：设备维护保养,满负荷也可以考虑！,六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！,手段：,6,方面,三、妙计：基于各种要素的控制？,、水、电费用的控制,特别提示：抛砖引玉！,奏效的措施：,大头：,开发工程设计：标准消耗,中头：,车间工程,三头：,杜绝无效,四头：采购价格、自掘、外购？,五头：厂内多道：重复利用！供参考！,手段：,方面,三、妙计：基于各种要素的控制？,、制造费用的控制,幅度很大，且不影响品质！,奏效的措施：,大头：,分析研究,中头：,人员、物耗、办公等,三头：大投产、有效工作,手段：,方面,案例,:,富士康集团,第五章,降控成本最大的,8,大方法,小,中,大,3,级成本定义,小成本的构成要素,企业资源,资金,物料,人工,中成本对象,资源,+,效率等,场地,效率,品质,关系,时间,大成本：,业务流程重组,公司经营,战略,企业,大成本体系,现代成本管控体系,采购成本,价格成本,采购费用成本,仓储成本,产品生产成本,费用管理,战,略,成本,管理费用、营业费用、财务费用,服务成本,税务成本,HR,人力资源成本,设计成本,资产流失、损失成本,现代西方成本管理,成本性态,责任成本,标准成本法,量,-,本,-,利,成本中心,生产成本,存货成本、料、工、费等所有关联成本管控,销售成本,成本信息化,采购成本,产品生产成本,费用管理,战,略,成,本,服务成本,税务成本,HR,人力资源成本,设计成本,资产流失、损失成本,现代西方成本管理,量,-,本,-,利,成,本,信,息,化,最大最有效的成本控制：,8,大方法,1,、战略成本法,2,、,BPR,业务流程重组法,3,、资源计划与控制法,4,、预算管理法,5,、标准成本法,6,、,ABC,作业成本法,7,、,3,全：全面全员全过程成本法,8,、生命周期成本法,最大最有效成本方法,如何实现？,1,、战略成本法,有意识、抓机遇、大策划,2,、,BPR,业务流程重组法,重组整个公司的业务流程,构建规范化的管理体系,目标：降低成本、增效益、达成,5,大目标,提升客户响应速度,提升整体竞争力,3,、资源计划、控制法,按照,ERP,思想，资源的最佳调度,资源优化配置,达成目的：最少投入,/,最大产出,4,、预算管理法,结合预算,分配资源，事前安排、达成企业目标,达成成本、预算双目标,最大最有效成本方法,如何实现？,5,、标准成本法,基础很到位,标准数据健全，足以指导,6,、,ABCM,作业成本法,历史性的进步,基于事实成本，科学的分摊成本,基于作业活动的成本核算管理控制,必须非常具备基础,7,、,3,全成本：全面全员全过程,体系设计,基础资料,素质培训,8,、生命周期成本法,从设计制造销售服务全过程,分析总体成本,舍小成本抓大成本 只有大成本才能取得最大效益,只有大成本才是成功的！,第五章,如何通过,ERP,实现成本管理？,一、中国成本软件、信息化状况！,1,、国外,ERP,中有，但是思想方法与中国差异甚大，不好用！,2,、中国财务软件中没有,3,、中国,ERP,中,只有神州,ERP,有，且功能强大,4,、很多公司自己开发，质量水平差劲,5,、,80%,以上的企业用,EXECLL,表,6,、,15%,左右仍然手工算成本！,要管好成本，工具必须先进！,二、结论：,成本管理信息化成功法宝！,只有应用成本软件，才能实现现代成本管,不能选错成本软件，否则无救！,必须有成本、软件双兼容专家的服务！,三、一个成本、其他系统共赢的,ERP,E,系统,应该怎么做？,基于企业整体、真正的,ERP,设计，不分财务业务,营销、生产、物流、成本、财务、,HR6,大系列至少,14,个分子系统齐备,所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入,关联系统自动提供参数、数据,总体,关联系统的要求,三、一个成本、其他系统共赢的,ERP,E,系统,应该怎么做？,可以自定义,成本参数、会计政策,可以自定义,费用要素、成本项目等基础数据,所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系统全自动获取，,只有“约当系数”需要输入。,全自动进行成本核算、且时间快！,成本系统本身,三、一个成本、其他系统共赢的,ERP,E,系统,应该怎么做？,成本核算过程中,自动进行,财务处理。,丰富的报表体系,是否启用高级功能？,成本预测、预算、控制、分析、考核,成本系统本身,三、一个成本、其他系统共赢的,ERP,E,系统,应该怎么做？,西方成本,成本性态、责任成本、量,-,本,-,利模型,标准成本法,与实际成本的连接、完善否？,能否自动取数、与绩效考核相连？设计,KPI,指标？,成本系统本身,退、补、废料记录？,同时支持品种、分批、分步,3,法交叉？,如想成功，我们的吐血建议、忠告：,1,、是否支持成本的功能、要求？,2,、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？,3,、是否一个真正意义上的,ERP,？,4,、实施是否到位？,5,、如果不行，要更换,ERP,软件！,选择正确的软件,请第三方实施！,软件商是否有能力,愿意投入实施？,BPR,流程重组,好的,ERP,产品,到位实施,三同步方能有效！,第六章,如何构建成本核算管控体系？,行动：,重新设计您的成本核算管理控制体系,体系是所有问题的总结,体系是最大的成本,唯体系是保障,“,现代化的成本管理、控制体系”,要求！,现代成本管理、,控制,体系！,1,、核算体系,要求：,全面准确,科学精细！,自动化,4,大法随意交叉！,2,、成本管理,要求：,预测、预算,分析、考核！,3,、成本控制,要求：,制订标准、预算,执行控制,考核、奖惩！,4,、现代成本,要求：,标准标准法,变动固定成本,可控不可控成本！,5,、工具：,尽可能用,ERP,成本软件,自动化处理！,6,、配合：,10,大关联部门,密切配合,现代化、完整成本管理体系的构成,67,现代成本管理,执行体系！,1,、业务,体系,2、核算,体系,3、功能,体系,4、执行,体系,5、工具,体系,6、基础,数据,7、全员,协同,8、大成本,应用,管理功能体系,成本管理体系,成本管理,成本考核,成本预测,标准成本,成本核算,成本分析,管理执行体系的设计,8,大要件设计！,1,、管理组织架构,2,、职责权限、岗位,3,、流程,4,、方法,5,、表、单,6,、制度与规范,7,、工具,8,、数据,体系是保障！,管理组织的审视、调整,现代成本管理,执行体系！,1,、组织,架构,2,、部门,职权,3,、岗位,体系,4,、岗位,职权,5,、奖惩,考核,要点,1,：组织架构,真实架构成,财务科、成本科,虚拟架构,法制保证,成本委员会,案例,:,金威啤酒,要点2：流程设计,采购成本流程,成本,核算流程,成本,管理流程,成本,控制流程,车间,领料流程,明确画出来！,要点,3,：,单据,全部重新设计！,要点,4,：形成制度,重点,单据的设计,1,）、要素费用发生单,领料单、完工入库单,工资单、折旧费用单等,2,）、产量单,投产单、盘点单、废品统计单等,3,）、其他相关数据单,辅助生产劳务量统计单、工时等分配数据单,4,、成本计算表格、输出报表、分析报表格式,载明：,部门 成本计算期、自然时间、,成本对象 、要素、项目等数据项,成本管理制度、规范、办法,成本管理制度,定额管理制度,废料废品管理制度,车间统计核算制度等！,赢在执行！,怎样行动？,赠送,6,把利剑、,6,大行动！,1、更正观念！,树立大成本全员成本，,企业级改造思想,2,、关联业务、整个公司流程体系的调整,触动方式：,成本、财务、生产、,BPR,3、设计成本体系,重中之重,4、重整基准数据,BOM,：,标准工艺路线,料、水、电消耗标准,两废：废品废料定额：,标准工时,标准机器工时,其他标准基础数据,5、健全核算体系,工薪核算体系,固定资产核算体系,采购核算体系,存货核算体系,车间统计核算体系,6：落实奖惩考核：给予动力！,设计奖惩考核制度措施办法,设计指标体系,与,KPI,绩效考核有机结合,切实考核,给予动力,