战略性HRM设计战略性人力资源管理系统设计的基础与依据

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略性HRM设计,杨生斌,029-81945503,西北工业大学管理学院2008.4,1 战略性人力资源管理系统设计的基础与依据,企业的使命、愿景与战略,组织系统,职位系统,人性,人力资本价值,1.1 企业的使命、愿景与战略,使命（mission）,：企业存在的理由和价值，为谁创造价值，以及创造什么样的价值。意图、哲学及目的声明,三星,：以人才和科技为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类社会,华为,：要在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。,麦肯锡,：帮助杰出的公司和政府更为成功,3M,公司：创造性地解决悬而未决的问题,Sony,：体验发展技术造福大众的快乐,通用,：成为世界第一或第二，否则就出售、关闭或处理该业务,愿景：10到30年的愿望景象、美妙未来。企业渴望的未来状态，在未来将成为什么样的企业。,联想,：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,福特,：汽车大众化我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然中陶醉于快乐的时光；马会从马路上消失；我将会给众人提供就业机会，而且回报不薄。,战略（strategic）：落实使命和愿景的关键步骤，干什么？如何干？谁来干？,差异化战略,低成本战略,目标集聚战略,5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养,灰姑娘业务,（cinderella business）,：拥有机会却无法获得资源或注意力的业务。,Mckinsey 7s：,战略,；,结构,；,共享的价值观,、态度和哲学；,人员,配备和组织内的人员倾向；管理制度，用于管理组织的实践和程序，包括奖惩制度（,系统,）；组织,技能,、能力和核心能力；领导者确立的公司管理,风格,。,1.2 组织系统,组织设计：组织模式选择、部门设置和流程梳理。,组织模式：直线职能制；事业部制；集团制；项目制；矩阵制等。,图 典型的组织模式,直线,职能式,总裁,研发,生产,市场与营销,事业部式,混合式,矩阵式,总裁,事业部,2,事业部,1,事业部,3,研发,生产,市场与营销,总裁,事业部,事业部,HR,财务,研发,生产,市场与营销,总裁,研发,生产,销售,事业部,1,事业部,2,事业部,3,表 几种不同的组织模式的特点及其比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,关联背景,结构：职能式,环境：较低的不确,定性，稳定,技术：例行，较低,的相互依存,战略，目标：内部 效益，技术质量,结构：事业部式,环境：中度到高度,的不确性，变化性,技术：非例行，部门间较高的相互依存,战略，目标：外部效益、适应，顾客满意,结构：矩阵式,环境：中度到高度,的不确性，变化的客户要求,规模：大,技术：例行或非例行，职能间一定的依存,战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意,结构：矩阵式,环境：高度不确定性,技术：非例行，较高的相互依存,规模：中等，少量产品线,战略，目标：双重核心-产品创新和技术专门化,内部系统,经营目标：强调只能目标,计划和预算：基于成本的预算，统计报告,正是权利：职能经理,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和效益的利润中心,正式权力：产品经理,经营目标：强调产品线和某些职能,计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,经营目标：同等地强调产品和职能,计划和预算：双重系统-职能和产品线,正式权力：职能与产品首脑的联合,续表,优势,1.鼓励部门内部规模经济,2.促进深层次技能提高,3.促进组织实现职能目标,4.在小到中型规模下最优,5.一种或少数几种产品时最优,1.适应不稳定环境下的高度变化,2.由于清晰的产品责任联系环节从而实现产品满意,3.跨职能的高度协调,4.使各分部适应不同产品、地区和顾客,5.在产品较多的大公司效果最好,6.决策分权,1.市组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2.公司和事业部目标更好的一致性效果,3.获得产品线内和产品线之间的协调,1.获得适应环境双重要求所必需的协作,2.产品间实现HR的弹性共享,3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革,4.为职能和生产技能改进提供了机会,劣势,1.对外界环境变化反应较慢,2.可引起高层决策堆积、层级超负荷,3.导致部门间缺少横向协调,4.导致缺乏创新,5.对组织目标的认识有限,1.失去了职能部门内部的规模经济,2.导致产品限制间缺少协调,3.失去了深度竞争和技术专门化,4.产品鲜见的整合与标准化变得困难,1.存在过多管理费用的可能性,2.导致事业部和公司部门间的冲突,1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑,2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训,3.耗费时间，包括经常地会议和冲突解决,4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系,5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡,1.3 职,位,位系统,职位：,承担一系列,工,工作职责的,某,某一任职者,所,所对应的组,织,织位置，它,是,是组织的基,本,本构成单位,。,。,职位是一个,交,交换工具,：任职者的,行,行为与组织,实,实现有形或,无,无形的“交,换,换”,“交换”：,其,其,性质和特征,及,及交换过程,中,中组织和任,职,职者的反馈,是,是实现HRM有效运作,的,的根本动因,。,。,最大限度的,激,激活双方这,种,种“交换”,活,活动，是人,力,力资源管理,乃,乃至企业管,理,理活动的根,本,本出发点和,归,归宿。,图 职位与,组,组织的交换,模,模型,职位,组织,战略 达成,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,职位的描述,交付型,：我的主要,职,职责是对确,定,定性的工作,进,进行重复性,的,的交付。（,例,例如：流水,线,线装订工）,操作型,：我的职责,内,内容是在一,个,个确定目标,下,下和已圈定,的,的范围内进,行,行工作。（,例,例如：前台,接,接待员）,技巧型,：在我的工,作,作中，技巧,的,的使用会很,大,大程度影响,工,工作成果，,由,由于技巧性,较,较强，因此,我,我可以简单,地,地调整范围,或,或指导他人,。,。（例如：,会,会计）,组织型,：根据组织,上,上的明确要,求,求，该职务,需,需要调整或,制,制订目标、,范,范围以及短,期,期工作计划,以,以便于其他,人,人完成工作,。,。（例如：,软,软件开发项,目,目主管）,策略型,：根据组织,规,规划，需要,建,建立完善的,机,机制和策略,以,以确保整体,目,目标达成。,（,（例如：部,门,门经理）,使命型,：带领或指,导,导一系列规,划,划和策略的,制,制订，完成,组,组织交给的,使,使命。（例,如,如：市场总,监,监）,超越型,：领导整个,组,组织的长远,发,发展以实现,该,该组织长期,的,的自身价值,。,。（例如：CEO）,图 职位在,组,组织中的位,置,置,流程的,上游环节,流程的,下游环节,下级,上级,职位,图 职,位,位的投入产,出,出模型,投入,产出,职位对任职者,知识、技能与能,力的要求,完成工作需要,什么样的材料、,工具以及其他非,人力资源,通过完成什么,职责和任务将投,入的资源转化为,组织期望的产品,与服务,在这一过程中,需要采用什么样,的流程、技术与,方法,组织期望该职,位取得什么样的,成果,该职位的成果,如何与其他职位,相区别,过程,工作环境：,工作负荷、工作条件、工作关系等,关注职位,：,职位所包含,的,的内在信息,组织的职,位,位结构、权,责,责、任职资,格,格要求以及,职,职位之间的,关,关联；,职位的相对,价,价值以及由,此,此所决定的,职,职位价值序,列,列,获取职位信,息,息,职位分析：,收,收集、分析,、,、确定职位,的,的定位、目,标,标、工作内,容,容、职责权,限,限、工作关,系,系、业绩标,准,准、人员要,求,求等因素。,职位评价：,为,为组织制定,职,职位结构而,系,系统确定每,个,个职位相对,价,价值的过程,。,。,1.4 人,性,性假设（何,凡,凡兴）,人性有优点,、,、美德，也,有,有缺点、弱,点,点。人性化,管,管理的关键,就,就是根据人,性,性的优缺点,来,来设计企业,的,的制度（体,制,制、机制）,，,，以便充分,发,发挥人性的,优,优点，最大,限,限度制约人,性,性的弱点。,人的很多现,象,象（身高、,体,体重、智力,、,、优缺点）,都,都呈正态分,布,布；大多数,情,情况下，大,多,多数人的行,为,为动机是合,法,法利己；无,私,私奉献是人,性,性中不可分,割,割的部分；,在,在任何时候,下,下、任何地,方,方，总会有,一,一些人有损,人,人利己的行,为,为（下限法,则,则、木通短,板,板）；一个,人,人不同时期,的,的表现、所,有,有员工同一,时,时刻的表现,。,。,大多数与少,数,数结合,“先君子后,小,小人”与“,先,先小人后君,子,子”,图 人性,假,假设模型：,人,人性优缺点,模,模型（超XY理论）,处罚淘汰,市场经济、竞争,宣传教育,损人利己,无私奉献,合法利己 敬业精神 职业道德,感 性,中 性,理 性,人性缺点,马斯洛的（中性）需要,人性优点,多星、投机取巧,自我实现,好竞争、好创新、Y理论,嫉妒、死要面子、斤斤计较,自尊（不愿被淘汰）,追求公开、公平、公正,孤独、厌世、自闭、无聊,爱、归属、娱乐,爱工作爱社交、感谢生活,今朝今醉、贪婪、贪污受贿,安全、内心平衡,居安思危、勤奋,纵欲、斩断以往,衣食住行性,有节制、张弛有度,1.5 人,力,力资本价值,Snell,和,和Dean,（,（1992,）,）：员工的,潜,潜在贡献会,随,随着企业生,产,产技术进步,显,显著提高，,从,从体力劳动,向,向知识型劳,动,动转变。,价值是“顾,客,客愿意为企,业,业提供的产,品,品或服务支,付,付的价格”,（,（Porter，1985），这,些,些技能要有,助,助于形成顾,客,客可感觉到,的,的价值。,Bettis（1992）：从外,部,部购买这些,技,技能会减弱,组,组织对核心,技,技能的储备,。,。,内部化人力,资,资本可以增,强,强组织核心,能,能力并降低,交,交易费用，,但,但同时会增,加,加管理成本,和,和制度成本,。,。,组织长期拥,有,有这些人力,资,资本的技能,必,必须花费招,聘,聘、培训、,薪,薪酬和福利,等,等开支。,Snell,人,人力资本的,价,价值：相对,于,于人力资本,的,的雇用成本,，,，该人力资,本,本通过其技,能,能能为企业,带,带来更大的,与,与顾客价值,相,相关的战略,性,性利益（1996，Snell）,。,。,2 战略性HRM系统,的,的组成要,素,素,人力资源规,划,划（战略）,人力资源的,获,获取与配置,培训开发体,系,系（战略与,职,职业生涯规,划,划）,薪酬体系（,职,职位和能力,）,）,绩效管理体,系,系（kpi,）,）,HRM系统,模,模块与HR,职,职能关系,选人,用人,留人,育人,基于战略的HR规划系统,HR的获取与再配置,基于职业生涯规划的培训开发体系,以职位和能力为基础的薪酬体系,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,2.1 基,于,于战略的HR规划,a.人力资,源,源规划,：为实现组,织,织的整体规,划,划而确定组,织,织对人力资,源,源的需求以,及,及为完成这,些,些需求所采,取,取的,活动,。,b.步骤：,（1）人力,资,资源供求分,析,析,：人员数量,、,、质量（职,位,位类型和素,质,质要求）；,现,现有人力资,源,源盘点；确,定,定企业人力,资,资源差距。,（2）确定,人,人力资源规,划,划的目标,：总量目标,；,；结构优化,目,目标；素质,提,提升目标；,（3）确定,实,实现人力资,源,源规划