某集团公司管控方略介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,认识一下,王吉鹏,长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。,北京仁达方略管理咨询公司董事长。,北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授,著作：企业文化建设、集团管控等19部,服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、,国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、,伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、,泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。,1,页,集团公司管控方略,把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系,全面应对管理挑战并不断赢得成功,2,页,小,大,创造性,领导危机,需要领导,提供明确的方向,分权危机,需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机,需要处理太多事务官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,规 模,控制危机,多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,时 间,例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，,随着规模越大存在的问题也越多越复杂,3,页,组织管控模式,公司应采取何种管控模式？,机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？,哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？,国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？,如何优化这些关键的管理、业务流程？,在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源,如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？,如何实现企业战略目标的有效分解和实现？,如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？,健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略,国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？,其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面,可运用于中国市场？,中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？,大型企业集团的成功变革经验的启示,4,页,目 录,仁达方略对于集团管控所持的基本观点,集团本部应该创造巨大的价值,战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策,集团管控的核心是责任和权利体系的界定,仁达方略集团管控模式简要介绍,5,页,集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。,集团总部的价值所在及判断标准：,各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；,比置于其它集团之下更好；,比股东通过其他投资渠道所能获得的更多,6,页,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部,战略经营单元,子公司,/,分支机构,集团发展战略,制定,/,决策,参与,经营策略,指导,制定,/,决策,参与,实施和具体决策,指导,决策,/,执行,各管理层次的决策权划分,7,页,*集团：大分权型,集团”九管”：,管依法经营、经营方向、国有资产、,投 资、企业设立、经济效益、,企业形象、党团建设、管经理。,“对子公司六放”：,生产经营权、人事权、财务权、,机构设置权、干部任命权、分配权,8,页,组织和机制变革的总体解决模型,基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。,战 略,结 构,流 程,责 任,权 限,人 力 资 源 管 理,企业文化,9,页,仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素,发展阶段,管控模式,政策法规,行业特点,业务组合,经营者风格,企业规模,管理传统,公司战略,其它因素,企业文化,10,页,仁达方略,结,结合多年,的,的管理实,践,践与理论,研,研究，研,究,究出有关,集,集团企业,管,管控的科,学,学体系,集团企业组织模式选择,组织结构设计,责权体系和核心管理流程,集团业绩评价体系,决 定 作 用,支 撑 作 用,11页,集团功能,定,定位,集团及下,属,属企业的,治,治理结构,组织结构,设,设计,集团组织,模,模式选择,论题一,论题二,论题三,论题四,我们将对,这,这个方案,体,体系进行,简,简单介绍,集团业绩,管,管理体系,集团责权,体,体系,集团的核,心,心管理流,程,程,12页,战略决定,结,结构，结,构,构传承战,略,略,基,础,础,管,管,理,理,平,平,台,台,完,善,现,代企业,管,理,制,度,积极建立学习型的企业,发展战略,组织架构,组织架构,反,反映了资,源,源是如何,在,在内部优,化,化配置和,有,有效使用,的,的，并在,很,很大程度,上,上决定了,发,发展战略,的,的实施和,管,管理目标,的,的实现,13页,高,低,低,高,A的竞争,能,能力和资,源,源禀赋,在此基础,上,上，企业,应,应进一步,构,构建清晰,的,的业务组,合,合,圆的大小,代,代表企业,各,各业务收,入,入占总收,入,入的相对,比,比重,注释:,行业市场,吸,吸引力,举例,业务组合,示,示意图,煤炭,煤化工,煤电,煤层气,港航运,煤机制造,其他业务,其他业务,14页,第二层面,在人力、,财,财力上进,行,行有重点,的,的战略性,投,投资，以,培,培育和发,展,展新的利,润,润增长点,、,、新业务,第三层面,作几个小,规,规模的投,资,资以开创,未,未来的事,业,业机会,时间安排,第一层面,重点扶持,健,健康发展,的,的核心业,务,务以期高,速,速增长和,现,现金流,通过构建,健,健康有序,的,的短、中,、,、长期三,阶,阶段业务,发,发展蓝图,，,，,在投资顺,序,序和时间,安,安排上,有效,平衡,在明确的,业,业务组合,下,下，集团,还,还应对各,业,业务进行,优,优先顺序,，,，以确定,各,各业务的,发,发展侧重,点,点，在将,有,有限的资,源,源做出合,理,理分配的,同,同时，也,搭,搭建起持,续,续增长的,业,业务平台,煤炭（无,烟,烟煤）,煤电联营,煤化工,举例,15页,三种常见,和,和主要的,组,组织模式,的,的比较,财务,管理型,战略,管理型,操作,管理型,参与下属,公司经营,高,低,高,业务相关,多,多元化,集团提供,几,几乎所有,服,服务,注重协同,效,效应或经,济,济效益,多个非相,关,关的独立,业,业务,财务管理,型,型,战略管理,型,型,操作管理,型,型,业务特点,战略管理,业务介入,人事管理,业绩管理,资源及共,享,享服务,监控关键,的,的财务指,标,标,以收购、,投,投资/撤,资,资决策为,主,主，注重,资,资本市场,反,反应,基本不介,入,入，强调,财,财务绩效,的,的实现,仅管理高,层,层管理人,员,员,无,二至三个,甚,甚至多个,相,相互关联,的,的业务,集团战略,远,远景和方,向,向以指导,下,下属公司,运,运作，审,核,核下属公,司,司战略并,分,分配资源,管理战略,方,方针和战,略,略实施计,划,划，以及,中,中长期财,务,务指标的,实,实现,管理最高,行,行政管理,人,人员，制,定,定和协调,重,重要的人,事,事政策,监控经营,计,计划的关,键,键举措实,施,施及最终,结,结果，监,控,控关键的,财,财务指标,单一或基,本,本单一业,务,务系统,具体战略,制,制定和实,施,施,具体经营,决,决策和经,营,营活动,管理具体,的,的招聘、,培,培训、评,级,级和薪酬,等,等,详细审阅,所,所有财务,和,和经营表,现,现,16页,三种不同,模,模式下，,集,集团对下,属,属企业在,以,以下四个,核,核心管理,流,流程的控,制,制上，体,现,现出不同,的,的集分权,程,程度,集权,战略计划,下属企业,的,的战略计,划,划只需要,在,在集团总,部,部备案,下属企业,的,的战略计,划,划必须通,过,过集团总,部,部的审批,，,，方能有,效,效，必要,时,时，集团,总,总部将对,下,下属企业,的,的战略规,划,划过程进,行,行指导,集团总部,全,全面负责,战,战略规划,的,的制定,下属企业,只,只是具体,执,执行,集团总部,一,一般不干,预,预下属企,业,业具体的,投,投资行为,，,，只是提,供,供下属企,业,业需要的,资,资金，并,对,对下属企,业,业的资本,投,投资回报,率,率进行监,控,控,下属企业,的,的重大投,资,资需要通,过,过集团总,部,部的审批,，,，同时集,团,团对其资,金,金使用进,行,行严格的,控,控制,集团总部,为,为下属企,业,业制定严,格,格的财务,目,目标，并,予,予以考核,，,，但不参,与,与具体的,经,经营管理,集团总部,为,为下属企,业,业确定财,务,务目标和,重,重要经营,目,目标，同,时,时考核其,财,财务和经,营,营业绩；,制定详尽,的,的经营计,划,划、经营,目,目标和财,务,务目标，,参,参与实际,经,经营，并,进,进行定期,考,考核，,集团总部,只,只对下属,企,企业的一,把,把手进行,管,管理和考,核,核,集团总部,除,除了管理,和,和控制下,属,属企业的,核,核心高管,人,人员之外,，,，也对下,属,属企业骨,干,干管理人,员,员和关键,技,技术人员,进,进行适当,的,的规划,集团制定,统,统一的人,力,力资源制,度,度和流程,，,，并监督,下,下属企业,执,执行,投资计划,经营预算,计,计划,人力资源,计,计划,财务管理,型,型,战略管理,型,型,操作管理,型,型,集团总部,全,全面负责,投,投资计划,的,的制定,下属企业,只,只是具体,执,执行,分权,17页,集团一般,对,对不同类,型,型的业务,采,采取不同,的,的管理模,式,式（暗含,产,产业集群,概,概念）,运营者,战略性控,制,制者,战略设计,者,者,资金投资,控,控制者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预,的,的程度,相互关联/整合的,程,程度,同一业务,系,系统,分立,共享技能,共享业务,系,系统,18页,简言之，,设,设立子公,司,司的四大,动,动机：,1、锁定,风,风险,2、税收,筹,筹划,3、融资,便,便利,4、产权,运,运作,设立子公,司,司的三大,弊,弊端：,1、多层,纳,纳税,2、代理,成,成本与寻,租,租现象,3、组织,冲,冲突（集,权,权与分权,）,）,19页,集团下属,公,公司治理,的,的核心问,题,题之一，,是,是如何通,过,过对派出,执,执行和非,执,执行董事,的,的管理，,实,实现集团,的,的管理意,图,图,集团控股,公,公司治理,结,结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团,下,下属板块,企,企业改制,的,的完成及,部,部分企业,的,的成功上,市,市，集团,根,根据公司,法,法及证券,监,监管机构,的,的要求，,已,已初步建,立,立了规范,的,的治理结,构,构,控股公司,治,治理面监,的,的主要挑,战,战，是从,行,行政管理,的,的方式转,变,变为基于,股,股权的管,理,理，因此,，,，下属公,司,司治理的,核,核心问题,，,，是如何,通,通过派出,董,董事，实,现,现集团的,管,管理意图,举例,在公司内,部,部治理结,构,构中，股,东,东大会拥,有,有最终控,制,制权，董,事,事会拥有,实,实际控制,权,权，经理,拥,拥有经营,权,权，监事,会,会拥有监,督,督权。这,四,四种权利,既,既相互制,约,约，又共,同,同构成公,司,司内部治,理,理权。这,种,种治理权,力,力来源于,以,以公司出,资,资者所有,产,产权为基,础,础的委托,代,代理关系,，,，并且是,公司法,所确认,的,的一种正,式,式治理制,度,度安排，,它,它构成公,司,司治理的,基,基础。,20页,核心功能,战略规划,中,中心,运营管理,中,中心,营销,研发,采购/物,流,流,销售网络,投资管理,中,中心,公关宣传,中,中心,人力资源,中,中心,财务管理,战略管理,运营管理,管理模式,功能和人,员,员配置,集分权程,度,度,分权,集权与分,权,权相结合,集权,战略规划,中,中心,财务中心,投资管理,中,中心,公关宣传,中,中心,人力