某集团管控和组织架构优化报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2006年1月,25,日,保密文件、版权所有,第,195,页,江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告,江苏远东控股集团有限公司战略性人力资源管理体系建设咨询项目,集团管控和组织架构优化报告,200,6,年,1,月,25,日,（原新华信管理咨询）,机 密,重要说,明,明,本报告,系,系北京,xxxxxx,企业管,理,理咨询,有,有限公,司,司（以,下,下简称,“,“,xxxxxx,”）集,团,团管控,与,与组织,架,架构优,化,化工作,汇,汇报，,谨,谨供远,东,东控股,集,集团有,限,限公司,（,（以下,简,简称“,远,远东集,团,团,”,）管理,层,层参考,；,；,本报告,主,主要内,容,容包括,：,：远东,集,集团管,控,控模式,及,及组织,架,架构诊,断,断分析,回,回顾、,优,优化设,计,计方案,等,等；,本报告,为,为,xxxxxx,第二阶,段,段第一,、,、二子,项,项成果,文,文件。,项目进,展,展说明,项目诊,断,断,集团管,控,控与组,织,织系统,优,优化,薪酬管,理,理体系,设,设计,绩效管,理,理体系,设,设计,培训管,理,理与核,心,心人才,规,规划,1b,2,3,4,5,项目准,备,备,1a,企业文,化,化建设,6,目前我,们,们已经,完,完成了,第,第,二阶段,第,第一、,二,二子项,的,的工作,，即将,开始岗,位,位说明,书,书的编,写,写工作,集团管,控,控模式,设,设计，,包,包括管,控,控模式,的,的选择,、,、集团,总,总部的,定,定位、,母,母子公,司,司权限,的,的划分,等,等,组织架,构,构优化,，,，包括,集,集团总,部,部及下,属,属子公,司,司的组,织,织架构,设,设计、,部,部门,/,岗位设,置,置及其,职,职责定,位,位、核,心,心管理,流,流程的,梳,梳理,明确总,部,部及下,属,属子公,司,司的岗,位,位职责,、,、任职,要,要求等,，,，形成,岗,岗位说,明,明书,职位评,估,估，建,立,立合理,的,的职位,等,等级,1,2,3,4,本方案,设,设计的,主,主要依,据,据,远东集,团,团管控,模,模式及,组,组织架,构,构,优化方,案,案,远东集,团,团发展,战,战略,远东管,理,理现状,及,及存在,的,的问题,实践经,验,验和相,关,关行业,的,的借鉴,启,启示,远东集,团,团及各,子,子公司,高,高层管,理,理者的,管,管理思,想,想和变,革,革思路,相关法,律,律法规,管控及,组,组织设,计,计基本,原,原则,员工的,变,变革期,望,望,公司的,相,相关文,件,件,本方案,的,的一些,亮,亮点,3,4,1,2,保障股东权,益,益,保证资产安,全,全,提高运营效,率,率,集团管控模,式,式得到定型,明确了集团,对,对下属子公,司,司的管理模,式,式，形成远,东,东的集团化,管,管理的规范,框,框架,权限划分更,加,加明确,集团与下属,子,子公司间的,权,权限划分更,加,加明确，使,部,部门职能设,置,置更加合理,资源得到充,分,分共享,集团、子公,司,司日常经营,管,管理所需服,务,务资源得到,充,充分的共享,，,，体现了集,团,团化管理的,资,资源协同效,应,应,核心流程得,到,到明晰和固,化,化,战略制定、,经,经营计划等,核,核心管理流,程,程给与明晰,规,规定和梳理,，,，保证了集,团,团管理的顺,畅,畅和高效,目 录,一、集团管,控,控模式设计,1,、集团管控,诊,诊断分析回,顾,顾,2,、集团管控,模,模式分析与,选,选择,3,、集团总部,定,定位,4,、母子公司,权,权限划分,二、组织架,构,构优化,1,、组织架构,诊,诊断分析回,顾,顾,2,、组织架构,优,优化,附件,1,：部门,/,岗位设置及,职,职能定位,附件,2,：核心管理,流,流程梳理,三、下一阶,段,段工作安排,集团管控存,在,在问题,没有形成清晰、科学的，适合远东发展的集团管理模式,1,集团总部定位不清晰，与子公司间的权责界定不明确,2,缺乏集团管理模式下的关键管理流程,3,现行的管理,流,流程没有根,据,据管理环境,变,变化进行优,化,化，已经明,显,显不适应当,前,前集团发展,和,和管理需要,，,，特别是在,战,战略管理、,投,投资管理、,企,企业文化管,理,理等方面存,在,在管理流程,缺,缺失的现象,。,。,远东集团多,元,元化业务的,快,快速发展，,产,产生了集团,化,化管理的迫,切,切需要，目,前,前已经自发,地,地形成了初,步,步的集团管,理,理架构。但,是,是这种架构,仅,仅仅是一种,形,形式上的集,团,团管理，对,于,于不同行业,的,的子公司采,取,取怎样的管,控,控模式还存,在,在很多困惑,和,和分歧，并,没,没有形成科,学,学、有效、,明,明晰、适合,远,远东各子公,司,司发展现状,和,和业务特征,的,的管控模式,。,。,远东集团总,部,部职能定位,模,模糊，部分,职,职能缺失或,不,不健全，由,此,此导致远东,集,集团总部与,子,子公司部门,间,间的权责界,定,定不明晰。,对下属子公司经营管理团队的绩效考核与薪酬体系有待完善,4,远东集团对,下,下属子公司,的,的绩效与薪,酬,酬管理，没,有,有随着集团,化,化的发展而,做,做出相应调,整,整和完善，,对,对下属子公,司,司的经营团,队,队以及集团,总,总部职能管,理,理部门的激,励,励作用不足,。,。,目 录,一、集团管,控,控模式设计,1,、集团管控,诊,诊断分析回,顾,顾,2,、集团管控,模,模式分析与,选,选择,3,、集团总部定位,4,、母子公司权限,划,划分,二、组织架构优,化,化,1,、组织架构诊断,分,分析回顾,2,、组织架构优化,附件,1,：部门,/,岗位设置及职能,定,定位,附件,2,：核心管理流程,梳,梳理,三、下一阶段工,作,作安排,集团管控体系的,设,设计是从企业战,略,略出发，在明确,管,管理模式、总部,定,定位基础上，基,于,于权限划分，设,定,定组织架构、梳,理,理管理流程，明,确,确对子公司激励,、,、考核制度等基,础,础上而建立的,企业战略,发展,阶段,管理模式,组织架构,权限划分,关键管理流程,管,控,体,系,支,撑,点,总部定位,薪酬、绩效考核,方,方案,组,织,定,位,管理类型,财务管理型,财务-战略型,战略管理型,战略-操作型,操作管理型,分权,集权,管理模式按照集,分,分权程度的大小,，,，分为财务、战,略,略和操作三种基,本,本模式，以及由,此,此衍生出来的财,务,务战略型、战略,操,操作型两种混合,模,模式,三种模式的核心,功,功能如下,核心功能,集团规划/,SBU,战略,财务/资产,监控/投资管,理,理,收购、兼并,公关,人才培养,审计,R&D,采购/物流,品牌,文化,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配,置,置,集分权,分权,集权与分权相,结,结合,集权,集团规划/,SBU,战略,财务/资产,监控/投资管,理,理,收购、兼并,公关,人才培养,审计,现金管理,文化,+ 总部组,织,织机构的管理,集团规划,财务/资产,监控/投资管,理,理,收购、兼并,+,总,总,部,部组,织,织机,构,构的,管,管理,重要,功,功能,总部,功,功能,+,总,总,部,部组,织,织机,构,构的,管,管理,管理,手,手段,核心,功,功能,是,是资,产,产管,理,理,。将,注,注意,力,力放,在,在财,务,务指,标,标数,据,据的,控,控制,上,上，,通过,控,控制,股,股权,，,，支,配,配被,控,控股,公,公司,的,的重,大,大产,权,权决,策,策,，以,达,达到,资,资本,控,控制,的,的目,的,的。,财,财务,管,管理,型,型控,股,股公,司,司的,总,总部,人,人员,精,精简,，,，主,要,要是,高,高级,财,财务,管,管理,人,人才,，,，通,过,过资,本,本营,运,运手,段,段对,被,被控,股,股子,公,公司,进,进行,指,指导,、,、监,控,控，,并,并不,断,断捕,捉,捉资,本,本市,场,场的,信,信息,，,，进,行,行符,合,合投,资,资回,报,报目,标,标的,兼,兼并,、,、收,购,购和,出,出卖,、,、转,让,让,应用企业,母公司不从事生,产,产经营，财务管,理,理型控股公司也,没,没有一个特定的,核,核心产业，也不,对,对子公司进行战,略,略方向上的规定,，,，,一般适用于没有,明,明显主导产业的,无,无关多元化企业,日本的三菱、三,井,井等,母子公司关系,以,财务指标,进行管理和考核,，,， 总部,无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报,、,、资本增值为唯,一,一目标，,无明确的产业选,择,择,通过,投资业务组合的,结,结构优化,追求公司价值最,大,大化,集团管理模式一,：,：财务管理型的,特,特点,财务管理型主要,针,针对投资的科学,性,性、风险性和投,资,资回报进行管理,，,，对所投资企业,的,的具体业务一般,不,不进行直接管理,，,，属于分权型安,排,排,组织架构（举例,）,）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,公司总部主要起,到,到投资决策、战,略,略指导和目标管,理,理的作用,财务部则通过财,务,务目标体系和财,务,务报告体系对下,属,属子公司进行财,务,务监控,下属公司作为独,立,立的业务单元和,利,利润中心对其经,营,营活动享有较高,的,的权力,子公司,投资规划与监控,部,部门,优点,母子公司之间的,产权清晰,，子公司成为完,全,全独立的经济实,体,体,母公司的,投资机制灵活,有效。子公司发,展,展得好，母公司,可,可增持；子公司,发,发展不好，母公,司,司也可退出，可,有,有效地控制母公,司,司的投资风险,母公司可以完全,专,专注于资本经营,和,和宏观控制，,减少了母子公司,之,之间矛盾,缺点,控制距,离,离过长,，,，信息,反,反馈不,顺,顺畅,母公司,与,与子公,司,司之间,信息不,对,对称,，难以,实,实施有,效,效的控,制,制,子公司,内,内部容,易,易产生,事,事实上,的,的内部,人,人控制,母子公,司,司的,目标容,易,易不一,致,致,，不利,于,于发挥,总,总部优,势,势,财务管,理,理型集,团,团管理,模,模式的,优,优点和,缺,缺点,集团管,理,理模式,二,二：战,略,略管理,型,型的特,点,点,管理手,段,段,核心功,能,能为资,产,产管理,和,和战略,协,协调功,能,能,。母公,司,司在区,分,分战略,单,单位的,前,前提下,，,，追求,战,战略资,源,源的优,化,化配置,。,。与控,股,股子公,司,司的关,系,系通过,战,战略协,调,调、财,务,务、人,事,事控制,和,和服务,而,而建立,。,。母公,司,司不从,事,事具体,日,日常经,营,营，通,过,过掌握,子,子公司,股,股份，,利,利用控,股,股权，,影响股,东,东大会,和,和董事,会,会,，支配,被,被控制,公,公司的,重,重大决,策,策和经,营,营活动,应用企,业,业,母公司,通,通过控,股,股方式,形,形成战,略,略管理,型,型企业,总,总部。,母,母公司,根,根据外,部,部环境,和,和现有,资,资源，,制,制定公,司,司整体,发,发展战,略,略，通,过,过掌握,子,子公司,的,的控制,权,权，使,子,子公司,的,的业务,活,活动服,从,从于控,股,股公司,整,整体战,略,略活动,，,，,一般适,用,用于相,关,关产业,企,企业总,部,部的发,展,展,日本的,丰,丰田、,松,松下等,母子公,司,司关系,以,战略规,划,划,进行管理，,总,总部具体,业务管理部,门,门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产,业,业发展。有,明确的产业,选,选择,，追求公司,投资业务的,战,战略组合优,化,化和协调发,展,展,，培育,战略协同效,应,应,战略管理模,式,式并不要求,总,总部设立具,体,体的业务管,理,理部门，其,考,考核与管理,重,重点一般也,集,集中于下属,公,公司的董事,会,会或总经理,行政,人事,财务,市场,经营,部,研发,工会,组织架构（,举,举例）,特征分析,集团公司总,经,经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总,经,经理,战略规划与,监,监控部门,服务部门,公司总部主,要,要起到,战略规划、,监,监控与服务,职,职能,-,战略控制部,主,主要通过战,略,略规划与业,务,务计划体系,对,对下属公司,进,进行战略引,导,导,-,财务部则通,过,过预算体系,和,和财务报告,体,体系对下属,分,分公司进行,财,财务监控,-,此外，人力,资,资源、法律,/,税收等部门,则,则主要为各,分,分公司提供,带,带有,规模效应的,专,专业化服务,公司将通过,战,战略指标体,系,系对分公司,总,总经理进行,考,考核，但考,核,核一般不到,下,下属公司的,职,职能部门,下属公司作,为,为独立的业,务,务单元和利,润,润中心将对,其,其经营活动,享,享有高度的,主,主权,优点,母子公司的,机,机制是决策,和,和执行分开,，,，,产权经营和,产,产品经营分,开,开,，母子公司,目标明确、,一,一致,，可以实现,子,子公司的激,励,励,母公司与子,公,公司的,资产关系明,晰,晰,母公司的风,险,险局限在对,子,子公司的出,资,资额内,母公司专注,于,于,战略决策和,资,资源部署,，通过决策,控,控制保证母,子,子公司的整,体,体发展方向,，,，有利于发,挥,挥总部优势,相对扁平的,组,组织架构，,可,可以减少决,策,策环节，大,大,大,提高决策效,率,率,和企业的应,变,变能力，并,且,且有利于单,一,一产业的企,业,业实现,快速复制式,的,的规模扩张,这种管理模,式,式用于进入,成,成熟期、管,理,理体系相对,健,健全，具有,明,明确的战略,规,规划和战略,管,管理，并且,需,需要对市场,变,变化作出快,速,速反应的子,公,公司进行的,管,管理,缺点,母公司配备,人,人员较多，,管,管理层次较,多,多,信息反馈的,及,及时和顺畅,程,程度会影响,战,战略决策的,正,正确性,战略管理协,调,调功能的执,行,行不好会造,成,成,母子公司矛,盾,盾,扁平的组织,架,架构应与相,应,应的决策流,程,程和母子公,司,司的治理体,系,系相结合才,能,能发挥真正,的,的作用,战略管理型,集,集团管理模,式,式的优点和,缺,缺点,集团管理模,式,式三：操作,管,管理型的特,点,点,管理手段,核心功能为,资,资产管理和,经,经营管理功,能,能,。通过母公,司,司的业务管,理,理部门对控,股,股子公司的,营,营销、技术,、,、人力资源,、,、新业务开,发,发等日常经,营,营运作进行,直,直接管理。,强,强调公司经,营,营行为的统,一,一、公司整,体,体协调成长,应用企业,母公司直,接,接从事生,产,产经营,，母子公,司,司关系密,切,切，人员,配,配备较多,。,。,一般适用,于,于单一产,业,业或企业,在,在多元化,的,的初期,沃尔玛,母子公司,关,关系,通过总部,业,业务管理,部,部门对下,属,属企业的,日常经营,运,运作进行,直,直接管理,举例,经营目标,追求战略,实,实施和经,营,营思路的,严格执行,，有,明确的主,导,导产业,，各子公,司,司,经营行为,的,的统一,，公司整,体,体协调成,长,长,操作管理,模,模式则要,求,求总部设,立,立具体的,业,业务管理,部,部门来对,下,下属公司,的,的相关业,务,务进行对,口,口管理，,其,其考核重,心,心将下延,至,至下属公,司,司的职能,部,部室,组织架构,（,（举例）,特征分析,公司总经,理,理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司,总,总经理,业务部门,行政控制,与,与服务部,门,门,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,公司总部,主,主要起到,业务管理,、,、控制与,服,服务职能,总部的网,络,络，市场,等,等业务部,门,门将对下,属,属分公司,的,的对口部,门,门进行业,务,务管理，,并,并通过对,其,其进行,业务考核,的方式来,强,强化管理,下属公司,可,可以作为,利,利润中心,进,进行考核,，,，但其关,键,键经营活,动,动将受到,总,总部集中,控,控制和统,一,一规划,操作管理型集团,管,管理模式的优点,和,和缺点,优点,子公司业务的发,展,展受到母公司的,充,充分重视,由于母公司的职,能,能部门与子公司,相,相应的职能部门,的,的控制关系，控,制,制距离短，母公,司,司能够及时得到,子,子公司的经营活,动,动信息，并及时,进,进行反馈控制，,控制力度大,子公司的经营活,动,动得到母公司的,直接,支,支持,，母,公,公司,能,能够,有,有效,地,地调,配,配各,子,子公,司,司的,资,资源,，,，协,调,调各,子,子公,司,司之,间,间的,经,经营,活,活动,这种,模,模式,对,对于,初,初创,期,期的,企,企业,，,，在,管,管理,制,制度,和,和体,系,系不,很,很健,全,全的,情,情况,下,下，,或,或是,针,针对,总,总部,中,中新,建,建的,子,子公,司,司可,以,以起,到,到很,好,好的,管,管控,作,作用,缺,点,点,母,子,子,公,公,司,司,资,资,产,产,、,、,经,经,营,营,一,一,体,体,化,化,导,导,致,致,母,母,子,子,公,公,司,司,的,的,产,权,权,关,关,系,系,不,不,够,够,明,明,晰,晰,，,母,母,公,公,司,司,的,的,风,风,险,险,增,增,大,大,集,权,权,与,与,分,分,权,权,关,关,系,系,敏,敏,感,感,，,若,若,处,处,理,理,不,不,当,当,会,会,削,削,弱,弱,整,整,个,个,组,组,织,织,的,的,协,协,调,调,一,一,致,致,性,性,子,公,公,司,司,往,往,往,往,只,只,重,重,视,视,眼,眼,前,前,利,利,益,益,，,，,子,子,公,公,司,司,的,的,长,长,期,期,激,激,励,励,不,不,足,足,由,于,于,管,管,理,理,部,部,门,门,重,重,叠,叠,设,设,置,置,，,，,管,管,理,理,线,线,路,路,多,多,，,，,会,会,导,导,致,致,母,母,公,公,司,司,与,与,子,子,公,公,司,司,的,的,职,职,能,能,部,部,门,门,互,互,相,相,扯,扯,皮,皮,，,，,管,理,理,成,成,本,本,增,增,加,加,随,着,着,子,子,公,公,司,司,的,的,不,不,断,断,扩,扩,张,张,使,使,总,总,部,部,相,相,应,应,的,的,职,职,能,能,部,部,门,门,工,工,作,作,负,负,担,担,逐,逐,渐,渐,加,加,重,重,，,，,对,对,子,子,公,公,司,司,的,的,有,有,效,效,管,管,理,理,和,和,考,考,核,核,越,越,来,来,越,越,难,难,，,，,扩,扩,张,张,至,至,一,一,定,定,阶,阶,段,段,后,后,工,工,作,作,效,效,率,率,反,反,而,而,下,下,降,降,，,，,反,反,应,应,时,时,间,间,滞,滞,后,后,，,，,弱,弱,化,化,甚,甚,至,至,抵,抵,消,消,原,原,有,有,的,的,效,效,益,益,新,型,型,集,集,团,团,管,管,理,理,模,模,式,式,一,一,：,：,财,财,务,务,战,战,略,略,型,型,的,的,特,特,点,点,管,理,理,手,手,段,段,核,心,心,功,功,能,能,是,是,资,资,产,产,管,管,理,理,和,和,战,战,略,略,探,探,索,索,。,将,将,注,注,意,意,力,力,即,即,放,放,在,在,财,财,务,务,指,指,标,标,数,数,据,据,上,上,，,，,也,也,放,放,在,在,战,战,略,略,控,控,制,制,上,上,，,，,不,不,断,断,对,对,尝,尝,试,试,性,性,产,产,业,业,进,进,行,行,详,详,细,细,的,的,动,动,态,态,跟,跟,踪,踪,研,研,究,究,。,。,在,在,通,通,过,过,兼,兼,并,并,、,、,收,收,购,购,和,和,出,出,卖,卖,、,、,转,转,让,让,等,等,资,资,本,本,运,运,营,营,手,手,段,段,获,获,得,得,投,投,资,资,收,收,益,益,的,的,同,同,时,时,，,，,通,通,过,过,股,股,东,东,会,会,、,、,董,董,事,事,会,会,支,支,配,配,子,子,公,公,司,司,的,的,重,重,大,大,经,经,营,营,战,战,略,略,决,决,策,策,，,，,以,以,便,便,为,为,公,公,司,司,的,的,战,战,略,略,协,协,同,同,和,和,尝,尝,试,试,提,提,供,供,契,契,机,机,应用企,业,业,母公司,有明确,的,的主业,和,和较明,确,确的新,产,产业拓,展,展方向,，但对,新,新产业,的,的,了解程,度,度欠缺,，总部,对,对子公,司,司进行,战,战略方,向,向上的,有,有所规,定,定，,一般适,用,用于围,绕,绕主业,进,进行边,缘,缘多元,化,化尝试,拓,拓展的,企,企业,母子公,司,司关系,以财务,指,指标和,战,战略指,标,标,双重考,核,核,经营目,标,标,追求资,本,本增值,与,与多元,产,产业发,展,展,双重,目标，,但,但,多元化,的,的产业,处,处于选,择,择和尝,试,试阶段,，投资,产,产业选,择,择不明,确,确，主,要,要通过,长,长短期,的,的投资,、,、股权,比,比例来,平,平衡单,纯,纯资产,增,增值目,标,标和战,略,略协同,、,、尝试,目,目标之,间,间的关,系,系,管理手,段,段,核心功,能,能为战,略,略协调,和,和经营,控,控制功,能,能,。母公,司,司在区,分,分战略,单,单位的,前,前提下,，,，与控,股,股子公,司,司的关,系,系通过,战,战略管,理,理部门,，,，业务,主,主管部,门,门进行,直,直接管,理,理，但,母,母公司,不,不从事,具,具体常,规,规经营,，,，只,对被控,制,制公司,的,的重大,决,决策和,经,经营活,动,动以及,行,行业成,功,功因素,进,进行集,中,中控制,与,与管理,应用企,业,业,母公司,根,根据外,部,部环境,和,和现有,资,资源，,制,制定公,司,司整体,发,发展战,略,略，通,过,过掌握,子,子公司,的,的战略,和,和重大,经,经营控,制,制权，,使,使子公,司,司的业,务,务活动,服,服从于,控,控股公,司,司整体,经,经营，,一般适,用,用于相,关,关度比,较,较高又,需,需要灵,活,活经营,大,大力拓,展,展的企,业,业,母子公,司,司关系,对,战略规,划,划,进行管,理,理，,并,并对,业务的,关,关键环,节,节进行,控,控制,、协调,和,和指导,经营目,标,标,追求多,元,元产业,按,按照总,体,体战略,发,发展，,不,不偏离,方,方向，,同,同时控,制,制业务,拓,拓展和,经,经营风,险,险,新型集,团,团管理,模,模式二,：,：战略,操,操作型,的,的特点,战略要,求,求,发展阶,段,段,资源要,求,求,需不需,要,要？,应不应,该,该？,能不能,够,够？,战略划,分,分,业务关,系,系,价值链,成熟度,生存链,管理能,力,力,运营能,力,力,资本结,构,构,选择何,种,种管控,模,模式基,本,本上从,三,三个层,面,面要素,进,进行衡,量,量，综,合,合比较,后,后选择,适,适应的,管,管理模,式,式,因素的,细,细分与,指,指标影,响,响说明,维度,指标类别,指标细分,指标影响说明,需不需要,公司发展战略,战略职责、战略态度、战略态势,根据战略要求确定集分权程度,业务关系,核心业务与相关业务关系,以核心业务为中心越要集权,没有核心业务时业务之间关系,业务之间的关系越分散越分权,应不应该,行业压力,企业在价值链中相关程度,相关程度越大越集权,在竞争市场上生存链上位置,根据竞争定位确定集分权程度,行业成,熟度,越成熟越集权,能不能够,管理能力,下属企业独立运营能力,独立运营能力越强越分权,母公司的管控能力,管控能力越强越分权,资本结构和运营能力,资本运营能力,资本运营越成熟越分权,母公司在子公司所占股权比例,股权比例越大越能集权,相关要素,子公司是否新进入行业,专业越不熟悉，越分权,历史背景形成的软性控制力,越稳定越能分权,企业所处生命周期,企业越成熟，越容易分权,地域性因素,离管理中心越远越分权,xxxxxx,项目组,对,对远东,集,集团现,有,有战略,的,的理解,中医药,生,生产、,销,销售,房地产,开,开发,远东控,股,股集团,新材料,研,研发,电缆生,产,产、销,售,售,战略理,解,解,集团在,未,未来,5,年内，,围,围绕电,缆,缆、医,药,药、房,地,地产、,新,新材料,四,四个产,业,业进行,实,实体经,营,营，专,心,心做好,做,做大四,大,大主业,，,，保证,股,股东收,益,益的最,大,大化。,风险投,资,资是资,本,本运作,，,，通过,投,投资获,取,取最大,化,化回报,。,。,对于远,东,东电缆,厂,厂及新,远,远东，,建,建议采,取,取战略,管,管理型,的,的管理,模,模式,对于电,缆,缆厂的,发,发展，,集,集团要,在,在发展,方,方向上,有,有着很,高,高的把,控,控，,确保集,团,团核心,产,产业的,有,有效发,展,展,；,电缆厂,的,的生产,、,、营销,比较成,熟,熟,，对具,体,体的业,务,务管理,集,集团总,部,部,可以充,分,分授权,；,作为绝,对,对控股,或,或者全,资,资拥有,方,方，对,集,集团化,管,管理起,到,到重要,作,作用的,战,战略管,理,理、财,务,务资金,管,管理、,审,审计管,理,理、人,事,事管理,（,（中高,层,层任命,）,）、企,业,业文化,等,等,关键权,利,利须由,集,集团总,部,部统一,管,管理,。,管理模,式,式选择,分,分析,远东集,团,团发展,的,的核心,竞,竞争力,和,和,核心资,产,产,所在，,电,电缆厂,的,的经营,好,好坏对,集,集团发,展,展有着,至,至关重,要,要的作,用,用；,集团在,未,未来5,年,年，甚,至,至更长,时,时间内,，,，远东,电,电缆厂,在,在很大,程,程度上,仍,仍然对,经,经营型,的,的企业,集,集团产,生,生,主导影,响,响；,电缆厂,经,经过15年的,快,快速发,展,展在市,场,场、人,才,才、资,产,产等方,面,面有了,很,很好的,积,积累，,业,业务发,展,展成熟,，,，,企业运,作,作良好,。,企业管,理,理现状,分,分析,+,战略管,理,理型,对于新,材,材料公,司,司，建,议,议采取,战,战略管,理,理型的,管,管理模,式,式,与集团,的,的主体,电缆厂,产,产品有,密切协,同,同效应,，有利,于,于培养,核,核心产,业,业的核,心,心竞争,力,力，关,系,系核心,产,产业未,来,来可持,续,续发展,；,；,行业发,展,展前景,很,很好，,已,已经在,做,做相关,探,探索，,如,如,ACCC,；,尚未形,成,成、需,要,要在运,营,营过程,中,中培养,自,自己的,专,专业人,才,才、沉,淀,淀核心,技,技术和,知,知识产,权,权。,管理模,式,式选择,分,分析,对于与,核,核心产,业,业关联,度,度很高,的,的企业,，,，需要,在,在发展,方,方向上,给,给予足,够,够,重视和,管,管理,，搭建,与,与电缆,产,产业共,同,同发展,的,的平台,；,；,多采用,合资合,作,作方式,，公司,业,业务等,各,各,控制权,需,需协议,、,、协商,。,企业管,理,理现状,分,分析,+,战略管,理,理型,（,+,操作管,理,理型）,对于远,东,东置业,和,和三普,药,药业，,建,建议采,取,取战略,型,型的管,理,理模式,远东集,团,团需要,在,在企业,运,运行良,好,好时未,雨,雨绸缪,，,，,寻找未,来,来明星,产,产业（,企,企业）,；,集团总,部,部对医,药,药、房,地,地产行,业,业了解,有,有限，,需,需要进,行,行产业,发,发展方,向,向、管,理,理思路,上,上的探,索,索；,集团目前,缺少一批懂,跨,跨多行业经,营,营事务管理,的,的人才,公司的发展,处,处于起步或,调,调整阶段，,公,公司管理,尚需完善、,磨,磨合。,管理模式选,择,择分析,为保障集团,统,统一协调发,展,展，总部需,要,要宏观把控,，,，进行,战略探索,；,对于不熟悉,的,的产业，上,级,级管理部门,很难切入业,务,务层面进行,管,管理,；,关注财务监,控,控、审计、,人,人事管理，,在,在权限划分,上,上区别于远,东,东电缆厂；,在3-5年,内,内，集团形,成,成对该产业,发,发展充分了,解,解后，,可考虑逐步,加,加强管理,。,企业管理现,状,状分析,+,战略管理型,（,+,财务管理型,）,）,对于风险投,资,资公司，建,议,议采取财务,管,管理型的管,理,理模式,风险投资管,理,理为,参股形式,，目的在于,获,获得投资利,润,润；,集团没有考,虑,虑介入具体,涉,涉足企业的,经,经营管理；,多为集团以,往,往未涉及的,产,产业。,管理模式选,择,择分析,以,追求投资回,报,报,、资本增值,为,为唯一目标,，,，,无明确的产,业,业选择,；,非控股企业,，难以更多,涉,涉足企业管,理,理，集团也,没,没有这方面,的,的考虑,。,企业管理现,状,状分析,+,财务管理型,各子公司管,理,理模式明确,如,如下,远东电缆厂/新远东,远东置业/,三,三普,新材料,战略管理型,战略管理型,战略管理型,子公司,集团对该公,司,司的管理模,式,式,风险投资,财务管理型,目 录,一、集团管,控,控模式设计,1,、集团管控,诊,诊断分析回,顾,顾,2,、集团管控,模,模式分析与,选,选择,3,、集团总部,定,定位,4,、母子公司,权,权限划分,二、组织架,构,构优化,1,、组织架构,诊,诊断分析回,顾,顾,2,、组织架构,优,优化,附件,1,：部门,/,岗位设置及,职,职能定位,附件,2,：核心管理,流,流程梳理,三、下一阶,段,段工作安排,在明确集团,的,的管理模式,基,基础上，确,定,定总部的定,位,位,1个核心,：,以战略为核,心,心，探索远,东,东的未来，,保,保障远东控,股,股集团可持,续,续发展；,2个基础,：,以企业文化,管,管理为基础,，,，培育多元,化,化管理的核,心,心竞争力和,管,管理氛围；,以优化资源,配,配置为基础,，,，构建人力,资,资源、品牌,、,、信息管理,有,有效平台；,3个支柱,：,强化投资管,理,理，控制集,团,团运营风险,，,，寻找利润,增,增长点；,加强财务资,金,金管理，统,一,一集团财务,、,、审计、税,务,务管理，资,金,金统筹安排,；,；,搭建制度管,理,理平台，为,寻,寻找适应远,东,东集团化发,展,展提供制度,保,保障。,战略,投资管理,财务监控,制度管理,资源,企业文化,在明确集团,的,的管理模式,基,基础上，确,定,定总部的定,位,位,远东集团总,部,部定位,战略管理中,心,心,投资管理中,心,心,资源管理中,心,心,制度管理中,心,心,财务监控中,心,心,集团战略规,划,划,集团战略实,施,施过程监控,集团战略实,施,施,结果评价与,战,战略目标,调,调整,重大投资管,理,理,债权、股权,融,融资管理,融资担保管,理,理,资金计划管,理,理,财务管理,审计监察,高层人力资,源,源开发与管,理,理,IT,管理与服务,集团品牌管,理,理,公共关系管,理,理,制度优化管,理,理、输出,制度平台搭,建,建,核心职能,企业文化中,心,心,集团企业文,化,化整合、建,设,设,子公司文化,建,建设管理、,输,输出,在明确总部,定,定位后，相,应,应确定子公,司,司定位,经营中心,生产中心,核心职能,生产组织与,生,生产计划管,理,理,质量与成本,管,管理,核心职能,子公司战略,规,规划与实施,市场开拓与,竞,竞争,客户关系的,建,建立与维护,管,理,理,中,中,心,心,核,心,心,职,职,能,能,团,队,队,建,建,设,设,人,才,才,培,培,养,养,制,度,度,建,建,设,设,流,程,程,控,控,制,制,企,业,业,文,文,化,化,研,发,发,中,中,心,心,核,心,心,职,职,能,能,核,心,心,技,技,术,术,、,、,产,产,品,品,研,发,发,技,术,术,改,改,造,造,与,与,创,创,新,新,子,公,公,司,司,定,定,位,位,目,录,录,一,、,、,集,集,团,团,管,管,控,控,模,模,式,式,设,设,计,计,1,、,集,集,团,团,管,管,控,控,诊,诊,断,断,分,分,析,析,回,回,顾,顾,2,、,集,集,团,团,管,管,控,控,模,模,式,式,分,分,析,析,与,与,选,选,择,择,3,、,集,集,团,团,总,总,部,部,定,定,位,位,4,、,母,母,子,子,公,公,司,司,权,权,限,限,划,划,分,分,二,、,、,组,组,织,织,架,架,构,构,优,优,化,化,1,、,组,组,织,织,架,架,构,构,诊,诊,断,断,分,分,析,析,回,回,顾,顾,2,、,组,组,织,织,架,架,构,构,优,优,化,化,附,件,件,1,：,部,部,门,门,/,岗,位,位,设,设,置,置,及,及,职,职,能,能,定,定,位,位,附,件,件,2,：,核,核,心,心,管,管,理,理,流,流,程,程,梳,梳,理,理,三,、,、,下,下,一,一,阶,阶,段,段,工,工,作,作,安,安,排,排,权,责,责,划,划,分,分,是,是,管,管,控,控,模,模,式,式,明,明,确,确,后,后,需,需,要,要,重,重,点,点,关,关,注,注,的,的,工,工,作,作,，,，,结,结,合,合,远,远,东,东,的,的,情,情,况,况,，,，,xxx xxx,明确10项关,键,键权限，明确划分远东,集,集团及下属子,公,公司核心管理,权,权责,权限纬度,投资决策权,经营计划管理,权,权,人事权,财务资金管理,权,权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,行政管理权,人员录用、岗,位,位任命、绩效,考,考核、薪酬、,职,职业发展等权,限,限范围,财务控制的权,限,限、方式,方针政策与制,度,度制订的权限,范,范围,营销、公关、,采,采购、生产、,研,研发、物流配,送,送等的管理权,限,限范围,战略的研究制,订,订、审批的权,限,限范围,集团及下属子,公,公司的投资决,策,策权限范围,行政、后勤、,文,文秘管理权限,范,范围,年度经营计划,、,、经营目标的,制,制订和考核权,限,限范围,品牌、文化管,理,理权,在统一品牌、,统,统一企业文化,、,、宣传等方面,的,的权限范围,审计权,业务、财务的,审,审计监察权限,范,范围,战略规划权责,划,划分,战,略,规,划,权,远东集团,权属公司,集团战略发展,部,部协助集团领,导,导组织,制定,和完善,书面的中长期,远,远东集团发展,目,目标和发展战,略,略，报集团董,事,事会审批；,集团战略发展,部,部,负责,指导、督促,下属企业编制,、,、调整本公司,中,中长期发展战,略,略，并提出审,核,核意见报集团,领,领导，通过下,属,属公司董事会,决,决议体现集团,审,审批意见；,负责,集团战略的分,解,解、实施,，在下属子公,司,司的,执行监控,（经营计划的,实,实施监控）。,在集团总体战,略,略规划下，子,公,公司,企划管理部或,总,总经理工作部,负,负,责牵头制定本,公,公司的战略发,展,展规划方案；,在集团的总体,指,指导与协调下,，,，实施战略计,划,划；,调整本公司发,展,展规划，说明,并,并上报集团,战略发展部,。,投资决策权责,划,划分,投资决策,权,远东集团,权属公司,集团及子公司,高,高层负责集团,投,投资业务的,决策,、集团战略发,展,展部协助，并,负,负责对投资业,务,务的后续,监控,；,集团高层、战,略,略发展部负责,对,对下属子公司,的,的投资、增资,、,、减资和撤资,决,决策；,集团战略发展,部,部负责组织、,参,参与审批所属,公,公司限额以上,的,的固定资产投,资,资、技术改造,投,投资、研发项,目,目投资决策，,通,通过下属公司,董,董事会决议体,现,现集团审批意,见,见。,对集团的相关,投,投资决策提供,必,必要的,信息支持,；,本公司权限范,围,围外的投资项,目,目报集团审批,；,；,本公司权限范,围,围内的投资项,目,目由本公司负,责,责执行。,行政管理权,责,责划分,行政管理,权,远东集团,权属公司,集团行政秘书,部,部负责为集团,总,总部和下属子,公,公司提供不同,层,层面、不同范,围,围的行政、后,勤,勤、文秘服务,；,；,专为集团服务,：,：公文流转、,秘,秘书服务,为集团和电缆,厂,厂等子公司（,三,三普、投资业,务,务除外）服务,：,： 固定资产,管,管理、资质管,理,理（证照管理,）,）、商标管理,、,、对外公共关,系,系、接待；,为集团和子公,司,司服务（投资,业,业务子公司除,外,外）服务：公,章,章管理、文印,管,管理、档案管,理,理（三普西宁,除,除外）、会务,安,安排、车辆管,理,理、安保，办,公,公用品管理，,以,以及食堂、环,卫,卫、住宿、物,业,业等后勤服务,（,（限办公所在,地,地为范道）。,远东电缆厂、,新,新远东、远东,置,置业、新材料,公,公司等保留,公文流转、秘,书,书服务权限,；,三普药业独立,享,享有,公文流转、秘,书,书服务、固定,资,资产管理、资,质,质管理（证照,管,管理、荣誉申,报,报）、商标管,理,理、对外公共,关,关系、接待等,管,管理权限；在,西,西宁的部门自,主,主负责会务安,排,排、车辆管理,、,、档案管理、,安,安保、办公用,品,品管理，以及,食,食堂、环卫、,住,住宿、物业等,；,；,投资子公司自,主,主负责所有行,政,政后勤管理事,务,务。,经营计划权责,划,划分,经营计划,权,远东集团,权属公司,集团战略发展,部,部负责,制定集团,年度经营计划,，,，,分解、制定下,属,属公司,年度营运目标,；,；,指导、,监督下属企业,制,制定、调整各,自,自的年度经营,计,计划，,提出审核,意见并报集团,领,领导,审批,；,动态掌握、监,督,督下属企业战,略,略及年度经营,计,计划的执行情,况,况，并针对执,行,行偏差提出整,改,改目标；,根据,集,集团,的,的需,要,要完,成,成子,公,公司,营,营运,数,数据,的,的统,计,计分,析,析，,并,并制,作,作相,关,关报,表,表和,分,分析,报,报告,。,制定,本,本公,司,司,年度,经,经营,计,计划,并,并及,时,时,报批,集团,（,（三,普,普报,备,备）,；,；,根据,实,实际,情,情况,对,对本,公,公司,年,年度,经,经营,计,计划,作,作出,调,调整,建,建议,，,，上,报,报集,团,团审,批,批；,定期,（,（每,月,月）,上报,年度,经,经营,计,计划,的,的执,行,行情,况,况，,定,定期,（,（每,季,季度,）,）上,报,报总,结,结分,析,析报,告,告。,业务控制,权,权责划分,业务控制,权,远东集团,权属公司,负责集团,及,及子公司,的,的统一对,外,外公共关,系,系管理和,维,维护；,集团战略,发,发展部负,责,责重大业,务,务决策的,备,备案，并,及,及时通报,集,集团领导,。,。,独立负责,各,各自的营,销,销、采购,、,、生产、,研,研发、物,流,流配送等,经,经营管理,事,事务；,重大业务,决,决策须及,时,时,上报集团,备,备案。,人事权责,划,划分,人事,权,远东集团,权属公司,集团人力,资,资源部负,责,责,制定集团,及,及子公司,（,（电缆厂,、,、三普除,外,外）,的人力资,源,源管理战,略,略、规划,，,，各项管,理,理制度、,流,流程，组,织,织架构优,化,化和定岗,定,定编等，,并,并进行总,部,部直管人,员,员及远东,置,置业、新,材,材料等新,组,组建公司,的,的人力资,源,源管理；,负责集团,外,外派人员,管,管理（,人事任免,、,、晋升、,轮,轮岗、考,核,核、劳动,关,关系等,）；,集团,高管人员,的统一招,聘,聘，核心,人,人才库的,管,管理；,负责对下,属,属各子公,司,司经营管,理,理团队的,年,年度,经营考核,。,电缆厂、,三,三普药业,在战略、,规,规划、制,度,度、流程,等,等方面,接受集团,的,的指导,；,新远东的,人,人力资源,管,管理由电,缆,缆厂代理,；,；,各子公司,具,具体实,施对本公,司,司,中层管理,人员以及,基,基层员工,的,的人力资,源,源管理，,包,包括招聘,、,、培训、,考,考核、薪,酬,酬管理等,。,财务管理,权,权责划分,财务管理,权,远东集团,权属公司,集团计划,财,财务部负,责,责制定集,团,团财务政,策,策与制度,，,，规范集,团,团财务管,理,理体系；,对于子公,司,司权限范,围,围外的资,金,金支付事,项,项由集团,资,资金管理,部,部负责，,报,报集团领,导,导审批；,集团资金,管,管理部负,责,责集团,整体融资,计,计划,和方案的,具,具体执行,；,；,子公司财,务,务部门负,责,责人,，由集团,人,人力资源,部,部会同集,团,团计划财,务,务部提出,人,人选，报,集,集团领导,审批、任,命,命,。,依照集团,制,制度及相,关,关规定开,展,展本企业,财,财务管理,工,工作，并,接,接受,集团资金,财,财务部,业务指导,；,；,权限内资,金,金支付；,配合融资,业,业务的,具体办理,，提供相,关,关资质证,明,明、担保,等,等资料,；,新远东的,财,财务管理,业,业务部分,由,由电缆厂,稽,稽核结算,部,部和成本,管,管理部负,责,责代行，,帐,帐务处理,和,和资金往,来,来等由集,团,团计划财,务,务部代行,。,。,制度优化,权,权责划分,制度优化,权,远东集团,权属公司,集团战略,发,发展部负,责,责组织相,关,关部门编,制,制、调整,集,集团各项,管,管理制度,；,；,集团各,相关部门,对,对下属子,公,公司制度,编,编制与调,整,整提供必,要,要的,指导和支,持,持,；,集团战略,发,发展部负,责,责集团及,下,下属子公,司,司的制度,汇编、集,中,中归口管,理,理,；,集团战略,发,发展部负,责,责牵头组,织,织各部门,进,进行远东,管,管理模式,的,的提炼、,制,制度模版,的,的制定、,在,在子公司,的,的,推广及实,施,施督导,工作,。,在集团总,体,体政策方,向,向下，组,织,织子公司,各,各部门牵,头,头制定和,优,优化本公,司,司的内部,管,管理制度,；,；,负责组织,集,集团推广,制,制度在本,公,公司的,推行,；,本公司企,划,划管理部,或总经理,工,工作部,按要求定,期,期向,集团战略,发,发展部,上报,各项制度,。,。,审计管理,权,权责划分,审计管理,权,远东集团,权属公司,集团监察,审,审计部与,三,三普监察,审,审计部为,同,同一套人,马,马、两块,牌,牌子；,负责集团,及,及子公司,相,相关审计,管,管理制度,的,的编制和,监,监督执行,；,；,负责集团,和,和电缆厂,、,、新远东,、,、远东置,业,业、三普,药,药业等子,公,公司的,审计事务,；,负责集团,及,及子公司,范,范围审计,教,教育、培,训,训。,接受,集团审计,监,监察。,品牌、文,化,化管理权,责,责划分,品牌、文,化,化管理,权,远东集团,权属公司,集团战略,发,发展部是,主,主责部门,；,；,负责集团,公,公司及公,司,司企业文,化,化的,统一管理,；,；,负责集团,及,及子公司,所,所有涉及,对,对外广告,和,和媒体的,联,联系和具,体,体的操作,；,；,负责对外,宣,宣传文稿,的,的审批工,作,作；,负责远东,置,置业、新,材,材料公司,的,的所有对,内,内、外的,宣,宣传管理,工,工作。,三普独立,开,开展公司,的,的对内宣,传,传；,各子公司,负,负责自身,产,产品推广,会,会、行业,营,营销会议,的,的实际组,织,织和管理,工,工作，包,括,括产品样,本,本、展板,、,、宣传手,册,册等的准,备,备，展会,的,的具体安,排,排等；,负责产,品,品推广,会,会、自,身,身行业,营,营销会,议,议可能,涉,涉及的,广,广告宣,传,传文稿,的,的具体,撰,撰写。,目,录,录,一、集,团,团管控,模,模式设,计,计,1,、集团,管,管控诊,断,断分析,回,回顾,2,、集团,管,管控模,式,式分析,与,与选择,3,、集团,总,总部定,位,位,4,、母子,公,公司权,限,限划分,二、组,织,织架构,优,优化,1,、组织,架,架构诊,断,断分析,回,回顾,2,、组织,架,架构优,化,化,附件,1,：部门,/,岗位设,置,置及职,能,能定位,附件,2,：核心,管,管理流,程,程梳理,三、下,一,一阶段,工,工作安,排,排,组织架,构,构存在,问,问题,核心职能严重缺失，其它职能也不很健全，无法有力支持战略目标的实现,1,部分职能交叉、重叠，造成责任界定不清和资源配置的低效率,2,部分部门岗位设置没有突出部门核心职能，造成核心职能的虚化甚至缺失,3,现行的,管,管理流,程,程没有,根,根据管,理,理环境,变,变化进,行,行优化,，,，已经,明,明显不,适,适应当,前,前集团,发,发展和,管,管理需,要,要，特,别,别是在,战,战略管,理,理、投,资,资管理,、,、企业,文,文化管,理,理等方,面,面存在,管,管理流,程,程缺失,的,的现象,。,。,投资管,理,理、市,场,场营销,、,、成本,管,管理职,能,能严重,缺,缺失或,弱,弱化，,部,部分职,能,能不很,健,健全，,没,没有完,全,全发挥,作,作用，,如,如：战,略,略规划,与,与实施,、,、财务,管,管理、,预,预算管,理,理、固,定,定资产,管,管理、,企,企业文,化,化管理,以,以及人,力,力资源,管,管理等,。,。,部门职,能,能划分,不,不够清,晰,晰、合,理,理，存,在,在职能,归,归集过,于,于宽泛,以,以及部,分,分职能,交,交叉、,重,重叠现,象,象，导,致,致部门,之,之间的,推,推诿、,扯,扯皮和,资,资源配,置,置的低,效,效率，,如,如：信,息,息管理,、,、宣传,、,、财务,管,管理以,及,及行政,办,办公管,理,理等。,岗位的职责界定不清晰，也没有明确的职责描述文件,4,2002年以,来,来组织,架,架构管,理,理文件,没,没有做,过,过修改,和,和调整,，,，但组,织,织架构,和,和部门,职,职能已,经,经发生,了,了较大,的,的改变,，,，目前,没,没有可,用,用于指,导,导实际,工,工作的,组,组织架,构,构及岗,位,位说明,书,书等文,件,件，更,多,多的靠,约,约定成,俗,俗以及,员,员工间,的,的默契,。,。,组织运行的有效性有待完善,5,管理的规范性,不,不足，权责对,等,等性、协调性,以,以及执行力有,待,待加强。,目 录,一、集团管控,模,模式设计,1,、集团管控诊,断,断分析回顾,2,、集团管控模,式,式分析与选择,3,、集团总部定,位,位,4,、母子公司权,限,限划分,二、组织架构,优,优化,1,、组织架构诊,断,断分析回顾,2,、组织架构优,化,化,附件,1,：部门,/,岗位设置及职,能,能定位,附件,2,：核心管理流,程,程梳理,三、下一阶段,工,工作安排,在管理模式明,确,确、总部定位,清,清晰、权限划,分,分的基础上，,明,明晰、优化远,东,东集团总部组,织,织架构（近期,）,）,财务总监,副总裁,战,略,发,展,部,资,金,管,理,部,综,合,服,务,部,基,建,