李宁人力资源管理咨询项目综合汇报

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源咨询项目综合汇报,北京李宁体育用品有限公司,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,*,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,1,行政总监,孙,孙明致开,幕,幕辞并主,持,持会议,新华信董,事,事长赵民,讲,讲话, 新华,信,信项目组,汇,汇报, 李宁,项,项目组汇,报,报,张志勇总,经,经理总结,发,发言, 主持,人,人宣布汇,报,报会结束,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,2,行政总监,孙,孙明致开,幕,幕辞并主,持,持会议,新华信董,事,事长赵民,讲,讲话, 新华,信,信项目组,汇,汇报, 李宁,项,项目组汇,报,报,张志勇总,经,经理总结,发,发言, 主持,人,人宣布汇,报,报会结束,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,3,行政总监,孙,孙明致开,幕,幕辞并主,持,持会议,新华信董,事,事长赵民,讲,讲话, 新华,信,信项目组,汇,汇报, 李宁,项,项目组汇,报,报,张志勇总,经,经理总结,发,发言, 主持,人,人宣布汇,报,报会结束,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,4,项目综述,与,与,综合,诊断,林,林海,峰,峰, 工,作,作描述,体,体系与,职,职务说,明,明书,林海峰, 绩,效,效考评,体,体系,谢德健, 薪,酬,酬调整,方,方案,周颖源,李宁公,司,司员工,职,职业发,展,展手册,周颖源, 人,力,力资源,管,管理流,程,程方案,谢德健, 李,宁,宁企业,文,文化讨,论,论,张,张,江,江燕,今日议,程,程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,5,项目整,体,体进度,制作职务,说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,周次,1,2,3,4,5,6/7,8/9,10,11,12,日期,9,月,3,日,9,月,25,日,10,月,28,日,10,月,12,日,11,月,19,日,业务流程,优化,佛山,调研,工作,规范,集中,培训,职业发展设计,人力资源管理流程,企业文化建设,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,6,人力资,源,源项目,提,提交成,果,果文件,共,共,27,份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,启动,项目建议书,0816,启动会材料,0820,二,绩效考评手册,1116,KPI,指标体系,1116,能力注释表,1116,绩效考评表,1116,能力要求汇总,1116,阶段汇报,0925,绩效培训,0911,四,员工职业发展手册,1116,培训管理办法,1116,招聘管理办法,1116,.,入职及试用期管理办法,1116,任职资格管理办法,1116,职级调整表,1116,阶段汇报,1116,人力资源管理流程,1116,职业发展附表,1116,三,薪酬管理规定,1116,岗位工资表,1116,海氏评分汇总,1116,阶段汇报,1026,薪酬培训,0915,一,工作描述体系,1116,岗位工作规范,1116,阶段汇报,0911,职务说明书培训,0910,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,7,项目实,施,施要点,我们为,李,李宁提,供,供了一,个,个从职,务,务说明,到,到员工,发,发展的,健,健全体,系,系，所,有,有模块,一,一脉相,承,承，具,有,有高度,相,相关性,我们提,供,供的并,非,非最完,整,整和最,完,完美的,方,方案，,但,但是我,们,们的体,系,系所坚,持,持的开,放,放性原,则,则保证,了,了它能,够,够不断,根,根据实,际,际情况,更,更新，,因,因此可,以,以适应,企,企业的,发,发展变,化,化,所有考,评,评与薪,酬,酬实施,过,过程中,所,所出现,的,的问题,应,应坚持,通,通过考,评,评和薪,酬,酬委员,会,会的组,织,织程序,进,进行解,决,决,考评开,始,始，各,部,部门必,须,须做好,考,考评计,划,划，提,交,交人力,资,资源部,，,，保证,考,考评按,计,计划顺,利,利进行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,8,经过访,谈,谈调查,，,，我们,认,认为李,宁,宁公司,的,的组织,现,现状处,于,于由聚,合,合向规,范,范化过,渡,渡的阶,段,段，还,没,没有进,入,入成熟,期,期,信息来,源,源,:,李宁公,司,司所供,资,资料及,访,访谈,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,(,企业年龄,),危机？,组织规模大,变革再发展,成熟、稳定,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,9,企业活,动,动价值,链,链的要,求,求表明,：,：,人力资,源,源与资,本,本筹划,一,一样是,保,保证战,略,略实施,的,的资源,筹,筹划和,分,分配过,程,程,企业活动价值,链,链,培训,绩效考核,员工发展,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,企业基础活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,10,公司的战略定,位,位是：逐步过,渡,渡到,以品牌建设和,对,对价值链上的,其,其他环节进行,整,整合协调管理,为,为中心,的状态，而将,非,非核心业务外,包,包，从而保持,持,持久的核心竞,争,争力,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场,/,品牌,技术,财务,人力资源,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场,/,品牌,技术,财务,人力资源,外包业务,未来,现状,核心业务,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,11,公司定位对人,力,力资源提出了,更,更高的要求,:,即,未来的员工应,具,具有更强的综,合,合素质、专业,素,素质、沟通协,调,调能力和服务,意,意识,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场,/,品牌,技术,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟通能力,内部员工,培训培养,人力资源工作,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,12,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,一 观念认识,问,问题,公司的人力资,源,源工作处于被,动,动低效的状态,，,，根本原因是,企,企业管理层的,人,人力资源观念,不,不能适应当前,企,企业发展需要,由于沟通不力,等,等原因，公司,管,管理层并没有,完,完全理解公司,的,的状态、战略,定,定位和总经理,的,的授权意图，,从,从而在人力资,源,源建设上没有,积,积极的配合与,支,支持人力资源,部,部整体工作处,于,于被动状态，,头,头疼医头，脚,疼,疼医脚，没有,全,全面系统的规,划,划,但是李宁人力,资,资源的工作定,位,位不高，难以,履,履行企业价值,链,链所要求的战,略,略支持职能，,也,也难以在公司,内,内部全面系统,地,地组织工作，,这,这是全员参与,不,不足的另一个,重,重要原因,整个组织的人,力,力资源观念参,差,差不齐，并总,体,体上稍显落后,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,13,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,二 工作沟通,问,问题,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,部门经理,1,部门经理,3,营销总监,部门经理,2,员工,1,员工,3,员工,2,人力资源部门,不,不能准确掌握,企,企业的局部的,组,组织、,岗位调整变化,状,状态和结果，,进,进而无法向上,级,级反映相关情,况,况,组织各个部门,横,横向沟通不畅,，,，造成公司,局部有效，整,体,体低效的工作,局,局面。,基层员工，尤,其,其是开发和市,场,场部门，,不了解公司战,略,略及发展目标,，,，造成,工作中的茫然,、,、反复和其他,低,低效状态,部分基层员工,不,不能及时准确,了,了解公司的人,事,事信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,14,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,组织沟通有效,性,性取决于沟通,氛,氛围、沟通机,制,制和沟通技巧,三,三个层面的保,证,证，而沟通氛,围,围和沟通机制,都,都是李宁目前,的,的薄弱环节，,也,也是造成沟通,不,不畅的主要原,因,因,组织文化提供,的,的沟通氛围,授权与沟通机,制,制,沟通的时机与,技,技巧,李宁在沟通氛,围,围和机制上都,存,存在缺陷,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,15,信,息,息,来,来,源,源,:,李,宁,宁,公,公,司,司,所,所,供,供,资,资,料,料,及,及,访,访,谈,谈,李,宁,宁,目,目,前,前,的,的,计,计,划,划,制,制,定,定,流,流,程,程,混,混,乱,乱,，,，,该,该,负,负,责,责,的,的,没,没,有,有,负,负,责,责,，,，,而,而,不,不,该,该,全,全,面,面,负,负,责,责,的,的,却,却,要,要,全,全,面,面,负,负,责,责,，,，,结,结,果,果,造,造,成,成,计,计,划,划,过,过,程,程,效,效,用,用,很,很,低,低,总,经,经,理,理,人,力,力,资,资,源,源,部,部,财,务,务,总,总,监,监,行,政,政,总,总,监,监,下,期,期,预,预,算,算,计,计,划,划,预,算,算,标,标,准,准,表,表,格,格,计,划,划,目,目,标,标,要,要,求,求,预,算,算,计,计,划,划,起,起,草,草,其,他,他,部,部,门,门,汇,总,总,正,正,式,式,通,通,知,知,监,控,控,完,完,成,成,财,务,务,部,部,编,制,制,计,计,划,划,审,阅,阅,同,同,意,意,主,管,管,总,总,监,监,审,阅,阅,计,计,划,划,汇,总,总,存,存,档,档,监,控,控,实,实,施,施,实,施,施,计,计,划,划,职,责,责,错,位,位,名,存,存,实,亡,亡,介,入,入,太,迟,迟,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,16,李,宁,宁,的,的,计,计,划,划,制,制,定,定,流,流,程,程,存,存,在,在,由,由,下,下,向,向,上,上,制,制,定,定,目,目,标,标,的,的,现,现,象,象,，,，,因,因,此,此,不,不,能,能,完,完,全,全,保,保,证,证,公,公,司,司,战,战,略,略,的,的,贯,贯,彻,彻,实,实,施,施,2001.10.1,前,2001.10.1,前,2001.10.15,前,2001.10.15,前,2001.10.20,前,2001.10.20,前,2001.11.20,前,2001.11.30,前,完成,2002,年销售预算，说,明,明及支持需求说,明,明书,完成费用要素预,算,算说明及说明下,发,发各部门,完成,2002,年生产计划及说,明,明,完成各部门费用,预,预算及说明,完成各事业部预,算,算及说明,各部门完成上半,年,年工作计划,财务部汇编完成,公,公司,2002,年年度预算，人,力,力资源及行政部,汇,汇编完成公司,2002,年上半年工作计,划,划并提交公司总,经,经理办公会讨论,总经理向,CEO,及董事会提交,2002,年年度预算及工,作,作计划,信息来源,:,李宁公司所供资,料,料,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,17,造成计划流程不,合,合理且混乱的根,本,本原因是公司战,略,略要由人力资源,经,经理分解，总监,没,没有负担起战略,分,分解的任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部经理,部门经理,1,部门经理,2,部门经理,n,信息来源,:,李宁公司所供资,料,料及访谈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,18,总监的核心职责,就,就是为实现战略,目,目标进行的资源,筹,筹划和初步分配,SWOT,分析,优势,劣势,机会,威胁,五力 分析,经销商,供应商,替代品,潜在进入者,现有竞争对手,确定发展目标,预测进入行业,市场份额,销售额,利润,资源配置,修订企业制度,流程与组织设计,资金投入计划,人事安排,信息系统设计,控制系统设计,资源筹集,财务规划,-,资金来源,人力资源规划,争取政府支持,争取供应商支持,争取销,售,售渠道,支,支持,争取其,他,他战略,伙,伙伴支,持,持,发展进,度,度,确立不,同,同阶段,子,子目标,产品,/,服务设,计,计,工艺和,产,产能选,择,择,设施选,址,址与布,置,置,建立质,量,量控制,体,体系,供应链,管,管理,综合运,作,作计划,总监职,责,责范围,部门经,理,理,职责范,围,围,总经理,职,职责范,围,围,信息发,展,展部、,市,市场部,职,职责范,围,围,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,19,因此，,在,在组织,中,中总监,的,的作用,是,是将战,略,略目标,分,分解为,可,可实现,的,的战术,目,目标，,并,并通过,有,有效的,沟,沟通方,式,式传递,下,下去，,推,推动下,属,属开展,工,工作,战略目,标,标,财务总,监,监,行政总,监,监,生产总,监,监,营销总,监,监,下属经,理,理,下属经,理,理,下属经,理,理,下属经,理,理,总经理,财务战,略,略,人力资,源,源战略,生产战,略,略,营销战,略,略,战术目,标,标,战术目,标,标,战术目,标,标,战术目,标,标,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,20,新华信,建,建议李,宁,宁重新,调,调整计,划,划流程,，,，总监,要,要对相,关,关计划,的,的组织,和,和要求,负,负责，,保,保证总,监,监履行,战,战略分,解,解的职,能,能,总,经,经,理,理,人,力,力,资,资,源,源,/,行,政,政,部,部,部,门,门,经,经,理,理,总,监,监,制,定,定,相,相,关,关,战,战,略,略,目,目,标,标,制,定,定,战,战,术,术,计,计,划,划,制,定,定,计,计,划,划,战,战,术,术,目,目,标,标,制,定,定,相,相,关,关,战,战,略,略,计,计,划,划,监,控,控,完,完,成,成,审,阅,阅,同,同,意,意,？,？,监,控,控,实,实,施,施,实,施,施,计,计,划,划,汇,总,总,存,存,档,档,审,阅,阅,同,同,意,意,？,？,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,21,在,建,建,议,议,的,的,计,计,划,划,流,流,程,程,模,模,式,式,下,下,，,，,对,对,总,总,监,监,的,的,KPI,指,标,标,都,都,加,加,入,入,了,了,相,相,关,关,战,战,略,略,报,报,告,告,一,一,项,项,指,指,标,标,，,，,作,作,为,为,督,督,促,促,其,其,进,进,行,行,战,战,略,略,分,分,解,解,的,的,手,手,段,段,行,政,政,总,总,监,监,财,务,务,总,总,监,监,生,产,产,总,总,监,监,总,监,监,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,规,规,划,划,报,报,告,告,公,司,司,整,整,体,体,财,财,务,务,计,计,划,划,及,及,执,执,行,行,报,报,告,告,生,产,产,战,战,略,略,规,规,划,划,及,及,实,实,施,施,报,报,告,告,KPI,要,求,求,的,的,战,战,略,略,报,报,告,告,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,22,通,过,过,访,访,谈,谈,调,调,查,查,，,，,我,我,们,们,认,认,为,为,部,部,门,门,横,横,向,向,沟,沟,通,通,不,不,畅,畅,的,的,主,主,要,要,原,原,因,因,是,是,总,总,监,监,授,授,权,权,不,不,清,清,晰,晰,造,造,成,成,的,的,交,接,接,信,信,号,号,部,门,门,2,业,务,务,推,推,进,进,力,力,量,量,流,程,程,描,描,述,述,单,有,有,清,清,晰,晰,的,的,流,流,程,程,描,描,述,述,并,并,不,不,能,能,使,使,业,业,务,务,沿,沿,流,流,程,程,有,有,效,效,展,展,开,开,，,，,业,业,务,务,在,在,流,流,程,程,上,上,流,流,转,转,的,的,效,效,率,率,和,和,效,效,果,果,还,还,取,取,决,决,于,于,流,流,程,程,中,中,的,的,推,推,进,进,力,力,量,量,和,和,业,业,务,务,交,交,接,接,信,信,号,号,信息来源,:,李宁公司,所,所供资料,及,及访谈,请求发出,工,工作指令,允许发出,?,发出工作,指,指令,允许接收,?,接受工作,指,指令,不接受工,作,作指令,接收工作,指,指令,部门,1,总监,1,部门,2,参与协调,调整工作,指,指令,李宁现有,工,工作横向,沟,沟通流程,模,模式,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,23,信息来源,:,李宁公司,所,所供资料,及,及访谈,在充分授,权,权和计划,报,报告等制,度,度完备情,况,况下，李,宁,宁公司纵,向,向沟通要,经,经过若干,的,的过程和,环,环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司,依,依赖制度,的,的正式纵,向,向沟通过,程,程设想,上级提供,下级执行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,24,信息来源,:,李宁公司,所,所供资料,及,及访谈,在充分授,权,权和职务,清,清晰的情,况,况下，公,司,司横向沟,通,通的范围,和,和形式,部门一,咨询,李宁公司,职,职责清晰,情,情况下的,正,正式横向,沟,沟通过程,设,设想,协作,交叉培训,部门二,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,25,有效管理,沟,沟通的两,个,个基本原,则,则,例外原则,需知原则,特殊的信,息,息,偏离计划,的,的信息,突发事件,的,的信息,不合政策,的,的信息,允许向上,传,传递,允许向下,传,传递,下属完成,工,工作需要,的,的信息,关键的信,息,息,已经变动,的,的信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,26,建议总监,只,只参与重,要,要的非常,规,规业务联,系,系的协调,，,，而鼓励,部,部门经理,在,在日常业,务,务上直接,沟,沟通,总监,1,总监,2,部门,2,部门,1,接受工作,指,指令,准备发出,工,工作指令,参与协调,常规？,重要？,信息来源,:,李宁公司,所,所供资料,及,及访谈,建议工作,横,横向沟通,流,流程模式,是,否,是,否,发出工作,指,指令,允许发出,?,常规？,重要？,是,否,是,否,允许接受,?,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,27,信息来源,:,李宁公司,所,所供资料,及,及访谈,三 培训,入职引导,不,不充分，,造,造成新员,工,工比较长,时,时间地处,于,于部分失,控,控和空闲,状,状态,对管理层,培,培训多，,对,对基层培,训,训少,缺少系统,的,的职务资,料,料体系,缺少各个岗位,的,的专业技能培,训,训，新到岗员,工,工不能快速熟,悉,悉新岗位要求,和,和工作技能，,不,不能充分利用,学,学习效应提高,劳,劳动生产率或,降,降低运作成本,，,，同时员工长,时,时间处于对工,作,作摸不着头脑,的,的状态所引起,的,的焦虑一定程,度,度上造成了工,作,作挫折感和情,绪,绪波动，成为,公,公司员工队伍,的,的不稳定因素,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,28,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,五 员工发展,员工的职业设,计,计过于单一，,更,更多的是通过,工,工作丰富化和,扩,扩大化来提高,员,员工满意度,员工普遍反映,对,对内部发展道,路,路不清楚,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,29,信息来源,:,李宁公司所供,资,资料及访谈,六 激励政策,薪资调整频率,过,过低，不能起,到,到激励作用,公司整体的激,励,励政策偏向于,少,少奖多罚，不,利,利于培养创新,精,精神和员工工,作,作的主动性,局部（比如鞋,业,业生产部、鞋,业,业技术部）人,员,员流动率高，,初,初步分析原因,是,是这两个部门,员,员工认为企业,内,内部工作分配,和,和收入分配不,合,合理，思想动,荡,荡，该问题从,1998,年即有迹象，,1999,年开始明显，,并,并一直持续到,现,现在，长时间,没,没有得到解决,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,30,项目综述与,综合,诊断,林,林海峰, 工作描述,体,体系与职务说,明,明书,林海峰, 绩效考评,体,体系,谢德健, 薪酬调整,方,方案,周颖源,李宁公司员,工,工职业发展,手,手册,周颖源, 人力资,源,源管理流程,方,方案,谢德健, 李宁企,业,业文化讨论,张,张江,燕,燕,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,31,工作描述体,系,系包括纵向,和,和横向两个,维,维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职,责,责,职务说明书,横向为职务,资,资料体系，,描,描述了岗位,的,的主要工作,信,信息,工作规范,/,操作规程,工作报告标,准,准,工作计划标,准,准,岗位培训教,材,材,公共职务资,料,料,纵向描述了,信,信息沟通的,层,层级,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,32,李宁公司工,作,作描述体系,包,包含五个层,次,次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图,/,机构岗位设,置,置,总监管理范,围,围,/,总监职责,部门职责,/,部门组织结,构,构,部门小组职,责,责,职务说明书,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,33,公司组织结,构,构图是明确,层,层级关系的,基,基础，岗位,设,设置图是了,解,解各岗位工,作,作饱满,度的关键,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,34,岗位设置图,是,是了解分析,各,各岗位名称,与,与人员编制,的,的基础，是,分,分析各岗位,工,工作饱满程,度,度与新员工,招,招聘计划制,定,定的依据,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,35,总,监,监,作,作,为,为,高,高,层,层,管,管,理,理,人,人,员,员,，,，,是,是,指,指,导,导,与,与,监,监,督,督,各,各,部,部,门,门,正,正,确,确,开,开,展,展,工,工,作,作,的,的,关,关,键,键,环,环,节,节,总监针,对,对不同,部,部门开,展,展管理,工,工作的,主,主要内,容,容，,总监如,何,何获得,下,下属部,门,门各项,工,工作开,展,展情况,，,，通过,何,何种方,式,式指导,并,并监控,各,各部门,开,开展工,作,作,总监管,理,理不同,部,部门占,用,用时间,比,比例,通过表,格,格几方,面,面内容,可,可以了,解,解总监,如,如何开,展,展工作,、承担,负,负责范,围,围、管,理,理各部,门,门花费,的,的时间,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,36,部门作,为,为具体,的,的职能,单,单位，,是,是贯彻,并,并完成,公,公司战,略,略的保,证,证,鞋业技术部,技术推广员,成本核算员,模具技术员,内勤,4 .5. 2,部门组,织,织结构,表明公,司,司设置,该,该部门,的,的主要,目,目的以,及,及各部,门,门负责,事,事项,通过部,门,门职责,的,的分解,设,设立不,同,同的小,组,组，各,小,小组完,成,成相对,完,完整的,工,工作职,能,能,确定各,小,小组具,体,体工作,职,职责，,以,以便进,一,一步确,定,定小组,内,内各岗,位,位职责,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,37,工作描,述,述体系,是,是实施,人,人力资,源,源战略,的,的保证,分析人,力,力资源,管理存,在,在不足,制定,人力资,源,源战略,工作内,容,容,工作描,述,述体系,作,作用,详细了,解,解公司,未,未来中,长,长期发,展,展战略,，,，分析,人,人力资,源,源需求,，,，就人,力,力资源,需,需求状,况,况及趋,势,势与有,关,关部门,负,负责人,沟,沟通,就人力,资,资源需,求,求状况,及,及趋势,与,与有关,部,部门负,责,责人沟,通,通,根据上,年,年评估,后,后的结,果,果，综,合,合分析,整,整体人,力,力资源,差,差异，,现,现有人,员,员的状,况,况，主,要,要岗位,的,的后备,人,人选,制订人,力,力资源,需,需求表,列出对,人,人力资,源,源的需,求,求,通过人,力,力资源,部,部门与,业,业务部,门,门的沟,通,通，讨,论,论形成,未,未来半,年,年到一,年,年的人,力,力资源,计,计划，,由,由各部,门,门执笔,完,完成,人力资,源,源部门,对,对各部,门,门计划,进,进行汇,总,总、分,析,析,在汇总,调,调整基,础,础上结,合,合公司,战,战略，,形,形成整,个,个公司,的,的人力,资,资源规,划,划与计,划,划,便于人,力,力资源,部,部门对,公,公司各,部,部门、,部,部门小,组,组人力,资,资源情,况,况有整,体,体上的,了,了解,便于人,力,力资源,部,部门详,细,细了解,各,各岗位,员,员工与,目,目标能,力,力要求,的,的差异,便于人,力,力资源,部,部门在,了,了解各,部,部门职,能,能、岗,位,位需求,的,的基础,上,上制定,战,战略,了解公,司,司,人力资,源,源现状,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,38,工作描,述,述体系,是,是人力,资,资源管,理,理工作,实,实施开,展,展的重,要,要前提,内,容,根据公,司,司总体,战,战略对,人,人力资,源,源的需,要,要及公,司,司日前,情,情况确,定,定未来,公,公司人,力,力资源,的,的中长,期,期战略,及,及短期,计,计划,根据人,力,力资源,战,战略与,计,计划确,定,定年度,的,的招聘,计,计划,员工招,聘,聘的具,体,体实施,员工,录,录用,对新,招,招聘,的,的员,工,工进,行,行教,育,育与,上,上岗,前,前培,训,训,对在,职,职员,工,工进,行,行经,常,常性,的,的培,训,训与,再,再培,训,训,根据,绩,绩效,考,考核,流,流程,设,设计,合,合理,的,的薪,酬,酬体,系,系,对员,工,工进,行,行绩,效,效，,决,决定,奖,奖惩,制订,员,员工,职,职业,发,发展,计,计划,员工,职,职业,发,发展,计,计划,的,的实,施,施,成果,公司,人,人力,资,资源,战,战略,规,规划,、,、年,度,度计,划,划,员工,招,招聘,计,计划,符合,要,要求,的,的新,员,员工,各种,培,培训,班,班、,再,再培,训,训课,程,程等,考核,制,制度,薪酬,体,体系,与,与激,励,励制,度,度,员工,的,的职,业,业发,展,展计,划,划,前提,条,条件,了解,公,公司,各,各部,门,门职,能,能与,发,发展,规,规划,了解,公,公司,组,组织,结,结构,调,调整,与,与岗,位,位职,责,责变,化,化,了解,各,各岗,位,位工,作,作职,责,责与,能,能力,需,需要,了解,公,公司,岗,岗位,层,层级,与,与员,工,工自,身,身对,发,发展,的,的需,求,求,员工,招,招聘,与录,用,用,职业,教,教育,与员,工,工培,训,训,绩效,考,考核,与激,励,励,员工,职,职业,发展,了解,各,各岗,位,位重,要,要工,作,作和,该,该工,作,作对,公,公司,发,发展,的,的供,现,现,确定,人,人力,资,资源,战略,与,与计,划,划,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,39,工作,描,描述,体,体系,是,是人,力,力资,源,源部,完,完善,人,人力,资,资源,管,管理,制,制度,的,的基,础,础,激励,制,制度,工作,描,描述,体,体系,由于,工,工作,描,描述,体,体系,明,明确,了,了岗,位,位工,作,作职,责,责，,人,人力,资,资源,部,部可,以,以在,此,此基,础,础上,制,制定,相,相应,政,政策,促,促使,各,各岗,位,位人,员,员选,择,择合,理,理的,流,流向,，,，也,可,可以,促,促使,员,员工,制,制定,自,自我,开,开发,计,计划,，,，筹,划,划个,人,人奋,斗,斗目,标,标,薪酬,体,体系,人力,资,资源,部,部门,根,根据,各,各岗,位,位相,对,对工,作,作的,性,性质,、,、技,术,术繁,简,简难,易,易程,度,度、,工,工作,负,负荷,、,、责,任,任大,小,小等,来,来建,立,立完,整,整的,评,评价,指,指标,体,体系,和,和评,价,价标,准,准，,最,最终,制,制定,合,合理,的,的薪,酬,酬体,系,系,培训,计,计划,人力,资,资源,部,部门,应,应根,据,据工,作,作描,述,述体,系,系中,各,各岗,位,位的,技,技能,要,要求,集,集中,制,制定,员,员工,的,的培,训,训计,划,划，,有,有针,对,对性,地,地进,行,行职,务,务专,业,业知,识,识和,实,实际,技,技能,的,的培,训,训，,最,最终,提,提高,员,员工,胜,胜任,本,本岗,位,位工,作,作的,能,能力,员工,考,考核,工作,描,描述,体,体系,是,是人,力,力资,源,源考,核,核的,前,前提,，,，人,力,力资,源,源部,应,应根,据,据具,体,体岗,位,位工,作,作内,容,容与,技,技术,能,能要,求,求制,定,定关,键,键考,核,核指,标,标体,系,系,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,40,小组一,工作描述,体,体系为清,晰,晰部门间,工,工作流程,奠,奠定了基,础,础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,部门间各,岗,岗位工作,流,流程,工作描述,体,体系,工作描述,体,体系的制,作,作过程就,是,是进一步,明,明晰部门,间,间工作流,程,程与部门,内,内工作流,程,程的过程,工作描述,体,体系中部,门,门与小组,职,职务可以,使,使各岗位,明,明确流程,中,中相互之,间,间关系,小组一,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,工作描述,体,体系为公,司,司高层分,析,析流程合,理,理性提供,了,了基础信,息,息，为管,理,理人员调,整,整流程提,供,供了基础,信,信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,41,项目综述,与,与,综合,诊断,林,林海峰, 工作,描,描述体系,与,与职务说,明,明书,林海峰, 绩效,考,考评体系,谢德健, 薪酬,调,调整方案,周颖源,李宁公司,员,员工职业,发,发展手册,周颖源, 人力,资,资源管理,流,流程方案,谢德健, 李宁,企,企业文化,讨,讨论,张,张,江,江燕,今日议程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,42,绩效考评,层,层次结构,业绩考评,50%,态度考评,20%,能力考评,30%,考评总分,计划完成,考,考评,10%,KPI,考评,90%,硬指标,软指标,直接领导,打,打分,跨级领导,打,打分,下级员工,打,打分,直接领导,打,打分,跨级领导,打,打分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,43,薪酬考评,体,体系,KPI,指标体系, 季度,/,年度绩效,考,考评表, 绩效,考,考评手册,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,44,李宁公司,KPI,指标体系,说,说明,(,一,),每个岗位,的,的,KPI,指标由,KPI,组成表、,KPI,说明表（,对,对某些,KPI,专有名词,的,的解释）,、,、软指标,评,评分表、,考,考核流程,图,图四部分,组,组成，部,分,分岗位由,于,于,KPI,指标有约,定,定俗成的,解,解释，略,去,去,KPI,说明表，,在,在,KPI,组成表的,KPI,说明一栏,给,给予简短,的,的说明。,考评周期,：,：指的是,考,考评的频,度,度，即多,长,长时间考,评,评一次。,考评标准,：,：指的是,各,各考评项,目,目获得满,分,分时需要,达,达到的标,准,准。,KPI,说明：对,KPI,指标内容,的,的详细介,绍,绍，考评,人,人和被考,评,评人在确,定,定,KPI,指标时需,要,要就,KPI,内容达成,共,共识。,KPI,权重：根,据,据组成某,岗,岗位的,3-5,个,KPI,指标对岗,位,位业绩影,响,响的大小,确,确定它们,各,各自的权,重,重，,KPI,权重随着,不,不同阶段,工,工作重点,而,而进行调,整,整，为了,使,使岗位员,工,工投入更,多,多的资源,开,开展某项,工,工作，公,司,司将加大,该,该项工作,的,的权重。,KPI,权重通常,在,在每年初,确,确定,KPI,内容时确,定,定。,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,45,李宁公司,KPI,指标体系,说,说明,(,二,),计算方式,指,指的是计,算,算该岗位,员,员工实际,得,得分的方,法,法，其中,硬指标,在,KPI,组成表中直接,列,列出记算方法,软指标,在后面的软指,标,标评分表中列,明,明打分方法。,信息来源指的,是,是打分所依据,的,的信息从哪里,得,得到。,考核目的一栏,明,明示考核该指,标,标使公司或部,门,门在哪方面获,益,益。,在软指标评分,表,表中，评分表,通,通常由被考核,人,人的直接上级,填,填写，部分情,况,况下由协调人,员,员填写，在表,头,头有明确的填,写,写人注释。,部分,KPI,说明表以多个,表,表格的形式体,现,现，目的是更,直,直观地表现,KPI,指标蕴藏的含,义,义，这类表格,在,在表头标明了,附,附表字样。,考核流程以跨,部,部门流程图的,形,形式体现，人,力,力资源部起到,整,整理备案及向,被,被考核人提供,反,反馈的作用。,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,46,李宁公司,KPI,指标确定过程,新华信项目成,员,员,人力资源部成,员,员,考评人,被考评人,被考评人,KPI,指标,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,47,KPI,确定方法,KPI,（,Key Performance Index,）即关键业绩,考,考评指标,确定,KPI,应以岗位职务,说,说明书为基础,，,，详细了解该,岗,岗位工作内容,并,并找出主要工,作,作,在能够反映被,考,考评人的所有,评,评价指标中，,选,选择最重要的,3-5,个最能反映出,被,被考评人业绩,的,的评价指标作,为,为,KPI,指标,制定,KPI,指标应兼顾公,司,司长期目标和,短,短期利益的结,合,合,选择,KPI,的原则：,对工作业绩产,生,生重大影响的,工,工作内容，,占用大量工作,时,时间的工作内,容,容,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,48,硬指标与软指,标,标,在制定岗位,KPI,指标时应该采,取,取硬指标和软,指,指标相结合的,方,方式，对被考,评,评人进行全面,考,考评，有助于,衡,衡量被考评人,的,的全面绩效,硬指标是以统,计,计数据为基础,，,，把统计数据,作,作为主要评价,信,信息，通过硬,指,指标计算公式,，,，最终获得数,量,量结果的业绩,考,考评指标,软指标是由评,价,价者对被考评,人,人业绩作主观,的,的分析，直接,给,给评价对象进,行,行打分或作出,模,模糊评判的业,绩,绩考评指标，,软,软指标评价完,全,全是利用评价,者,者的知识和经,验,验作出判断和,评,评价，容易受,各,各种主观因素,影,影响,根据被考评人,不,不同，应该调,节,节硬指标和软,指,指标在整个工,作,作业绩考评体,系,系中的权重，,制,制定出适合被,考,考评人的考核,指,指标,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,49,选择,KPI,指标的原则,少而精原则：,KPI,指标应能够反映,出,出工作的主要要,求,求，简单的结构,可,可以使考核信息,处,处理和评估过程,缩,缩短，提高考评,工,工作效率,细分化原则：,KPI,指标是对工作目,标,标的分解，要使,KPI,指标有较高的清,晰,晰度，必须对考,评,评内容细分，直,到,到,KPI,指标可以直接评,定,定,界限清楚原则：,每,每项,KPI,指标内涵和外延,都,都应界定清楚，,避,避免产生歧义,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,50,信息发展部经理,KPI,组成表,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,51,信息发展部经理,KPI,说明表,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,52,信息发展部经理,KPI,软指标评分表,表一：季度安全,分,分析报告评分表,（,（由总经理填写,）,）,请针对信息发展,部,部提交的安全分,析,析报告从以下三,方,方面评分,表二：系统资源,使,使用报告评分表,（,（由总经理填写,）,）,请针对信息发展,部,部提交的系统资,源,源使用报告从以,下,下三方面评分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,53,信息发展部经理,KPI,软指标评分表,表三：流程合理,性,性分析报告评分,表,表（由总经理填,写,写）,请针对信息发展,部,部提交的流程合,理,理性分析报告评,分,分表从以下二方,面,面评分,表四：行业分析,体,体系建立报告评,分,分表（由总经理,填,填写）,请针对信息发展,部,部提交的流程合,理,理性分析报告评,分,分表从以下二方,面,面评分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,54,信息发展部经理,考,考核流程,销售部拓展组,收集新店上,MIS,数量,整理备案,根据计算公式打,分,分,信息发展部经理,人力资源部,总经理,信息来源,整理备案,根据计算公式打,分,分,SAP,系统提,供,供,SAP/NOTES,宕,机次数,整理备,案,案,对报告,打,打分,安全信,息,息,季度报,告,告,整理备,案,案,对报告,打,打分,系统资,源,源,使用报,告,告,整理备,案,案,对报告,打,打分,流程合,理,理性,分析季,度,度报告,整理备,案,案,对报告,打,打分,行业分,析,析体系,建设季,度,度报告,提高系,统,统安全,报,报告,系统资,源,源使用,报,报告,流程管,理,理季度,报,报告,行业分,析,析体系,建,建设报,告,告,SAP,、,NOTES,系统宕,机,机情况,新店,MIS,系统数,接受考,评,评反馈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,55,薪酬考,评,评体系,介,介绍,KPI,指标体,系,系, 季,度,度,/,年度绩,效,效考评,表,表, 绩,效,效考评,手,手册,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,56,季度考,核,核表,:,自评部,分,分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,57,季度考,核,核表,:,直属领,导,导考评,(,一,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,58,季度考核表,:,直属领导考,评,评,(,二,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,59,季度考核,表,表,:,人力资源,部,部汇总,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,60,季度考核,表,表,:,改进建议,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,61,年度考核,表,表,:,态度考评,(,一,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,62,年度考核,表,表,:,态度考评,(,二,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,63,年度考核,表,表,:,能力考评,(,一,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,64,年度考核,表,表,:,能力考评,(,二,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,65,年度考核,表,表,:,人力资源,部,部汇总,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,66,年度考核表,:,直属领导评价表,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,67,年度考核表,:,绩效考评工作变,更,更及执行调整表,(,一,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,68,年度考核表,:,绩效考评工作变,更,更及执行调整表,(,二,),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,69,薪酬考评体系,介,介绍,KPI,指标体系, 季度,/,年度绩效考评,表,表, 绩效考评,手,手册,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,70,总论：,绩效考评目的,与,与用途,目的,绩效考评是在,一,一定期间内科,学,学,、动态地衡量,员,员工工作状况,和,和效果的考核,方,方式，通过制,定,定有效、客观,的,的考评标准，,对,对员工进行评,定,定，旨在进一,步,步激发员工的,工,工作积极性和,创,创造性，提高,员,员工工作效率,和,和基本素质,绩效考评,使各级管理者,明,明确了解下属,的,的工作状况，,通,通过对下属的,工,工作,绩效,评估，正确了,解,解本部门的人,力,力资源状况，,有,有利于提高本,部,部门管理工作,效,效率,用途,为人力资源规,划,划提供基础信,息,息,为员工的晋升,、,、降职、调职,和,和离职提供依,据,据,对员工对组织,的,的业绩贡献进,行,行评估,为员工的薪酬,决,决策提供依据,了解员工和部,门,门对培训的需,要,要,了解培训和员,工,工职业生涯规,划,划的效果,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,71,总论：,绩效考评原则,公开的原则：,考,考评标准的制,定,定是通过协商,和,和讨论完成的,，,，考评过程是,公,公开的、制度,化,化的,客观性原则：,用,用事实说话，,切,切忌主观武断,，,，缺乏事实依,据,据,反馈的原则：,在绩效考评后,，,，人力资源部,把,把考评结果反,馈,馈给被考评者,，,，同时听取被,考,考评者对考评,结,结果的意见，,对,对考评结果存,在,在的问题及时,修,修正或作出解,释,释,公私分明原则,：,：绩效考评是,针,针对工作业绩,进,进行的考评，,绩,绩效考评应就,事,事论事而不可,将,将与工作无关,的,的因素带入考,评,评工作,时效性原则：,绩,绩效考评是对,考,考评期内工作,成,成果的综合的,评,评价，不应将,本,本考评期之前,的,的行为强加于,本,本次的考评结,果,果中，也不能,取,取近期的业绩,或,或比较突出的,一,一两个成果来,代,代替整个考评,期,期的业绩,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,72,总论：,绩效考评周期,与,与时间安排,公司绩效考评,包,包括季度绩效,考,考评和年度绩,效,效考评,季度考评一年,开,开展四次，第,一,一季度考评时,间,间是,3,月,31,日,4,月,15,日，,第二季度考评,时,时间是,6,月,30,日,7,月,15,日,第三季度考评,时,时间是,9,月,30,日,10,月,15,日,第四季度考评,时,时间是,12,月,30,日,第二年,1,月,15,日,年度考评一年,开,开展一次，考,评,评时间是本年,12,月,30,日,第二年,2,月,10,日,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,73,总论：,考评者与被考,评,评者,基层岗位员工,的,的绩效考评者,是,是上级业务主,管,管或部门经理,业务主管的绩,效,效考评者是上,级,级部门经理,部门经理的绩,效,效考评者是上,级,级总监,总监的绩效考,评,评者是总经理,人力资源部组,织,织并监督各部,门,门绩效考评实,施,施过程，并将,评,评估结果汇总,报,报给总经理参,考,考,总经理虽然不,是,是公司各岗位,员,员工的评估最,终,终人，但是保,留,留对评估结果,的,的建议权，以,及,及参与绩效评,估,估会，提出相,关,关培训、岗位,晋,晋升以及员工,处,处罚的要求,本制度适用于,李,李宁公司转正,后,后的正式员工,，,，但下列员工,除,除外：,季度考评期内,累,累计不到岗超,过,过,1,个月的员工不,参,参与本季度考,评,评,年度考评期内,累,累计不到岗超,过,过,3,个月的员工不,参,参与本年度考,评,评,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,74,绩效考评内容,：,：指标体系,李宁公司绩效,考,考评体系包括,以,以下方面：,业绩考评指标,，,，指各岗位员,工,工通过努力所,取,取得的工作成,