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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,16,页,组织结构设计及集团化经营管理体系构建,对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议,绩效考核方,案,案概述,辰能集团控,股,股公司经营,班,班子,范围,平衡记分卡,体,体系：,财务指标,内部管理指,标,标,客户（选择,）,）指标,学习和成长,指,指标,内容,由集团相关,专,专业职能部,门,门给出考核,意,意见，组织,人,人事部汇总,提,提交所在公,司,司董事会审,议,议裁定,实施,基于集团战,略,略的实现,集团管理重,点,点的落实,对经营班子,集,集体考核,考核指标客,观,观可量化,原则,辰能高科技,风,风险投资公,司,司考核指标,的,的建议,1.财务,类,类指标：,1）净资产,收,收益率(60%),2）财务预,算,算的超支状,况,况（职工工,资,资、管理费,用,用等）(10%),2.客户,类,类指标：,1) 投资,项,项目所在行,业,业的分布状,况,况(10%)：风险投,资,资投向的行,业,业过于分散,不,不利于风险,的,的控制，考,核,核依据来自,于,于集团与公,司,司共同制定,的,的战略所限,制,制的行业范,围,围。,3.内部,管,管理类指标,：,：,1) 风险,管,管理制度的,制,制定完善与,执,执行(5%)：风险管,理,理是高投内,部,部管理的核,心,心环节。风,险,险管理包括,相,相关制度体,系,系的制定和,完,完善以及对,此,此的严格执,行,行。考核期,初,初高投董事,会,会确定考核,目,目标值（制,度,度体系内容,、,、风险控制,环,环节的分布,及,及内容、风,险,险控制体系,执,执行的失误,次,次数），考,核,核期末由董,事,事会委托集,团,团经营管理,部,部和财务审,计,计部给出考,核,核结果。,2) 年度,经,经营计划的,完,完成率(5%),4.学习,成,成长类指标,：,：,1) 关注,员,员工、务实,、,、执行、创,新,新、学习的,企,企业文化氛,围,围(5%) ：企业,文,文化是企业,成,成长的环境,，,，此项由高,投,投员工给出,考,考核结果。,2) 公司,战,战略的制定,和,和执行(5%) ：集团,化,化管理的重,点,点为战略管,理,理，子公司,应,应具备战略,制,制定和执行,的,的能力。此,项,项结果由集,团,团战略发展,部,部和经营管,理,理部给出考,核,核结果。考,核,核内容为：,战,战略制定的,及,及时性，战,略,略内容的完,整,整性、合理,性,性，日常经,营,营中超出战,略,略规定事项,的,的个数等。,辰能投资管,理,理公司考核,指,指标的建议,1.财务,类,类指标：,1）净资产,收,收益率(60%),2）财务预,算,算的超支状,况,况（职工工,资,资、管理费,用,用等） (10%),2.内部,管,管理类指标,：,：,1) 风险,管,管理制度的,制,制定完善与,执,执行(10%) ：风险,管,管理是高投,内,内部管理的,核,核心环节。,风,风险管理包,括,括相关制度,体,体系的制定,和,和完善以及,对,对此的严格,执,执行。考核,期,期初高投董,事,事会确定考,核,核目标值（,制,制度体系内,容,容、风险控,制,制环节的分,布,布及内容、,风,风险控制体,系,系执行的失,误,误次数），,考,考核期末由,董,董事会委托,集,集团经营管,理,理部和财务,审,审计部给出,考,考核结果。,2) 年度,经,经营计划的,完,完成率(10%),3.学习,成,成长类指标,：,：,1) 关注,员,员工、务实,、,、执行、创,新,新、学习的,企,企业文化氛,围,围(5%) ：企业,文,文化是企业,成,成长的环境,，,，此项由高,投,投员工给出,考,考核结果。,2) 公司,战,战略的制定,和,和执行(5%) ：集团,化,化管理的重,点,点为战略管,理,理，子公司,应,应具备战略,制,制定和执行,的,的能力。此,项,项结果由集,团,团战略发展,部,部和经营管,理,理部给出考,核,核结果。考,核,核内容为：,战,战略制定的,及,及时性，战,略,略内容的完,整,整性、合理,性,性，日常经,营,营中超出战,略,略规定事项,的,的个数等。,辰能房地产,公,公司考核指,标,标的建议,1.财务,类,类指标：,1) 房地,产,产项目利润,率,率（项目完,成,成后） (60%),2）房地产,项,项目阶段性,预,预算控制（,项,项目在建期,间,间） (60%),3）财务预,算,算的超支状,况,况（职工工,资,资、管理费,用,用等) (10%),2.内部,管,管理类指标,：,：,1) 项目,进,进度控制(5%) ：考核,期,期末由董事,会,会委托集团,经,经营管理部,根,根据项目计,划,划给出考核,结,结果。,2) 项目,质,质量控制(5%) ：考核,期,期末由董事,会,会根据国家,质,质检部门和,监,监理单位意,见,见给出考核,结,结果。,3）年度经,营,营计划的完,成,成率(5%),3.学习,成,成长类指标,：,：,1) 关注,员,员工、务实,、,、执行、创,新,新、学习的,企,企业文化氛,围,围(5%) ：企业,文,文化是企业,成,成长的环境,，,，此项由高,投,投员工给出,考,考核结果。,2) 公司,战,战略的制定,和,和执行(10%) ：集团,化,化管理的重,点,点为战略管,理,理，子公司,应,应具备战略,制,制定和执行,的,的能力。此,项,项结果由集,团,团战略发展,部,部和经营管,理,理部给出考,核,核结果。考,核,核内容为：,战,战略制定的,及,及时性，战,略,略内容的完,整,整性、合理,性,性，日常经,营,营中超出战,略,略规定事项,的,的个数等。,辰能物业公,司,司考核指标,的,的建议,1.财务,类,类指标：,1) 净资,产,产收益率(60%),2) 财务,预,预算的超支,状,状况（职工,工,工资、管理,费,费用等）(10%),2.客户,类,类指标：,1) 客户,满,满意度(10%) ：物业,为,为服务行业,，,，业主的满,意,意度为公司,长,长远发展的,保,保证。考核,期,期末董事会,根,根据确认有,效,效的业主投,诉,诉次数给出,考,考核结果。,3.内部,管,管理类指标,：,：,1) 年度,经,经营计划的,完,完成率(10%),4.学习,成,成长类指标,：,：,1) 关注,员,员工、务实,、,、执行、创,新,新、学习的,企,企业文化氛,围,围(5%) ：企业,文,文化是企业,成,成长的环境,，,，此项由高,投,投员工给出,考,考核结果。,2) 公司,战,战略的制定,和,和执行(5%) ：集团,化,化管理的重,点,点为战略管,理,理，子公司,应,应具备战略,制,制定和执行,的,的能力。此,项,项结果由集,团,团战略发展,部,部和经营管,理,理部给出考,核,核结果。考,核,核内容为：,战,战略制定的,及,及时性，战,略,略内容的完,整,整性、合理,性,性，日常经,营,营中超出战,略,略规定事项,的,的个数等。,五辰能生物公,和,和辰能女蓝,俱,俱乐部现处,在,在筹建阶段,，,，暂不进行,考,考核。辰能,电,电力投管公,司,司考核指标,与,与辰能投管,相,相同。,薪酬激励方,案,案概述,辰能集团控,股,股公司经营,班,班子,范围,与绩效考核,结,结果挂钩,适当拉开差,距,距,企业短期效,益,益与长期发,展,展结合,奖励与惩罚,结,结合,激励与约束,结,结合,固定与浮动,结,结合,原则,固定部分按,月,月发放,浮动部分考,核,核结束后兑,现,现,兑现分为：,现,现金发放和,现,现金滞留,实施,实行年薪制,薪酬由固定,年,年薪、绩效,年,年薪（浮动,）,）、效益奖,金,金三部分组,成,成,内容,辰能集团子,公,公司绩效年,薪,薪的实施范,围,围,根据集团的,发,发展历史和,组,组织现状，,辰,辰能集团子,公,公司绩效年,薪,薪实施范围,主,主要以子公,司,司经营班子,为,为准，具体,如,如下：,辰能高投：,董,董事长、总,经,经理、副总,经,经理,辰能投管：,董,董事长、总,经,经理、副总,经,经理,辰能电力投,资,资：总经理,、,、副总经理,辰能房地产,：,：总经理、,副,副总经理,辰能物业：,总,总经理、副,总,总经理,辰能生物：,总,总经理,辰能女蓝：,总,总经理,薪酬结构,固定年薪,绩效年薪,效益奖金,与业绩的超,速,速增长挂钩,，,，体现管理,对,对业绩的超,额,额贡献,采用超额累,进,进制,计算,职务贡献、,职,职责,不与经营业,绩,绩挂钩,与业绩挂钩,，,，体现管理,的,的基本价值,年薪总额,说明,固定和绩效,年,年薪的比例,为,为：,1：1,绩效考核结,果,果与绩效年,薪,薪挂钩方案,考虑黑龙江,地,地区的经济,发,发展水平，,年,年薪水平不,宜,宜和国内发,达,达地区接轨,；,；根据集团,内,内部的实际,状,状况，子公,司,司高管年薪,水,水平可考虑,为,为子公司员,工,工工资平均,水,水平的36倍确定。,根,根据各高级,管,管理职务所,承,承担的责任,和,和对公司相,对,对贡献价值,的,的大小，确,定,定各职务系,数,数如下：,职务系数表,职务,董事长,总经理,副总经,理,系数,1,1,0.65,绩效考核结,果,果与绩效年,薪,薪挂钩方案,考核期末由,子,子公司董事,会,会委托集团,组,组织人事部,对,对所在公司,高,高管进行绩,效,效考核。在,集,集团内部组,织,织人事部会,同,同相关职能,部,部门共同完,成,成对子公司,高,高管的绩效,考,考核，考核,结,结果由组织,人,人事部提交,子,子公司董事,会,会。,考核结果四,级,级分布，分,别,别为优秀、,良,良好、合格,、,、不合格。,绩,绩效考核结,果,果与绩效年,薪,薪挂钩。不,同,同的考核结,果,果对应绩效,年,年薪不同的,发,发放比例,考核结果,优秀,良好,合格,不合格,发放比例,1.3,1,0.8,0.5,考核结果与,绩,绩效年薪发,放,放比例对应,表,表,经营目标值,的,的确定,此经营目标,特,特指净资产,收,收益率,经营目标值,薪绸值,基本目标,计划目标,超额目标,完成基本目,标,标后享受固,定,定年薪,在基本目标,和,和计划目标,内,内享受绩效,年,年薪,超额部分实,行,行阶梯累进,奖,奖励,经营目标与,年,年薪挂钩办,法,法,在考核期末,未,未完成基本,目,目标，子公,司,司高管不享,受,受绩效年薪,；,；完成计划,目,目标值后根,据,据绩效考核,结,结果享受绩,效,效年薪；达,到,到超额目标,时,时享受超额,奖,奖金，超额,奖,奖金的发放,采,采用超额累,进,进制。,举例说明,超出计划目标值的百分比,在税后利润中提取的百分比,50%,4%,100%,10%,150%,18%,200%,28%,250%,40%,年薪的发放,（,（一）,固定年薪,以现金形式,按,按月发放，,不,不做月份考,核,核。,绩效年薪,子公司高管,的,的绩效年薪,，,，在年终时,由,由子公司董,事,事会委托集,团,团组织人事,部,部对年初制,定,定的主要业,绩,绩指标的完,成,成情况进行,考,考核。,根据绩效考,核,核结果按对,应,应的发放比,例,例核定绩效,年,年薪并全额,发,发放；,如果公司效,益,益指标未完,成,成基本目标,，,，绩效年薪,全,全额扣除。,年薪的发放,（,（二）,超额奖金,超额奖金按,相,相应比例提,取,取，发放采,用,用现金发放,和,和虚拟股票,奖,奖励方式，,股,股票变现锁,定,定3年。,超额奖金的,分,分配按照职,务,务系数进行,。,。,虚拟股票按,照,照实际奖励,金,金额占公司,总,总股本的比,例,例在三年内,享,享有相应的,分,分红权利，,但,但不享有股,东,东表决权。,第,第三年到期,日,日，高管一,次,次性对虚拟,股,股票进行全,额,额变现，变,现,现额按照公,司,司净资产在,三,三年内的变,动,动实行等比,例,例溢价。,高管因个人,原,原因在三年,期,期满前离开,公,公司，则自,动,动丧失该部,分,分虚拟股票,的,的分红和变,现,现权利。,在此期间，,经,经审计发现,有,有虚假情况,或,或造成企业,损,损失的，经,公,公司董事会,讨,讨论，视情,况,况予以扣除,。,。,以后每年的,超,超额奖金发,放,放方法以此,类,类推。,年薪的发放,（,（三）,超出计划目标值的百分比,在税后利润中提取的百分比,50%,4%,100%,10%,150%,18%,200%,28%,250%,40%,超额奖金的,提,提取比例举,例,例：,每人年奖金数（万）,奖励等值模拟股票的比例,05部分,全额现金发放,510部分,30%,1020部分,50%,2050部分,70%,5080部分,90%,80部分,100%,）上表采,用,用超额累进,制,制,注: ）表中nnmm，表,示,示含nn；,超额奖金中奖励,等,等值模拟股票的,比,比例举例：,高管人员年薪的,管,管理,建立高级管理人,员,员责任追究制度,。,。对因工作不力,、,、决策失误造成,企,企业资产重大损,失,失，企业应视损,失,失大小和责任轻,重,重，给予相应处,罚,罚；,高级管理人员按,本,本办法领取年薪,收,收入后，不再享,受,受本企业内部的,工,工资、奖金、津,贴,贴、补贴等其他,收,收入(社会劳动,保,保障部门要求参,加,加的各项保险除,外,外)；,在高级管理人员,离,离任审计时，如,发,发现在任期内的,经,经营业绩不实，,董,董事会对相关人,员,员的年薪进行调,整,整，限期退回超,出,出应得部分的收,入,入，并追究相应,责,责任；,当经营环境及外,部,部条件发生重大,变,变化或不可抗力,时,时，可由董事会,提,提议变更主要经,济,济技术指标甚至,终,终止该方案。,年薪方案的实施,是,是建立在绩效考,核,核的基础之上，,即,即在考核期初子,公,公司经营班子向,所,所在董事会签署,经,经营责任书（内,含,含考核指标、经,营,营计划等内容）,，,，考核期期末考,核,核结束后兑现年,薪,薪。,期初不签署经营,责,责任书的，视作,集,集团公司部门进,行,行工资核定。,
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