资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,2001 安达信版权所有,属机密文件,企业咨询,科龙集团公司,业务与信息体系优化项目,业务流程重组培训,安达信公司二零零一年十一月,1,培训内容及时间安排,业务流程重组概念30分钟,流程绘制方法及技巧20分钟,实例练习 40分钟,流程改进20分钟,流程改进练习,40分钟,提问和和回答10分钟,2,培训目标,3,参与未来流程的 设计和绘制,培训目标,学会绘制流程图,的方法,明确流程重组的原理,4,流程重组概念,从功能到流程的观念,流程重组的收益和成功因素,5,什么是业务流程,？,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动,业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门,业务流程能够贯穿始终地反映经营情况,6,业务流程重组,业务流程重组,BPR,是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,部门内部逐步,改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,什么是业务流程重组,？,7,方法,流程定向的,以客户为主,有效的利用信息，技术和人力资源,什么是业务流程重组,？,重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本，服务，质量，速度等方面改善公司业绩。,基本目标,有序的安排流程来更好的服务客户和创造增值服务,产生效益,适当,的,规模,创建连续改善质量的平台/基础,降低成本,消除官僚作风,信息系统化,“,重新开始”,8,成功的重组需要从功能到流程的转化,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,生产,采购,技术产品开发,客户,供应链管理,订单管理,新产品的开发管理,从功能到流程的转化观点,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,生产,采购,技术产品开发,第二阶段,9,业务流程重组的警号,以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。,冰箱的可靠性降低,空调开发的命中率下降,竞争能力下降,生产率降低,客户满意程度降低,新近的政府改革立法,行业趋势正在发生改变,陈旧的信息技术方法,10,压缩时间,减少不增值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,质量保障,设定弹性目标,成本降低,技术领先,持续的改善循环,流程重组成功结果,11,流程图绘制的方法及技巧,流程图绘制目标及基本知识讲解,流程图的绘制,流程图交付要求,12,流程绘制目标,理解现有流程和,资源分配,阐明企业关键问题,识别改进的良机,13,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。,一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,14,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：,理解流程,编制流程图,完善流程图,15,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束,有输入必有输出,在整个企业组织中“流动”,不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,16,流程图绘制,履行核心企业活动（为外部客户服务）,提供支持服务（为内部客户服务）,17,管理支持流程,人力资源管理,财务、成本、资源及相关资产管理,信息，系统及管理,技术及质量管理,内部控制管理,行政事务管理,流程图绘制,管理要素的划分,流程模式科龙集团,业务流程,市场管理,新产品,研发管理,战略规划,管理,采购管理,仓储运输,管理,制造,管理,销售管理,客户服务,管理,18,流程图绘制,流程/子流程,概述企业活动,流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标,流程步骤,描述中级组织单位（部门级）的任何活动,在一个流程中能得到主要的输入、输出信息,任务,描述个人能完成的活动,所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责,19,下列为绘制流程图所需的信息：,行为,责任,输入,在流程中的关键行为,流程中的关键责任,每一行为的主要输入来源,输出,顾客,时间和成本,每一行为的关键交付成果,每一行为输出的接受者 与每一行为相关的努力/时,（内部和外部）,间/成本,画流程图需了解的信息,20,文件/表格,：,该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统/数据库,：,该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。,21,流程操作,：,该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程参见,:,该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程图绘制标识,数据信息,:,该标识用于指示输入流程的数据和信息。,22,决定批复,：,该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记,：,流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程图绘制标识,23,存档:,该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束,:,该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识,24,流程图连接标识,：,该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以,A,开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，,A/2,是指在第2页上寻找,A,节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,流程图绘制标识,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是否被批准?,对状况表作修改,25,在决定框之前使用手工操作标识：,如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,是,否,有效否？,流程图绘制标识,验证统计数据的有效性,26,流程图绘制,供应商数据库,存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储,数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商,详细情况,供应商价格清单,X,新供应商,详细情况,供应商,价格清单,选择供应商,选择物料供应商,选择物料供应商,选择供应商,27,流程图绘制,主要特征,起始点、终止点和客户应该清楚和一致,输入和输出应当尽可能量化,为每一个任务框标明负责的人员和部门,为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围,做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图,详细程度应达到足以识别无效率的活动,28,询问一个流程活动的问题包括：,流程图绘制,流程/任务生成什么,？,职员怎样执行它？,为什么要这样做？,何时、由谁对它进行复核？,流程活动需要多少时间？,流程活动何时需要？,错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？,怎样处理错误/问题/例外？,输出什么？输出多少？,输出至哪里,？,流程范围,控制目标,主要控制点,涉及部门及表格,流程流转时间,特定政策,29,建议步骤,:,从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程(比如,子系统),确定每个子系统的开始和结束(保持重点),确定关键输入和输出,按步骤进行每个关键业务子流程,节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面,采用标准的流程图符号,在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会,认定流程的准确性,流程图绘制的技巧,30,需要,按实际情况绘制流程,需要,在整个组织内思考流程,需要,与流程牵涉的人员交流,需要,在开始前确认流程的起点和结束,需要,高层次的流程图,需要,提问,不能,按照你自己的想当然绘制流程,不能,把流程图局限在你自己的部门,不能,在真空中工作,不能,在确认起点和结束点前试图绘制,流程,不能,陷入太多的细节,不能,单独努力,流程绘制应注意的要点,31,流程图的格式,宋体,标题采用14号字体、加粗、中间对齐,部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐,框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐,连线采用与框内同样字体、中间对齐,尽量避免相交线,业务流程图交付要求,32,流程图的组成,流程图标题,涉及部门,部门分隔线,标识符,连线,框内,的,字,宋体,68,号,普通,不加粗,中间,对齐,标题,宋体,14,号,加粗,中间,对齐,部门,宋体,10,号,加粗,下划线,中间对齐,连线,尽量,避免,交叉、,有时,可以,适当,合并,以,求,简单,明了,不同,的,选项,在,连线,上标,明，,与,框内,的,字体,同样,要求,业务流程图交付要求,33,起始点、终止点和对象必须清晰,输入和输出应当明确,应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）,为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围,做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图,详细程度应达到足以识别无效率的活动,目前的关键绩效考评应被量化,业务流程图交付要求,34,实例练习,35,流程问题,技术和信息系统问题,短期可解决的问题或当务之急,在流程绘制过程中,我们应不仅理解现有的流程,而是更要确认改进的方面,比如,:,流程改进,36,关键步骤缺少,重复劳动,(,一个流程内或是跨部门,),不必要的文书工作,不完全或冗余审查过程,不必要的延误,劳动密集型行为/任务,与其他流程,部门,顾客或供应商的联系不足,一旦绘制完流程图,我们能够开始分析流程改进的机会,.,特别地,我们能够,从以下方面发现问题,改进工作流程:,流程改进,37,确认新技术的潜在用处,(,比如:自动化,更有效的获取及共享信息等,.),理解现有系统的限制(比如:由于批处理而导致信息不及时,硬件容量限制,关键系统间缺乏界面),在流程绘制过程中,我们可以发现现有系统的局限性和通过技术和信息系统使流程更有效的方法:,流程改进,38,需要立即处理的问题,以加强风险防范,增加盈利能力或降低成本,低投入但见效快的问题,一旦我们绘制完流程图,我们可以找到提升企业管理水平的当务之急,这些机会在于,.,流程改进,39,流程改进练习,40,问题与回答,41,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,企业咨询。科龙集团公司业务与信息体系优化项目。安达信公司二零零一年十一月。业务流程重组概念30分钟。流程绘制方法及技巧20分钟。流程改进20分钟。流程改进练习40分钟。业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动。重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本，服务，质量，速度等方面改善公司业绩。以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。财务、成本、资源及相关资产管理。流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标。输出顾客时间和成本。该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。流向从左到右代表输入被接收并被处理。该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。起始点、终止点和对象必须清晰,
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