策划逻辑体系

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Page,*,房地产营销策划逻辑体系,思源研发支持中心,什么是策划？,1,2,策划逻辑与“麦肯锡,7,步工作法,4,策划工作的核心出发点是什么？,3,3,项目定位的“三个维度”,5,目录,营销理论模型与“操盘逻辑树”,6,如何理解“策划高度”？,什么是策划？,策划是一种计划、策略、谋略；,策划是创新、创意、点子；,策划是整合资源达成目标的活动方案；,策划是一种思维模式：,5.,策划是“研究,+,创意”,策划师扮演什么角色？,是医生、是船长、是导演、是投资专家与市场顾问,客户关注的核心问题是市场需求与投资收益,策划师的核心工作内容是问题诊断、方向指引、方法设计,策划能力的核心要求是什么？,1,、要有理解目标洞察问题的能力；,2,、要有信息资源获取与整合的能力；,3,、要有研究能力（这是基本点）；,4,、要有创新能力（锦上添花的能力）,5,、要有战略思考力,总的来说，要具备系统思维的能力，好的策划师是策略家和谋略家，更是战略家,什么是策划？,1,2,策划逻辑与“麦肯锡,7,步工作法,4,策划工作的核心出发点是什么？,3,3,项目定位的“三个维度”,5,目录,营销理论模型与“操盘逻辑树”,6,如何理解“策划高度”？,跳出区域看,区域,文化认同的高度；,（陌生或落后区域不被认同，客户资源有限，小众营销）,跳出产业看,产业,企业战略的高度；,（地产业务与集团其他业务线的关系；多项目运作的关系；战略性城市进入）,跳出项目看,项目,城市运营的高度,（项目属性改变区域属性，区域属性改变城市属性）,站在高处，审视大势,“山,-,水,-,圣,-,墅”,齐鲁文化中轴线上的高尔夫观景名宅,产业链的有机整合,项目,研判模式介绍,从经济学的角度来看，产业链可以定义为具有某种内在联系的产业集合，这种产业集合是由围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存的产业所构成的。从过程上看，产业链就是一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径。,21,世纪对世界影响最大有两件事：一是美国高科技产业；二是中国的城市化。,斯蒂格利茨,城市化率,2006,2002,2010,中心城,郊区化,新城,城市群,60%,70%,项目,研判模式介绍,城市化的切入点,前期,中后期,城市化所处阶段不同,在经济,政治,社会等各个层面也同样体现出巨大的差异性。城市间的差异在很大程度上就是城市化发展水平的差异,。,什么是策划？,1,2,策划逻辑与“麦肯锡,7,步工作法,4,策划工作的核心出发点是什么？,3,3,项目定位的“三个维度”,5,目录,营销理论模型与“操盘逻辑树”,6,如何理解“策划高度”？,目标沟通,构建核心问题,提供策略,解决问题,提案的目的,提案的要求和标准,目标沟通和问题构建,决定了项目成败的,50%,！,一、关于项目目标理解,目标形成维度,业绩导向,/,销售结果导向,用数字表达,结构化,阶段性,目标形成要遵循,SMART,原则,！,SMART,原则,具体：切中特定的工作指标,可度量：数量化或行为化的,可实现：避免目标过高或过低,现实性,有时限,项目发展方向的确定必须关注客户的操作能力,基于客户目标和操作能力的项目发展方向确定,1,2,3,4,财务目标,品牌目标,市场操作,能力,资源整合,能力,理解问题是解决问题的首要前提！,理解问题,描述性地解释问题及凭借经验回答问题只是,表面化,地理解了问题；,通过科学求证的过程去解决问题才是,实质性,地理解了问题。,解决问题,成为问题的,终结者,，而不是问题的旁观者和评价者；,养成解决问题的习惯。,二、关于项目问题的,理解,目标,-,现状,=,问题,现实与目标差距工具,S-R1-R2-C,分析法,方法分类,分析法,对象,1,算账法,定量目标,2,3C,市场描述法,定性目标,3,规律理论法,专题,/,复杂问题,事关项目成败,事关甲方核心利益,甲方明确提出的需要我方解决的问题,我方提出的与甲方高层达成共识的问题,构建出的问题必须能引起甲方高层的兴趣和关注,问题构建需要,集体讨论的智慧,！,构建问题的关注点,问题往往来自哪里？,本体条件,市场条件,有挑战目标,指标限制,条件限制,我要打赢万科，创造国际一流的度假区,限高情况下如何建设高品质社区,无特殊资源项目，如何提升发展商品牌？,供给,如何创造区域价值（以应对区域竞争？）,如何持续保持弹性客户的量？,需求,陌生区域如何持续吸引客户？,项目问题的失败定义,项目问题的成功定义,销售,1,、买方市场、客户群有限,2,、年均消化量不能达到,8-10,万,3,、售价达不到利润要求,1,、形成卖方市场、迅速销售,2,、年均消化量可达,10,万,3,、售价达到利润要求,价值,1,、客户在项目上不能图利,2,、公寓和别墅相互减损价值,1,、客户和建发共同获利（售价持续上涨、转让容易）,2,、公寓和别墅相互增值,形象,1,、困于龙池，对厦门地产格局影响不大,2,、中档社区,3,、对建发品牌不利影响,1,、代表厦门地产发展方向和水平,2,、高尚社区，中高档形象,3,、提升建发形象,客户和未来,1,、一座空城,2,、成为一座工人宿舍,3,、后续客户量不足,4,、客户档次越来越低,1,、第一居所，人气旺,2,、人文氛围浓厚,3,、老客户介绍率极高,4,、客户具有高度成长性,5,、客户档次持续提升,如何能最低限度的降低营销推广成本？,如何能在销售良好的基础上保持价格高走？,如何树立项目全新的市场形象，为开发商赢得口碑？,项目常见的核心,营销问题,开发模式如何指导营销？应该遵循怎样的营销模式？,确定何种营销主题能体现项目的唯一性，营销主题如何落地？,高价值，高速度之间的矛盾如何协调？,地块规划条件限定与产品品质预期之间的矛盾怎样来解决？,如何处理项目周边环境对项目营销的影响？,如何组织项目销售来保证销售目标的顺利完成？,.,三、如何进行目标沟通？,沟通,目标,问题,目标和问题都和沟通相关,二、如何进行目标沟通？,目的是达成共识，不是说服对方。,沟通态度是平等交流、互相尊重。,沟通对象要清晰，与不同的对象沟通不同的内容。,客户高层：项目目标、方向、营销战略、重大节点等；,客户中层：营销战术、环节控制等；,客户基层：流程、计划、执行等。,准备要充分。,目标要清晰，问题要明确；,沟通会主持要充分。,角色定位要清晰。,我们是服务方，具备服务客户的意识；站在开发企业的立场去思考，明确其服务需求。,目标沟通的要求,二、如何进行目标沟通？,目标沟通的原则,确认责任人,发挥核心人员能力,明确沟通对象,确保沟通到位,明确流程,有效明确责任和锁定问题,沟通结果要到位,双方达成统一结论,目标沟通需要,核心骨干的能力发挥,！,四、项目成败的三个关键环节,理解项目策划的关键能力,报告撰写能力,目标是否清晰准确,构建的问题是否关键,解决方案是否具备可操作性,提案汇报能力,方案落地能力,解决方案的评价,具体的、有标准的、可实施的、经得起推敲的,解决问题，而非解释和回答问题,可以用图纸和业绩来衡量,客户需要的是解决问题，而不是解决问题的工具和手段。,什么是策划？,1,2,策划逻辑与“麦肯锡,7,步工作法,4,策划工作的核心出发点是什么？,3,3,项目定位的“三个维度”,5,目录,营销理论模型与“操盘逻辑树”,6,如何理解“策划高度”？,当面对一个房地产项目的时候，不同人做出不同的反应。,开发商：我个人比较喜欢,%#,￥。,设计师：我感觉,#,￥,%&,还不错。,操盘师：我曾经做过一个类似的项目。,对惯性思维,SAY NO,让我们寻求一种科学的求证方法！,演绎法,从一般到特殊,“真实性”,常见于项目定位层面,归纳法,从特殊到一般,“可靠性”,常见于市场研究层面,用科学方法论来武装我们的大脑！,逻辑一：基础逻辑,“策划套路”,报告八股文,市场研究,市场定位,宏观经济环境,国民生产总值、城市人口规模,房地产开发经济技术指标,固定资产投资与房地产投资、施工、新开工及竣工面积、商品房销售额与销售面积、城市商品房销售价格,房地产政策研究,房地产产业发展政策分析、金融政策分析、土地政策分析、交易管理政策分析,城市房地产市场分析,对应物业市场供给、市场需求、市场价格、客户构成、区域市场概述、区域房地产市场概况、区域对应物业市场专项分析,区域房地产市场分析,地块价值研究,项目定位,市场定位,客户定位,地块经济指标分析、,SWOT,分析、价值点提炼,产品定位,价格定位,愿景,任务,指导思想,明确的具体目标,政策,战略分析,战略评估,战略选择,战略形成,战略执行,也是理论依据,本公司的指导思想是：,客户需求导向,。,如：控制手段、约束条件。,产品定位及客户定位,目标,市场现状分析,方向的选择（物业发展方向）,竞争,策略,选择（营销定位）,战略形式选择（开发模式）,投资分析,风险评估,营销,策略,前期判断,可行性,方案,后期执行,战略决策四要素：,战略分析,了解组织所处的环境和相对竞争地位；,战略选择,战略制定、评价和选择；,战略实施,采取措施发挥战略作用；,战略评价和调整,检验战略的有效性。,“策划散打”,战略思维,SMART,目标,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题,(,问题树,),去掉所有非关,键问题,(,漏斗法,),进行市场,调研的过程,问题的解决,方案有哪些？,综合调查结果，,并建构论证,讲述来龙去脉：将,数据及论证联系起来,解答,？,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,逻辑二：报告逻辑,战略决策流程,项目报告逻辑,麦肯锡七步工作法,明确目标,愿景,任务,明确具体目标,目标,城市目标,/,企业目标,/,项目目标,问题,问题分解（漏斗理论）,现状,本体分析,/,城市（区域）,/,市场,/,企业自身,1,、本体分析：,三图一表（城市图、区域图、地块图、项目规划条件）,交通分析（非直线距离的交通距离、交通与客户的对位关系）,2,、城市（区域）分析,3,、市场分析：,区域市场供需总量人口（常住人口需求、动迁人口需求）,4,、企业自身,问题,目标,-,现状,=,问题,分析,（市场调研）,政策,策略,市场定位,/,推广形象,/,开发模式,/,规划定位,/,产品,/,客户,策略分解,方法论证与模型应用,工作计划,对策整合,战略分析,战略选择,形成,评估,执行,结论,符合物业发展规律,/,模块关系对位,/,解决问题,/,回应目标,/,操作落地,关键分析,论证对策,逻辑整合（方案表述）,报告逻辑,大盘,策划逻辑,项目报告逻辑 小盘,策划逻辑,目 标,现 状,问 题,策 略,策略分解,结 论,策 略,策略分解,城市区域属性,区域发展定位,运营模式（区域发展）,区域,运营,大盘,操作,规划,定位,开发,模式,大盘属性,操做关键点,启动区界定（规模,/,位置,/,产品,/,客户）,功能定位,产品界定,配套,开发节奏（时空排序）,主题定位,资金控制,/,风险评估,策 略,策略分解,市场供需比对,产品方案比对,竞争关系比对,客户需求比对,价格与产品的对位,客群与产品的对位,地块价值分析与产品的对位关系,投资回报与产品方案的对位关系,案例借鉴与项目的对位关系,操作能力与项目开发要求的对位关系,项目,机会,产品与客户,对位关系,收益评估,操作评估,报告逻辑,产品导向型,市场导向型,投资回报导向型,不同类型提案,核心逻辑,确定产品之后寻找对位的客户市场,界定市场之后确定对位的产品规划,当市场与产品都模糊的时候，选择最佳收益,竞标阶段,前期策划阶段,营销策