顾问式销售培训

56,Broadmind Consulting,咨询行业的销售,顾问式销售技巧探讨,目录,销售基本概念与原理,机会评估与客户筛选,大客户拓展策略与计划,顾问式销售技巧,如何面对客户高层领导,无处不在的销售,市场营销与销售最大的区别是什么？,销售,是我找客户的门,市场营销,是客户找上门,每个人都在随时推销自己？,卖给公司,卖给客户,专业化、职业化,成功之道,一、销售基本概念及原理,1,、销售的概念,卖感觉,（创造感觉）,卖需求,（满足需求）,卖产品,（刺激感觉）,买卖 推销 营销,个人销售 小机构销售 大机构销售,2,、销售的形态与特质,选择目标,/,利益市场,主动出击,兵法家,客户管理,产品推销 服务推销,商品供应 创造价值综效,推销式销售 顾问式销售,创造感觉、创造价值,注重细节,双赢伙伴关系,命运共同,专业形象,方案,/,项目销售,成功在于,不是销售的销售,3,、销售之核心感觉,销售之始：,决策点：,关系本质：,信 任,价 值,安 心,为什么老总销售总是最好？,第一，具有调动一切资源的能力,第二，理解老总的心态和想法,第三，快速切入并及时决策,第四，拥有更多信息,第五，拥有员工的“生杀”大权,员工如何创造与老板一样的销售业绩？,第一，了解资源，并取得可以调用资源的最大权利,第二，具有企业经验，理解老总的心态和想法,第三，快速切入并拥有临时决策权利（领导充分授权）,第四，拥有更多信息,与领导分享,第五，拥有售前支持员工的“生杀” 权,世纪培训网,(),国内最全的管理培训信息和资源中心,二、机会评估与客户筛选,1,、基本思路,是否会赢,是否值得投入,评估项目,客户筛选,产业机会评估,成熟度评估,竞争条件评估,将有限资源投入在最适时机,客观条件的成熟度影响主观销售的成功,1,、产业客户成长模式：,高度成长,渐进成长,维持稳定,衰退,2,、产业客户规模：,具值得拉入的量,足以承担商品与服务成本,3,、产业客户的竞争状况：,高度竞争,一般性竞争,少数垄断优势,4,、产业客户挑战与您商品之相关性,具显性需求,具隐性需求,需低度相关,5,、产业领袖之成熟度,已具成功示范效果,已规划具明显方向,尚未规划,产业机会评估,1,、客户需求：,已决定进行项目,规划中项目,具潜在需求项目,2,、财务状况及预算：,良好财务状况,财务状况不佳,已具满足够预算,可能有初步预算,尚未有预算,3,、急迫性：,高急迫性、具备驱动机制,一般性，不具驱动机制,4,、时间性：,具固定时间排程,具时间伸缩性,无时间安排,5,、可满足公司战略价值,具足够之重覆采购性,具参考及示范价值,可发挥公司目前竞争优势,高获利状态,6,、风险评估：,高度不确定性,模糊状态,低不确定性,成熟度评估,1,、商品服务之相容性,具差变化相容性,一般拒容性,比竞争者不相容,2,、与客户过去关系,已具往来关系并具优势印象,已具往来关系但具劣势印象,比竞争者更具良好关系,比竞争者具较差关系,3,、客户高层决策对公司之看法：,具足够之信任度,模糊印象,比竞争者不具信任度,4,、对客户决策模式之掌握,清楚客户之决策模式,难以模索,不得其门而入,5,、对决策者之利衡关系,具备利衡之资源,不具利衡关系,比竞争者更具劣势,6,、是否具有其他非相关因素,公司具有优势因素,平分秋色,竞争者具有优势因素,竞争条件评估,大产品与小产品销售的关键区别,Qualify,Qualify,的五个要素：,中国最大的资料库下载,是否有需求,是否有足够的预算,时间是否在三个月内、半年内、一年内,企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识,企业变革：企业是否正在进行变革,三、大客户拓展策略与销售计划,1,、大客户基本需求分析,有形,无形,立即 长远,创造价值,解决问题,决策性,管理性,操作性,技 术,显性需求,隐性需求,建设计划,政策方向,规划中项目,潜在问题,/,损失,决策者压力,/,威胁,竞争驱动因素,面对不同对象包装不同卖点,（不同层次的需求满足）,需求,/,动机,卖点,/,诉求,利益,/,价值,决策者,维护者,使用者,2,、需求与解决方案之关系,3,、拓展策略,需求,/,动机,解决方案特色,客户效益,/,量化价值,优先顺序,下套,方案架构,准确,价值诉求点,客户需求优先顺序与层次,决策模式分析,特色及竞争诉求包装,目标客户拓展策略,解决方案特色,差异化特色,层次,4,、决策模式分析,（,1,）客户组织图解析,时间,评估者,决策者,影响者,核准者,使用者,支持者,反对者,拜访目的,行动计划,预期结果,销 售 策 略 与 销 售 计 划,（,2,）决策分析原则,1,）区分决策者、使用者的角色及其决策的影响力,2,）了解授权架构（直接探测及间接查访）,3,）了解决策流程及其瓶颈,4,）发觉潜在抗拒力量（受害者？）,5,）了解最终决策者的周围潜在影响力,6,）分析部门间的彼此利害关系,7,）选定潜在内部销售员,8,）潜在黑马及鱼翁得利者？,5,、销售与营销管理基本架构,知己,知彼,需求,价值,知他,竞合 选择,优势分析,资源整合,决策分析,需求与,竞争分析,营 销 管 理,咨询销售路线图,发现线索,基本判断,高层见面,高层次,/,规模讲课,调研,方案设计,讲方案,标书制作,案例考察,IT,规划,谈判,签约,系列讲座,巩固优势,重点,搞定，绝对关键,尽量少犯错误，保持优势,路径,目标,指标,责任人,pipeline,qualified,建立好感进一步,qualify,设计路径,建立优势,确定优势,利润,/,立项,/,预算,/,竞争对手,/,决策人及状态,/,影响因素,/,决策程序,董事长,总经理,主管副总,董事长,总经理,主管副总,董事长,总经理,主管副总,直接主管,董事长,总经理,主管副总,直接主管,市场,/,销售,总监,总监及以上,总监或专家,销售或总监,专家或高级以上顾问或总监,建立内线,内线反馈,潜在竞争者：,竞争者之销售目标：,竞争者之优劣势：,可能采行之策略：,可能提供之价值：,可能之相应策略：,直接面对：（以什么差异价值）,影响购买及决策条件：,部分切割（蚕食法则）：,拖延决策：,关系运作：,市场牺牲策略：,6,、预先模拟竞争者之销售策略,7,、销售策略与兵法（反败为胜的案例分析）,产品供应商,竞争对手,A,方,客户,销售：推荐,IBM,、高维、台湾某,IBM,、高维、台湾、国外汽车行业等十一家,联合其他没进入前三名的公司,联合厂商的上级,第二轮选型，更换负责人；第一轮,A,方出局,策略：,针对反对,A,方的销售员,与他上级结盟，搬倒他,IBM,：国际、大、有经验,高维：单纯技术、有案例,台湾：技术、案例,优势都是劣势,BPR+ERP,岗位、绩效,-,精细化管理,-,日本模式（他们目标）,类比公司成长文化上与客户一致,特点：务实、严谨、民主、集中,负责人：成功企业家,自信、强势,案例背景,顾问：失败的地方,顾问：一汽,SAP,经验、德国博士,与顾问充分沟通,1,、和厂商是竞争对手，初次合作。,2,、从来没有自动车行业经验,3,、新业务,4,、第一次碰到,IBM,国际品牌,喜大、轻小,价格,高,内部决策,效率低,软硬件一体化服务,与联想品牌联动,弱点：,IBM,强势的对我的风险,利用：企业家的自信,除了顾问讲，没有任何关怀,总经理带病讲课,全国巡讲,国家经贸委,520,培训,总会计师：反复,制造、仓库：,财务：,资源：东南区经理、项目经理、售前顾问,资源：总经理、高级副总裁,3,人、总监,3,人、顾问,6,人、销售,1,人,11,月初步定,IBM,12,月初转为,A,方，,1,月,9,日签定合同,销售策略与兵法谋略（反败为胜的案例分析）,产品供应商,竞争对手,A,方,客户,销售：推荐,IBM,、高维、台湾远景,IBM,、高维、台湾远景、国外汽车行业等十一家投标,多算胜，少算不胜；（计篇）,昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；（形篇）,第二轮选型，更换负责人；认为第一轮操作不利。,策略：,与他的上级结盟，干掉他。,IBM,：国际、大、有经验,高维：单纯技术、有案例,台湾：技术、案例,知己知彼者，百战不殆；（谋攻）,兵贵胜，不贵久；（作战）,特点：务实、严谨、民主、集中,负责人：成功企业家,自信、强势,案例背景,顾问：奇瑞经验，失败的地方（客户不满意）,顾问接受考试和现场答疑，提前做模拟准备。,客户与顾问充分沟通,1,、该公司和厂商是竞争对手，初次合作,2,、从来没有自动车行业经验,3,、第一次碰到,IBM,4,、第一次投标落选，这是第二次投标,国际品牌,喜大、轻小,价格,高,内部决策,效率低,将竞争态势造成“转圆石于千仞之山”的“势”，促使其焕发出无限的智勇。（势）利用,520,培训造势。,弱点：,IBM,强势的风险,企业家的自信,除了高级顾问讲，没有任何活动；当,11,月确定他们后，自以为大局已定,兵无常势，水无常形 ；（虚实）,避实而击虚,总会计师：反复沟通,制造、仓库：,财务：,资源：东南区经理、项目经理、售前顾问、公司副总裁、顾问总监,资源：总经理、高级副总裁、总监、行业资深顾问、高级顾问、客户经理（销售,IT,硬件的）,11,月初步定,IBM,12,月初转为我方，,1,月,9,日签定合同,成功销售模式,销售,搞定客户,搞定方案,搞定关系,洗脑,信任、安心、价值,布局,排忧解难,高层需求,中层需求,技术需求,建议书,讲标,答疑,教练,守门员,影响者,50%,50%,居高,人缘关系,理解需求,四、顾问式销售技巧,咨询销售和产品销售的区别,产品销售,咨询销售,产品或服务的特性,特性容易被人理解,很容易被替代,人与产品分离,极具差异性,客制化方案,人成为产品的一部分,客户的关键考虑因素,价格,可用性（可持续性）的风险,购买的容易性,影响客户现状的严重问题,方案的适用性,性价比,时间跨度,一次性,长期的购买关系,关系的特点,以成本为基础,简单的买方、卖方关系,天生的矛盾体,利益、价值为基础,客户的咨询师,合作关系,促成购买的成功要素,与购买决策者建立关系,与购买决策者和购买决策影响者建立关系,销售的特点,完成交易,解决问题,1,、安排约会,确定业务拜访之目的,备妥相关文件,/,证明,设计约见理由（经验分享与研讨）,（,a,）客户为什么要见我们？,（,b,）提供什么信息使客户愿意？,（,c,）信息设计，及答问准备,站在客户立场准备三个问题的答案：,1,、我为什么要（花时间）见你？,2,、你们提供什么（对我有价值的服务）？,3,、你有什么特别（与我接触过的其他人）？,2,、业务拜访步骤,建立沟通,引发兴趣,购买欲念,决策,行动,目 标,客户观点,我喜欢且看重你吗？,我愿意与你沟通吗？,你能为我（个人）及我的情况,提供什么？,您能解决我问题吗？,你能证实方案可行？,我所得到的价值是否大于成本？,这是目前最佳行动吗？,我将采取购买行为？,现在？或什么时候？,目的：,要素：,方法：,（,1,）暖身动作（,warm up,）,建立良好第一印象（自信,我给你创造价值来的）,引导双向沟通意愿（就对方兴趣展开沟通）,取得信任,专业形象与行为（权力游戏的开始）,开场白，开始沟通（引发兴趣）之话题,准备好精简有力之答案（针对三个问题）,准备好探访需求之问题,拜访前准备或提前到达观察,保持良好精神及轻松心情,将关健之信息文件化,善用时机与关键人员建立关系,（,2,）探访客户需求方法,1,）掌握,/,了解客户情境（情境性问题）,a,）抓重点，有主题，具逻辑性,b,）事前准备，避免不必要（或过多）的问题,练习：,你现在使用,什么设备？,目前之成本,结构如何？,有多少客户,/,员工？,你现在使用,多少了。,我们与你的商品及服务有关系之客户现况资料,客户可能面临的问题，而你可以解决的,所需要之情境性资料,情境性问题,2,）探究客户现况所存在的问题（探究性问题）,目前流程有否产生,很多问题？,你有质量方面的,问题吗？,目前的竞争状况是否,带来很大困扰？,你对目前客户 服务,满意吗？,找出客户的问题，困难点或不满意之处,a,）关心的态度询问，避免质问或批判,b,）引导客户说出隐藏性需求,c,）善用对比（故事法）引出潜在问题,练习：,针对情境资料，提出探究性问题,3,）暗示客户问题所可能导致的损失（暗示性问题）,这些问题是否会,导致成本增加？,是否会造成销售上,之退货？,是否会使业绩大量,萎缩？,是否会造成客户,大量流失？,有关客户总是的影响，后果或含意（,cost of won-compliance,）,a,）在客户心中扩大问题的严重性,b,）面对真正决策者较有效,c,）藉以建立客户的价值观,练习：,客户困难,暗示性问题（急迫性）,4,）引导问题解决后所可能产生的价值（解决性问题）,你觉得会有什么,具体效益？,为什么解决它对你,这么重要？,若把这问题克服可带给,你多少价值？,若解决后对你有何,帮助？,有关解决方案的价值或效益,a,）尽量让客户自己说出你解决方案的优点,b,）最能帮助组织的互相销售（帮你销售）,c,）增加接受度，预防拒绝状况,d,）针对公司需求，而不是你的产品,练习：,潜在的好处领域,解决性问题？,4,、提供满意的解决方案,（,1,）将方案特色转换为客户价值,提供满意方案,客户明确性需求,特色（,Features,）,与产品或服务有关的事实与特点,不具销售的说服力,说明产品或服务的使用方式及可以帮助,客户的事项,利益符合某种需求，让买方产生动机,显示一项产品或服务如何符合客户之明确需求,能够证明所创造之量化价值属实,特点（,Feature,）,好处（,Benefits,）,练习：,好处（,Benefits,）,客户价值（,Clients Value,）,（,2,）解决方案呈现方式,1,）个人呈现关键技巧,2,）善用团队力量,3,）简报,4,）建议书,客户价值导向呈现,条例式或图表式以增强记忆效果,文件品质,即时满足客户多元需求,创造客户安全感与信任度,将技术用语转换为客户商业用语,精简有力，细节部分，以,Q&A,引导呈现,只是形式，主题诙谐沟通过,（,No surprise,）,文件形式沟通易产生误解，关键信息需,交待完整,事前之操盘重于建议书、标书,个人风格,选择成员条件,商报流程研讨,建议书架构,-,纯解说,-,以图像化解说,-,高度互动式,-,引导式,-,价值,-,任务,-,形象,准备期：,执行期：,跟踪期：,-,介绍,-,客户需求,/,背景,-,解决方案,-,成本效益,-,附件：公司资料,证明文件,5,、获取承诺,（,1,）成交技巧,显示高度兴趣与认同,提出异议,显示焦虑（决策风险）,自我合理化,如果（客户问题）能因（解决方案）,而得到（客户价值）,综合先前讨论，此（解决方案）,确实能解决（客户问题），得到,（客户价值）,我建议我们进行（下一步骤）,假设性问题：,如果（客户价值）目标确可达到那什,么时候可以开始（下一步骤）,侦测购买讯号,重述客户价值,建议行动,（试探成交）,（,3,）澄清异议并挖掘背后顾虑,异议（拒绝）是销售的开始（购买讯号）,表示客户已参与销售过程,有意愿才会有异议,创造澄清机会，可排除决策之焦虑,有机会分辨真正的障碍或借口,练习：,异议,可能障碍（背后顾虑）,排除顾虑方法,我觉得你们公司相校于*,公司没有把重点放在*,要求较好的客户服务（没有取得信任）,听说贵公司在质量上一直,不是很稳定,对质量重视（害怕决策风险）,比起*公司，你们对我们的关心程度较差,不了解我们的需求,（没有足够关系）,阶层越高，收获越大,五、如何面对客户高层领导,1,、了解高层领导的特质,比较重视感觉，而非细节,比较喜欢宏观事物，着重原则,比较喜欢权力，但尊重强者,不轻易破坏场合,2,、了解背后决策因素,创造价值，解决问题,避免决策风险,复杂潜在障碍因素,组织之政治关系,个人之形象及地位,3,、掌握关键技巧,尽量安排在销售周期之早期,当被转到下一层时，争取回访之机会,勿落入太大的地位差距（权力游戏）,呈现自己为协助的资源，避免冒犯其他决策者,听与问远多于说,言简意赅，琐定要点,评细规划每一次高层拜访,善用尚方宝剑，焦点放在影响者,(,Influential,),4,、培养“关系”的方法,信任度与信用（,Credibility,）,（,1,）以细节建立信任,（,2,）信守承诺,（,3,）保持定期互动,个人专业能力（对客户价值之专业）,诚实表明意图（在初期就避免防御心）,同理心（随时以客户角度及立场出发）,配合客户思维与风格,项目实施中的再销售,六、无处不在的销售,项目实施,是兑现销售承诺的过程，又是二次销售的过程,成果与他们的承诺不一样？,将客户期望的落实到具体内容,控制和满足客户需求,给予的略大于期望的,改变,顾问需要了解的：,1,、是否立项，是否有预算、多少？,2,、动因是什么？达到什么目标？,3,、谁发动的？上级是否已经批准？,4,、需求探求,5,、决策路线和人物,6,、竞争状态，对手情况,7,、时间进程？,8,、将情况及时与销售人员沟通,客户主动提出,顾问需要做的：,1,、将公司和产品主动介绍给相关领导,2,、利用高中层访谈机会，请销售人员参与,3,、将公司销售人员以较高姿态介绍给客户,4,、你千万不要吹牛，吹牛留给销售做,5,、将情况及时与销售人员沟通,顾问主动宣传,销售过程的一些要点,-,善于识别,(,需求,/,时间,/,预算,/,文化,),控制客户、控制厂商,了解自已及竞争对手的定位,Focus/,聚焦,Call High/,（与高层建立关系）,Coach-Get information/,（惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。）,抓住控制点,任何问题都是自已的,找问题、找自已的问题、找自已团队的问题,只作最好、不作次好（个性化）,事前的研究与准备,善于取得与利用资料,专业化的工作方式,销售的较高境界,经验,具有全程观念,卖管理、卖思想,会用资源,(,会组织：该用什么人、什么时点用,甚至外部资源,),会引导客户,当参谋,真正的咨询顾问，而且会灵活运用,CALL HIGH,你不是超人,如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法,不要太显眼，因为那样会引人攻击（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因）,别和比你勇敢的家伙待在一个掩体里,别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的,如果你的攻击很顺利，那你一定是中了圈套,没有任何计划能在遇敌后继续执行,所有,5,秒的手榴弹的引线都会在,3,秒内烧完,装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了（所以它会只打重要的人）,那支你不加注意的敌军部队其实是攻击的主力,重要的事总是简单的,简单的事总是难做的,美国大兵的,22,条作战条例,作战策略,似乎与教科书上的理论不太一致？,13.,好走的路总会被布上雷,14.,如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中,15.,飞来的子弹有优先通知权（挡它的道你就倒大霉啦）,16.,如果敌人在你的射程内，别忘了你也在他的射程内,17.,要一起用才能生效的装备通常不会一起运来,18.,无线电总会在你急需火力支援时断掉,19.,你做的任何事都有可能让你挨枪子儿,什么都不做也一样,20.,惟一比敌方炮火还精确的是友军的炮火,21.,专业士兵的行为是可以预测的，但世上却充满了业余玩家,22.,当两军都觉得自己快输，那他们可能都是对的,美国大兵的,22,条作战条例,作战策略,首先保存自己,其次消灭敌人,抛砖引玉， 请大家多指教,！,