某咨询公司管理咨询的标准流程及招商局项目

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,2000年12月,麦肯锡公司管理咨询的标准流程,麦肯锡招商局项目,目录,三.,参,参,与,与项目,工,工作的,收,收获与,启,启示,一.,麦,麦肯锡,公,公司及,项,项目工,作,作小组,简,简况,二.,项,项目的,主,主要内,容,容与麦,肯,肯锡的,建,建议,1,战略,、,组织结,构,构和业,绩,绩改善,方,方面的,咨,咨询公,司,司,在39,个,个国家,有,有75,个,个分公,司,司,的,全球性,公,公司5000,名,名咨询,顾,顾问，,代,代表78个国,家,家,、,80种,语,语言,在18,个,个行业,领,领域和36个,职,职能领,域,域的专,业,业技能,为75%的“,幸,幸福500强,”,”服务,最近出,版,版的,福,福布斯,杂志,公,公布本,年,年度“美国非,公,公众企,业,业500强”，麦肯,锡,锡以营,业,业额29亿美,元,元、雇,员,员10500,人,人排名,第,第48,位,位,精良的,培,培训，,使,使其员,工,工经常,成,成为猎,头,头公司,垂,垂注的,对,对象，,麦,麦肯锡,面,面临人,才,才流失,的,的危机,麦肯锡,是,是一家,全,全球性,的,的咨询,公,公司,2,麦肯锡,已,已在大,中,中华地,区,区广泛,开,开展业,务,务,北京分,公,公司,1995年成,立,立,上海分,公,公司,1993年成,立,立,台北分,公,公司,1991年成,立,立,香港分,公,公司,1985年成,立,立,过去3,年,年中完,成,成了180多,个,个项目,在大中,华,华地区,有,有150多个,咨,咨询顾,问,问，其,中,中75,人,人出生,于,于中国,大,大陆,麦肯锡,目,目前在,中,中国大,肆,肆招揽,优,优秀人,才,才，范,围,围集中,在,在复旦,、,、交大,、,、清华,、,、北大,，,，涉及,专,专业主,要,要有外,语,语、计,算,算机和,管,管理,3,麦肯锡,称,称，如,何,何与招,商,商局一,起,起工作,麦肯锡,认,认为，,它,它的责,任,任是,与招商,局,局一起,找,找出答,案,案,经常向,招,招商局,领,领导汇,报,报项目,进,进展，,以,以获取,及,及时指,导,导和支,持,持,帮助招,商,商局建,立,立起解,决,决问题,的,的流程,，,，并保,证,证严格,的,的标准,对项目,小,小组进,行,行培训,、,、转移,技,技能，,并,并提供,一,一切必,需,需的分,析,析支持,提供外,部,部观点,和,和普遍,适,适用的,经,经验，,使,使之与,招,招商局,的,的需要,相,相适应,保证以,事,事实为,基,基础，,以,以成果,为,为驱动,力,力的工,作,作方法,麦肯锡,认,认为，,它,它的责,任,任并不,是,是,将答案,告,告诉招,商,商局,到项目,结,结束前,才,才向招,商,商局领,导,导递交,报,报告,替代招,商,商局经,理,理们来,操,操作业,务,务流程,要求招,商,商局的,经,经理们,创,创造奇,迹,迹,无视招,商,商局的,专,专业知,识,识和经,验,验,采用理,论,论性的,，,，以研,究,究为驱,动,动力的,工,工作方,法,法,4,专业人,员,员支持,调查和,信,信息专,业,业人员,商业沟,通,通专业,人,人员,全球专,家,家顾问,团,团,麦肯锡,行,行业专,家,家,麦肯锡,职,职能专,家,家,参加关,键,键的会,议,议,支持项,目,目小组,的,的工作,并,并协助,公,公司内,的,的信息,收,收集,负责实,施,施,设计项,目,目方法,保证分,析,析工作,及,及建议,的,的质量,提供专,家,家支持,指导委,员,员会,由集团,部,部分领,导,导组成,项目领,导,导小组,由麦肯,锡,锡领导,和,和,集团高,级,级经理,组,组成,参加关,键,键的会,议,议,设定方,向,向,批准建,议,议,收集数,据,据,进行分,析,析,准备沟,通,通材料,计划实,施,施,我们在,项,项目小,组,组里做,些,些什么,？,？,麦肯锡项目小,组,组,(招商局项目,小,小组),技能传授培训,战略规则人员,经营业绩管理,人,人员,5,目录,三. 参,与,与项目工作的,收,收获与启示,二. 项,目,目的主要内容,与,与麦肯锡的建,议,议,一. 麦肯锡,公,公司及项目工,作,作小组简况,6,麦肯锡项目分,三,三步进行，历,时,时3月有余,时间,主要活动,最终成果,4-5,周,访谈招商局高,层,层管理人员,选择主要客户,进,进行访谈,收集更新过的,内,内部数据,与麦肯锡的全,球,球专家就多元,化,化集团企业管,理,理进行讨论,1-2个专题,讨,讨论会,对招商局的业,务,务组合进行深,入,入的诊断,业绩差距和改,进,进方向,重要的增长机,遇,遇,对优先业务的,主,主要趋势和竞,争,争状态的明晰,表,表达,对招商局的优,势,势和弱项的评,估,估,业务重组的战,略,略选择,总体战略方向,明确定义集团,总,总部的角色和,集,集团管控模式,制订初步的集,团,团业务群结构,制定产业政策,方,方向并规划战,略,略业务群,设计具体的业,务,务组合战略和,关,关键规划/管,理,理流程,5-6,周,进一步分析业,务,务组合,在招商局与主,要,要业务部门领,导,导访谈/讨论,举行专题讨论,会,会评估和修改,优,优化业务组合,的,的战略选择,对核心行业的,联,联盟和购并伙,伴,伴作初步调查,关键管理流程,的,的设计,制定业务组合,调,调整规划,如有必要，访,问,问潜在的合伙,人,人/购并目标,对招商局管理,层,层进行全面培,训,训,今后5年中的,集,集团总体战略,所需的技能组,合,合以及如何用,购,购并、联盟来,填,填补技能差距,业务组合调整,规,规划,潜在购并和联,盟,盟规划，及可,能,能的价值定位,董事会/主要,委,委员会设计,具体的战略业,务,务群结构,公司和主要业,务,务战略规划流,程,程,运营评审流程,以关键业绩指,标,标为核心的业,绩,绩考核流程和,激,激励体系,制订具体实施,方,方案和具体的,实,实施计划,2-3,周,初步财务模型,制订实施计划,与主要相关利,益,益群体就战略,方,方向达成一致,财务模型,为股市分析员,提,提供的初步宣,传,传/模拟说明,书,书,最高管理层日,历,历,具体的实施计,划,划,时间期限,职责划分,阶段性成果,具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,业务组合,业务群规划/,流程,直接项目范围,7,麦肯锡项目涉,及,及四大块,项目工作,1.,产业政策/,业,业务组合战略,3.,战略规划与流,程,程,具体内容,1.1 评,估,估、筛选各类,业,业务,1.2 重,点,点分析核心业,务,务,1.3 明,确,确今后5年产,业,业政策和业务,组,组合,3.1 设,计,计战略规划流,程,程,3.2 设,计,计经营业绩审,核,核流程,3.3 设,计,计董事会决策,流,流程,4.,详细的实施方,案,案,4.1 设,定,定实施时间表,和,和重要里程碑,4.2 明,确,确实施工作职,责,责划分,4.3 计,划,划所需资源,2.,战略业务群规,划,划,2.1 根,据,据新的业务组,合,合确定战略业,务,务群,2.2 界,定,定集团总部对,各,各战略业务群,的,的管控模式,2.3 初,步,步制订业务组,合,合过渡方案并,形,形成可能的,购,购并设想,8,麦肯锡对招商,局,局业务状况诊,断,断的关键论点,麦肯锡论点之,一,一,麦肯锡论点之,二,二,麦肯锡论点之,三,三,招商局涉足的,业,业务领域有16个之多，但,很,很少有业务真,正,正实现高于资,本,本成本的价值,回,回报，近年来,不,不良的财务业,绩,绩，使公司陷,入,入了财务困境,，,，其上市公司,招,招商国际的股,价,价也远远落后,于,于其它类似的,企,企业。,对各个业务的,细,细化分析表明,，,，其各种业务,可,可以按财务业,绩,绩归结为好中,差,差三大类，且,招,招商局的参与,程,程度不同，其,业,业务的业绩有,明,明显差别（,其中招商局集,团,团自有业务的,业,业绩与投资类,业,业务相比更差,）。,招商局必须对,其,其业务组合进,行,行分析重组，,确,确定其新的核,心,心业务并制定,出,出相应的产业,政,政策。其他类,似,似大型公司的,成,成功典型已经,证,证明这样的重,组,组和公司业绩,的,的大幅度改善,是,是完全可能的,。,9,要提高财务业,绩,绩，获取业务,快,快速增长，招,商,商局必须做到,调整业务组合,，,，明确核心业,务,务，确定行业,政,政策,确定战略业务,单,单元和公司管,控,控模型,实施有效的战,略,略计划和管理,流,流程,对招商局目前,参,参与行业的潜,力,力进行评估,选择有潜力的,行,行业，把它作,为,为潜在的核心,业,业务,评估招商局在,每,每一种有潜力,的,的行业的竞争,地,地位,根据上述分析,，,，确定招商局,的,的未来核心业,务,务,确定招商局核,心,心业务和非核,心,心业务的行业,政,政策,根据新的业务,组,组合，确定战,略,略业务单元,确定公司管控,模,模型,设计初步的过,渡,渡实施方案,设计战略计划,流,流程,设计业绩管理,流,流程和激励体,系,系,实施新的流程,和,和系统,10,使用麦肯锡的,方,方法，筛选与,评,评估业务组合,16个行业,第一步,行业是否有吸,引,引力？,市场有显著潜,力,力,市场规模,增长潜力,获取回报的能,力,力较高,行业结构,进入壁垒,盈利能力,是,9个,行业,第二步,招商局是否能,成,成为业内领先,的,的公司？,有形资产质量,优,优良,市场份额,收入/利润增,长,长,现金流,投资资本回报,可以相对较容,易,易地获得控股,和,和管理权,目前持有相当,的,的股权或管理,权,权,获取经营控制,力,力的可能性/,成,成本,外部条件的影,响,响,无形资产价值,较,较高,人员素质,专有技能,品牌形象,关系建立,招商局无法控,制,制的不良资产,招商局无法控,制,制的优良资产,招商局能够控,制,制的优良资产,第二类业务,这类业务应寻,找,找转化成第一,类,类业务的契机,，,，否则属于投,资,资类业务，着,重,重于获取现金,回,回报,第一类业务,招商局的核心,业,业务，应加大,投,投资，积极发,展,展并逐步取得,管,管理权,否,第三类业务,第三类业务,11,麦肯锡进行行,业,业划分及其吸,引,引力分析的基,本,本原则,原则,通过行业分析,，,，应确定重点,业,业务加以开发,针对整个行业,的,的分析判断，,而,而不是单个的,企,企业,行业分析针对,未,未来3-5年,的,的周期,仅依据行业整,体,体业绩表现，,而,而并非仅依据,招,招商局现有的,业,业绩,工业区不做为,专,专门的行业加,以,以分析,理由,国际上成功的,多,多元企业大多,都,都重点经营3-4项核心业,务,务，而不是追,求,求更多的多元,化,化结构,目前的经营业,绩,绩表现证明，,招,招商局由于在,过,过去过多地追,求,求大而全的形,式,式导致其无法,实,实现业务组合,的,的优势效应,重点发展有利,于,于依靠现有的,人,人员、资金、,经,经验等资源，,进,进一步提高和,发,发展竞争技能,招商局在同一,行,行业中往往有,多,多家经营、投,资,资企业，对单,一,一企业的分析,无,无法对行业做,出,出整体判断,根据资产或管,理,理重组，招商,局,局应逐步将不,同,同的关联资产,整,整合成相关业,务,务单元,一般的经济周,期,期为3-5年,根据数据的可,获,获取性和准确,性,性，未来3-5年的分析相,对,对可靠,招商局在长远,发,发展的目标下,，,，首先应对未,来,来3-5年做,出,出明确规划,无,法,法,仅,仅,仅,仅,通,通,过,过,招,招,商,商,局,局,现,现,状,状,判,判,断,断,整,整,体,体,行,行,业,业,效,效,益,益,，,，,因,因,为,为,有,有,人,人,的,的,因,因,素,素,、,、,内,内,部,部,业,业,务,务,组,组,合,合,不,不,尽,尽,合,合,理,理,的,的,因,因,素,素,等,等,招,商,商,局,局,能,能,通,通,过,过,提,提,高,高,管,管,理,理,水,水,平,平,提,提,高,高,竞,竞,争,争,力,力,和,和,业,业,绩,绩,从,国,国,际,际,范,范,畴,畴,来,来,看,看,，,，,很,很,少,少,有,有,工,工,业,业,区,区,这,这,一,一,行,行,业,业,定,定,义,义,国,内,内,工,工,业,业,区,区,因,因,历,历,史,史,原,原,因,因,形,形,成,成,，,，,但,但,一,一,些,些,政,政,府,府,的,的,特,特,殊,殊,政,政,策,策,正,正,逐,逐,步,步,消,消,失,失,目,前,前,国,国,内,内,新,新,型,型,工,工,业,业,区,区,众,众,多,多,，,，,二,二,十,十,年,年,前,前,蛇,蛇,口,口,工,工,业,业,区,区,作,作,为,为,第,第,一,一,家,家,的,的,优,优,势,势,已,已,逐,逐,步,步,消,消,失,失,目,前,前,园,园,区,区,内,内,的,的,某,某,些,些,业,业,务,务,可,可,能,能,要,要,走,走,出,出,园,园,区,区,才,才,能,能,有,有,效,效,发,发,展,展,，,而,作,作,为,为,工,工,业,业,区,区,核,核,心,心,的,的,房,房,地,地,产,产,业,业,务,务,已,已,经,经,作,作,为,为,一,一,个,个,专,专,门,门,的,的,行,行,业,业,加,加,以,以,分,分,析,析,了,了,12,根,据,据,上,上,述,述,评,评,估,估,分,分,析,析,，,，,麦,麦,肯,肯,锡,锡,建,建,议,议,将,将,招,招,商,商,局,局,目,目,前,前,业,业,务,务,划,划,分,分,为,为,三,三,大,大,类,类,行,业,业,吸,吸,引,引,力,力,第,一,一,类,类,业,业,务,务,行,业,业,吸,吸,引,引,力,力,很,很,大,大,，,，,而,而,且,且,招,招,商,商,局,局,拥,拥,有,有,相,相,当,当,资,资,产,产,和,和,技,技,能,能,等,等,竞,竞,争,争,优,优,势,势,石,化,化,贸,贸,易,易*,蛇,口,口,房,房,地,地,产,产,*,招,商,商,局,局,集,集,团,团,在,在,行,行,业,业,内,内,的,的,竞,竞,争,争,能,能,力,力,高,中,低,低,中,高,物,流,流,港,口,口,银,行,行,*,证,券,券,*,保,险,险,*,公,路,路,集,装,装,箱,箱,制,制,造,造,修,船,船,内,地,地,房,房,地,地,产,产,*,散,货,货,船,船,运,运,海,事,事,贸,贸,易,易,油,漆,漆,旅,游,游,油,轮,轮,航,航,运,运*,*,*,蛇,蛇,口,口,房,房,地,地,产,产,作,作,为,为,招,招,商,商,地,地,产,产,的,的,核,核,心,心,可,可,逐,逐,步,步,由,由,深,深,圳,圳,向,向,外,外,发,发,展,展,，,，,内,内,地,地,房,房,地,地,产,产,业,业,绩,绩,不,不,佳,佳,，,，,应,应,与,与,蛇,蛇,口,口,地,地,产,产,整,整,合,合,以,以,改,改,善,善,业,业,绩,绩,*,石,石,化,化,贸,贸,易,易,可,可,与,与,物,物,流,流,业,业,务,务,结,结,合,合,起,起,来,来,*,银,银,行,行,、,、,证,证,券,券,和,和,保,保,险,险,可,可,以,以,在,在,低,低,资,资,本,本,投,投,入,入,模,模,式,式,下,下,形,形,成,成,个,个,人,人,金,金,融,融,服,服,务,务,的,的,核,核,心,心,业,业,务,务,*,交,交,通,通,基,基,建,建,经,经,整,整,合,合,获,获,取,取,管,管,理,理,权,权,可,可,以,以,与,与,港,港,口,口,合,合,成,成,基,基,础,础,行,行,业,业,*,国,国家能源船队的,形,形成将使这一业,务,务的重要性明显,提,提高，但有一定,的,的未来不确定性,第二类业务,市场具有一定吸,引,引力，招商具有,近,近期盈利能力，,但,但面临进一步发,展,展挑战,第三类业务,剩下的吸引力不,大,大的各类业务,13,物流,核心业务必须集,中,中于有优势的细,分,分市场,如何竞争,集中于提供实物,及,及非实物资产投,资,资的物流服务,与信息物流提供,商,商建立联盟或合,资,资采用电子商务,模,模式,作最少实物性资,产,产投资(除战略,性,性资产或码头外)，但通过联盟,或,或其它方式与他,们,们共同为客户提,供,供一条龙服务,集中于几个行业,，,，建立技能和竞,争,争优势，提供最,优,优秀服务,发挥招商目前的,实,实物资产(如码,头,头、运输等)作,用,用，建立先行竞,争,争优势,港口,通过分析选择性,地,地投资于将来进,入,入壁垒高，短期,获,获利潜力大的港,口,口,保留,MTL，,大力整合深圳西,部,部港口，对漳州,或,或类似有潜力的,港,港口仅作期权性,投,投资,全面提高港口的,协,协同效应，同时,通,通过市场营销和,电,电子物流等其它,方,方式提高获利能,力,力,房地产,近期立足于蛇口,和,和深圳地区，通,过,过品牌和区域性,的,的竞争优势确保,获,获利能力,选择性地保留或,谨,谨慎发展经济发,展,展潜力高的城市,中,中的地产，如：,上,上海、北京等,处理其,它,它发展,前,前景差,城,城市中,的,的地产,银行,设法分,开,开银行,中,中零售,和,和对公,业,业务,通过资,产,产置换,加,加强对,零,零售运,作,作的控,股,股和管,控,控,在低资,本,本需求,的,的情况,下,下，进,一,一步发,展,展零售,银,银行的,业,业务,通过金,融,融超市,服,服务的,模,模式为,客,客户提,供,供全方,位,位的服,务,务，不,一,一定拥,有,有其它,金,金融服,务,务的实,体,体,如无法,获,获得对,零,零售业,务,务管控,，,，应考,虑,虑选择,最,最佳时,机,机套现,14,根据重,新,新组合,后,后各业,务,务的不,同,同定位,，,，麦肯,锡,锡提出,相,相应的,产,产业政,策,策建议,业务定,位,位,产业政,策,策,第一类,业,业务,港,港口、,物,物流、,房,房地产,整合现,有,有业务,资,资产，,并,并加大,、,、加快,招,招商对,该,该业务,的,的投资,，,，保证,通,通过控,股,股或最,大,大股东,的,的控制,优,优势等,手,手段获,得,得管理,权,权,聘用行,业,业的一,流,流管理,人,人才，,加,加强招,商,商对业,务,务的管,理,理控制,能,能力,设定明,确,确战略,发,发展和,财,财务回,报,报目标,，,，建立,长,长期价,值,值创造,第二类,业,业务,低,低资本,投,投入金,融,融服务,、,、公路,、,、石化,贸,贸易、,油,油轮航,运,运、集,装,装箱制,造,造、油,漆,漆,招商对,该,该类业,务,务应采,取,取机会,投,投资的,战,战略，,限,限制风,险,险，在,可,可能的,情,情况下,对,对现有,业,业务资,产,产加以,整,整合，,并,并与第,一,一类业,务,务相结,合,合，可,能,能的转,化,化成为,核,核心业,务,务,使用能,将,将现有,业,业务的,经,经营运,作,作不断,完,完善的,管,管理人,才,才，最,大,大可能,地,地为集,团,团创造,出,出净现,金,金流,在适当,时,时机，,考,考虑以,最,最优的,价,价格套,现,现在一,段,段时间,内,内无法,转,转化成,核,核心业,务,务的业,务,务,第三类,业,业务,修,修船、,旅,旅游、,散,散货航,运,运、海,事,事贸易,等,等,限制招,商,商对该,业,业务的,进,进一步,投,投资，,并,并对现,有,有资产,加,加以整,顿,顿,尽快改,善,善经营,运,运作，,提,提高财,务,务业绩,积极寻,找,找合适,的,的套现,机,机会,15,明确购,并,并方案,与,与对象,以,以重组,各,各战略,业,业务群,麦,麦肯锡,没,没有提,出,出具体,的,的建议,，,，有待,推,推广阶,段,段进行,购并方,式,式,目的,具体工,作,作,内部购,并,并,调整子,公,公司在,新,新的战,略,略业务,群,群体系,中,中的归,属,属,优化、,调,调整各,战,战略业,务,务群资,产,产组合,和,和质量,列出各,子,子公司,通,通过购,并,并所要,获,获取的,无,无形资,产,产,初步确,定,定可能,购,购并对,象,象,预计购,并,并的综,合,合效益,外部购,并,并,通过购,并,并外部,公,公司获,取,取无形,资,资产,退出某,些,些低潜,力,力行业,16,麦肯锡,认,认为，,通,通过业,务,务重新,组,组合以,及,及产业,政,政策和,业,业绩指,标,标的实,施,施，招,商,商局集,团,团将成,为,为具有,世,世界一,流,流竞争,能,能力的,多,多元业,务,务公司,示意,招商局,集,集团,招商交,通,通基建,(深圳,西,西部港,口,口、漳,州,州港口,及,及可能,的,的中国,北,北方港,口,口、公,路,路桥梁,等,等,),招商物,流,流,(新科,安,安达、,天,天白安,达,达、招,商,商运输,物,物流等,以,以信息,为,为基础,的,的实物,物,物流业,务,务,),招商房,地,地产,(蛇口,地,地区、,深,深圳地,区,区以及,可,可能的,全,全国拓,展,展),招商金,融,融,(以低,资,资本投,入,入为特,征,征的个,人,人金融,服,服务),ROIC,WACC,创造价,值,值,招商投,资,资,(国家,能,能源船,队,队、集,装,装箱制,造,造、油,漆,漆以及,可,可能的,新,新的机,会,会投资,等,等,远景目,标,标,理想状,态,态下单,独,独的专,业,业上市,公,公司,17,*,企业追,求,求业绩,的,的强弱,程,程度和,特,特殊习,惯,惯,麦肯锡,结,结合国,内,内国际,大,大量成,功,功企业,的,的经验,总,总结出,“,“业绩,理,理念*,”,”为各,领,领先企,业,业成功,的,的基础,五,个,基本要,素,素,可供选,择,择的控,制,制协调,与,与激励,“,“杠杆,”,”,“业绩,理,理念”,的,的体现,+,人力资,源,源计划/流程,财物管,控,控与计,划,划/流,程,程,营运管,控,控与计,划,划/流,程,程,控制协,调,调杠杆,奖励,机会,价值观,与,与信念,激勵槓,桿,桿,使命/,抱,抱,负,目标,组织结,构,构,业绩反,馈,馈,业绩奖,惩,惩管理,5个基,本,本要素,对,对领先,企,企业缺,一,一不可,控制协,调,调和激,励,励杠杆,的,的各方,面,面均需,在,在普通,水,水平以,上,上,2杠杆,中,中需至,少,少各有,一,一方面,达,达到卓,越,越的水,准,准,18,麦肯锡,的,的调查,显,显示，,招,招商局,在,在5个,基,基本要,素,素和2,个,个管理,杠,杠杆上,与,与卓越,水,水准相,比,比都有,很,很大差,距,距,明确的,使,使命和,抱,抱负,明确而,雄,雄心勃,勃,勃的业,绩,绩目标,扁平的,组,组织结,构,构,透明的,业,业绩回,馈,馈和沟,通,通系统,明确的,业,业绩奖,惩,惩管理,方,方法,可供选,择,择的控,制,制协调/激励,杠,杠杆,与世界,级,级公司,的,的差距,业绩理,念,念(指,标,标),卓越,良好,普通,人员考,核,核/培,养,养,财务控,制,制/计,划,划,营运控,制,制/计,划,划,薪酬奖,励,励,机会,价值观/信念,控制与,协,协调,激励,差距,大,中,小,五项基,本,本要素,缺乏明,确,确的使,命,命/抱,负,负和透,明,明的业,绩,绩反馈,系,系统导,致,致目标,不,不明，,业,业绩奖,惩,惩不力,2个管,理,理杠杆,各,各方面,都,都低于,普,普通水,平,平，尤,其,其缺乏,对,对人员,的,的考核/培养,、,、薪酬,奖,奖励和,机,机会,19,招商局,在,在5个,基,基本要,素,素上的,差,差距主,要,要表现,在,在 ,招商现,状,状,举证,缺乏清,晰,晰的抱,负,负、规,划,划和使,命,命描述,历史的,因,因素造,成,成业务,繁,繁多而,各,各自为,营,营，缺,乏,乏重点,“,招商局,需,需要用,一,一句话,概,概括说,出,出其主,业,业是什,么,么。”, 某,高,高层领,导,导,使命/,抱,抱負,目标制,订,订主要,依,依据过,去,去业绩,，,，强调,自,自下而,上,上的制,订,订，而,缺,缺少自,上,上而下,的,的指导,战略规,划,划与经,营,营目标,制,制订脱,钩,钩,只有总,体,体目标,而,而缺乏,根,根据价,值,值树而,制,制定的,细,细化方,向,向,“,每年的,目,目标主,要,要靠下,级,级上报,，,，所以,目,目标多,半,半偏于,保,保守”,“预算,目,目标只,停,停留在,对,对财务,目,目标设,定,定，而,没,没有对,业,业务的,详,详细计,划,划”, 某,职,职能部,领,领导,目標,总部职,能,能重叠,，,，职责,不,不清,实现了,初,初步的,业,业务归,并,并，但,还,还有进,一,一步整,合,合潜力,产权结,构,构复杂,，,，难以,管,管控,組織結,構,構,缺乏落,实,实到人,的,的可以,量,量化的,关,关键业,绩,绩指标,业绩反,馈,馈过份,依,依赖于,手,手下员,工,工/干,部,部反映,“过去,的,的业绩,评,评估100%,靠,靠下级,反,反映，,现,现在好,一,一点了,，,，下级,反,反映只,占,占50%的比,重,重”, 某职能,部,部领导,业绩反饋,奖惩差别不,大,大，工资浮,动,动比例低于,国,国际水平,没有清晰的,职,职业发展轨,道,道,“奖金最多为,三,三个月的工,资,资，最少也,有,有一个多月,，,，好坏差别,不,不明显”,“干活靠觉,悟,悟”, 某高层,领,领导,业绩獎懲管,理,理,“招商局控,股,股公司环节,多,多，有的业,务,务公司上面,要,要经过三级,控,控股才到达,集,集团总部。,”,”, 某职能,部,部领导,资料来源：,招,招商局访,谈,谈,20,招商局在控,制,制协调和激,励,励两方面的,问,问题具体表,现,现在 ,控制协调杠,杆,杆,激励杠杆,人力资源计,划,划/流程,财务控制与,计,计划/流程,运作控制与,计,计划/流程,激励机制,机会,价值观和信,念,念,卓越*,优良*,普通*,“5年一轮,换,换使干部只,做,做短期打算,，,，集团因此,也,也缺乏稳定,的,的干部储备,”,”,“集团的人,力,力资源配置,不,不能与战略,发,发展相配合,，,，因为在整,体,体规划上没,有,有充分考虑,人,人事规划”,“财务力量,薄,薄弱，只停,留,留在会计、,出,出纳的水平,，,，而不是战,略,略规划和集,团,团管控的有,力,力工具”,“,总部制定了,许,许多流程，,看,看上去都不,错,错，但实行,下,下去就变样,了,了”,“干活靠觉,悟,悟。经常是,任,任务重了，,责,责任大了，,但,但钱却少了,”,”,“该下的人,下,下不去，该,上,上的人上不,来,来”,“,招商局干部,的,的轮换使集,团,团很难形成,公,公司的理念,和,和价值”,招商局在控,制,制协调和激,励,励两方面均,没,没有突出的,杠,杠杆,21,麦肯锡认为,，,，组织架构,、,、业绩考核/激励和管,理,理流程是企,业,业管理三个,互,互动而紧密,挂,挂钩的关键,环,环节,1.组织架,构,构,1.1建,立,立职责明确,而,而相互配合,的,的总部组织,架,架构,1.2明,确,确定义总部,新,新组织架构,中,中关键岗位,的,的职能,1.3通,过,过董事会运,作,作加强对下,属,属子公司的,战,战略管控,2.业绩考,核,核/激励,2.1设立关键岗,位,位的关键业,绩,绩指标，并,以,以此考核管,理,理层业绩,2.2根,据,据业绩实行,有,有效的薪酬,和,和机会激励,3.管理流,程,程,3.1进,行,行规范的战,略,略规划工作,3.2以,关,关键业绩指,标,标为依据进,行,行严格的经,营,营业绩考核,3.3建,立,立以个人业,绩,绩考核为基,础,础的人力资,源,源管理,改革,22,麦肯锡对招,商,商局的组织,架,架构提出如,下,下建议,建立业绩考,核,核部，强化,业,业绩管理的,推,推行和实施,明确并充实,目,目前的研究,部,部和企业规,划,划部在职能,上,上分工,下属公司管,控,控,总部部门职,能,能,副总裁设置,职能副总裁,设,设置应专门,化,化，以分担,集,集团总部管,理,理工作,充分运用董,事,事会来加强,对,对下属上市,控,控股公司和,联营公司的,管,管控，而对,非,非上市控股,公,公司则应通,过关键管理,流,流程进行管,控,控,23,麦肯锡对招,商,商局业绩考,核,核/激励的,建,建议,不同类别业,务,务的关键业,绩,绩指标和权,重,重要有所不,同,同。第一类,业,业务着重考,核,核其增长和/或盈利目,标,标。同时监,控,控、跟踪一,些,些重要的信,息,息指标。第,二,二类业务要,强,强调其盈利,指,指标。而第,三,三类业务则,更,更侧重其经,营,营指标。,大幅提高薪,酬,酬激励中的,浮,浮动薪酬部,分,分。管理层,的,的收入应由,固,固定工资、,业,业绩奖金和,股,股票期权三,部,部分组成。,考,考虑到目前,集,集团和大部,分,分业务尚未,上,上市，短期,可,可以超额奖,金,金暂时取代,股,股票期权，,但,但奖金不应,封,封顶，以使,特,特别优异者,的,的总体薪酬,达,达到香港市,场,场同类水平,，,，但业绩低,劣,劣者的收入,会,会远低于目,前,前水平。这,样,样的薪酬制,度,度既可真正,起,起到激励先,进,进的作用，,也,也考虑到了,招,招商局的现,实,实情况。,在业绩考核/激励方面,，,，麦肯锡建,议,议招商局对,关,关键部门和,岗,岗位根据其,工,工作重点制,订,订关键业绩,指,指标，作为,衡,衡量并奖惩,业,业绩好坏的,根,根本依据。,24,麦肯锡对招,商,商局管理流,程,程的建议,战略规划是,企,企业管理程,序,序中的关键,连,连接和起始,点,点。招商局,不,不同层面的,战,战略规划重,点,点各有不同,。,。集团总体,战,战略规划主,要,要包括发展,目,目标和资源,要,要求，而一,级,级公司和运,作,作公司的战,略,略规划则注,重,重具体的竞,争,争手段。战,略,略规划的制,定,定是一项跨,部,部门、跨职,能,能的工作，,战,战略与企业,规,规划部应配,合,合总裁在其,中,中起到主导,作,作用。,经营业绩管,理,理流程分四,步,步。第一步,是,是根据价值,树,树和各业务,的,的经营重点,分,分解和明确,各,各岗位、各,层,层面的关键,业,业绩指标。,第,第二步是制,定,定具体指标,高,高低并签订,业,业绩合同。,第,第三步是根,据,据经营结果,进,进行经营业,绩,绩审核。最,后,后是及时找,出,出经营问题,并,并明确下一,步,步行动计划,。,。每季度的,经,经营业绩审,核,核应由总裁,主,主导，业绩,考,考核部具体,负,负责。,人力资源考,核,核要全面考,核,核人员各方,面,面技能，总,裁,裁和其他高,层,层领导都应,充,充分介入。,考,考核还应充,分,分重视员工,发,发展机会，,并,并根据考核,结,结果严格执,行,行奖惩。为,建,建立严谨的,业,业绩考核流,程,程，招商局,各,各层面都应,建,建立“指导,员,员”考核机,制,制，总裁应,亲,亲自担任集,团,团前30-40个关键,岗,岗位的指导,员,员。业绩考,核,核部具体负,责,责考核工作,和,和材料的汇,总,总,。,战略规划流,程,程,业绩考核流,程,程,人力资源,考核流程,25,目录,一. 麦肯,锡,锡公司及项,目,目工作小组,简,简况,二.,项,项目的主要,内,内容与麦肯,锡,锡的建议,三.,参,参与项目工,作,作的收获与,启,启示,26,我们向麦肯,锡,锡学到了什,么,么？,向麦肯锡,学,学到的是,还没有学,到,到的是,价值理念,和,和以价值,为,为基础的,管,管理,如何融入,企,企业文化,系统的方,法,法与分析,工,工具的综,合,合运用,如何接受,技,技能转移,大量的信,息,息占有和,充,充分的数,据,据基础,如何获取,内,内外信息,现有业务,的,的分析与,判,判断,如何寻求,创,创新业务,严谨的流,程,程与严格,的,的标准,如何进入,操,操作层次,27,企业的价,值,值就是其,为,为股东所,创,创造的财,富,富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,28,企业价值,的,的创造来,源,源于生产,和,和资本经,营,营,*,ROIC,为投资资,本,本回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研,究,究,生产经营,资本经营,投资者,债务人：,贷款,债券,股权人：,优先股,普通股,公司经营,能,能力，技,术,术、管理,水,水平,企业的经,营,营利润,投资资本,=,ROIC*,加权平均,的,的资本成,本,本,(,WACC),经济利润= 投,资,资资本* (,ROIC- WACC),经济利润,是,是企业在,一,一年中创,造,造价值的,度,度量，其,于,于净利润,的,的区别在,于,于考虑了,股,股东权益,的,的机会成,本,本,29,现金流量,是,是衡量企,业,业价值的,标,标准,未含利息,收,收支的税,前,前经营利,润,润,(,EBIT),(,损益表),-其税赋(损,益,益表),-顺延税,款,款变化(资产负,债,债表),=扣除调,整,整税后的,净,净经营利,润,润,(,NOPLAT),+,折旧,=毛现金,流,流量,(,Gross Cash flow),+,净资本开,支,支(流动,资,资本、固,定,定资本)(,资,资产负债,表,表),=自由现,金,金流量,(,FreeCash flow),*详细,定,定义参见,价值评,估,估一书,现金流量,定,定义*,30,然而，传,统,统的企业,业,业绩衡量,方,方法并不,完,完善,不能提供,财,财务业绩,方,方面的信,息,息,可能会产,生,生误导；,在,在亏损的,情,情况下增,加,加产量和,市,市场份额,反,反而会破,坏,坏价值,净利润,销售回报,率,率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产,生,生误导，,只,只注重利,润,润,忽略了资,本,本需求和,资,资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生,产,产成本，,销,销售费用,及,及其它管,理,理费用,31,中国企业,的,的一些特,点,点,在持续发,展,展的经济/行业中,有,有高增长,的,的目标,有限的管,理,理资源和,技,技能,专注于销,售,售收入，,市,市场地位,及,及利润,需大量筹,集,集资金以,供,供增长需,求,求,市场开放,后,后，面临,来,来自跨国,公,公司和国,内,内其他企,业,业的日益,激,激烈的竞,争,争,32,股东价值,优,优先被认,为,为是美国,企,企业与,欧,欧洲、日,本,本企业相,区,区别的一,个,个主要特,征,征,公司,价值,在这种背,景,景下，美,国,国理所当,然,然地成为,股,股东价值,优,优先论的,主,主要产地,。,。,持有股票,或,或共同基,金,金的美国,家,家庭已达,总,总数的60%，通,过,过养老金,间,间接持有,股,股,票的不计,其,其数。美,国,国的养老,基,基金、共,同,同基金目,前,前持有美,国,国最大的1000,家,家,公司股份,总,总数的57%，持,有,有美国股,市,市总市值,的,的47%,。,。,德国公司,发,发展了分,别,别由,所有者-,股,股东和雇,员,员等,组成的双,重,重董事会,的,的是,、治理架,构,构来平衡,双,双方,的利益。,日本发展,了,了终身雇,佣,佣制、,由上下游,公,公司组成,的,的企,业系列制,以,以及银行,等,等关,联企业相,互,互持股的,体,体制。,欧日企业,更,更强调相,关,关利益者,，,，包括雇,员,员、供应,商,商、主要,客,客户等群,体,体的价值,。,。,33,管,理,股,东,价,值,企业经营,的,的目的归,根,根结底是,股,股东价值,的,的最大化,股东关心,以,以下两大,内,内容,持续而强,劲,劲的战略,发,发展,优良的业,绩,绩,现代化的,公,公司必须,集,集中于创,造,造价值,以净现值,的,的角度来,推,推动各项,重,重大投资,以经济利,润,润或投资,资,资本回报,率,率作为内,部,部管理的,指,指标手段,要点,企业应如,何,何向投资,者,者显示其,强,强劲的战,略,略发展情,况,况？,企业每一,项,项主要业,务,务的经济,利,利润（或,投,投资资本,回,回报率）,是,是多少？,什么是快,速,速改善投,资,资资本回,报,报率最有,效,效的手段,？,？,企业的回,应,应,34,麦肯锡的,价,价值理念,资,本,本市场要,求,求公司转,变,变对价值,创,创造的传,统,统观,念,从只关注,：,：,到关注更,多,多指标，,包,包括：,产量,市场占有,率,率,销售收入,净利润,每股收益,投资资本,回,回报,差幅,经济利润,折现现金,流,流量价值,股票市值(适用于,上,上市公司),价值是最,佳,佳标准,股东增加,各,各利益方,要,要求的价,值,值（股东,要,要求完整,的,的信息）,趋向利润,的,的资本流,动,动,35,N/A,港口,招商局业务,因此，麦肯,锡,锡认为招商,局,局的大多数,业,业务不能实,现,现高于资本,成,成本的价值,回,回报，因而,都,都不创造价,值,值,投资资本回,报,报率(,ROIC)*,百分比，1999,行业对比,百分比，1999,N/A,物流,蛇口地产,集装箱制造,收费公路,石化贸易,银行,证券,保险,油轮,散货运输,内地房产,旅行社,修船,海事贸易,油漆,集团平均,集团平均资,本,本成本(,WACC)=11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招商局现有,的,的大多数业,务,务都不创造,价,价值,净资产总额,单位：百万,港,港币,* 银,行,行、证券为,ROA,36,麦肯锡倡导,以,以价值为基,础,础的管理(,VBM),一个公司的,价,价值源于它,产,产生现金流,量,量和基于现,金,金流量的投,资,资回报的能,力,力,将管理者的,决,决策重点放,在,在价值的趋,动,动因素上,适用于大型,战,战略及日常,经,经营决策,将总体远景,目,目标、分析,技,技巧及管理,程,程序协调起,来,来,价值管理的,方,方法,由其未来现,金,金流量的折,现,现值决定,当回报大于,资,资本成本时,即,即创造了价,值,值,一个公司的,价,价值,股东价值最,大,大化,管理者的目,标,标,37,价值管理的,内,内容,股东价值最,大,大化,制定战略,确定指标,工作计划/,预,预算,绩效测定/,奖,奖惩,重视价值创,造,造的企业文,化,化,38,价值管理的,关,关键,驱动因素,帐面价值,+,市场增值,年经济利润(,EP),分解落实,折现现金,流量值,用于衡量各,业,业务的短期,总,总体效益,战略的评估,和,和比较：用,于,于衡量、权,衡,衡长期性项,目,目,股东价值,=,生产周期时,间,间,销售回报,单位成本,废品率,劳动生产率,关键价值驱,动,动因素,公司各级用,来,来制订目标,和,和衡量绩效,39,价值管理的,支,支柱,制定战略,确定指标,工作计划/,预,预算,成绩测定/,奖,奖惩措施,立足于价值,最,最大化，评,估,估各种备选,战,战略，决定,开,开展哪些业,务,务，如何利,用,用各经营单,位,位之间的协,同,同作用，以,及,及如何分配,业,业务资源,将价值最大,化,化战略转化,为,为具体的长,期,期和短期指,标,标，以在组,织,织内部传达,管,管理部门的,期,期待目标,经营单位通,过,过制定工作,计,计划及预算,以,以确定在未,来,来12个月,内,内为实现其,指,指标应采取,的,的具体步骤,，,，确保有条,不,不紊地实现,目,目标,通过成绩测,定,定和相应的,奖,奖惩措施追,踪,踪指标的实,现,现进度，激,励,励经理和其,他,他雇员努力,实,实现指标,40,价值是进行,资,资源配置的,较,较好尺度,可较快地计,算,算出来,易于理解,可较容易地,将,将潜在的项,目,目进行评级,可非常方便,地,地用作其它,两,两个指标的,辅,辅助性工具,利于不同项,目,目的对比,相对于基准,投,投资回报率,较,较容易理解,考虑了贷币,的,的时间价值,用一个数字,即,即可表示出,项,项目所创造,的,的价值,考虑了贷币,的,的时间价值,相应现金的,风,风险性做出,调,调整,是衡量相互,排,排斥的项目,适,适宜方法,回收期,IRR(,内部报酬率),价值=净现,值,值(,NPV),标准,优点,缺点,忽略了贷币,的,的时间价值,没有顾及达,到,到回收以后,的,的现金流量,没有考虑不,同,同项目的风,险,险性,潜在假定投,资,资所产生的,现,现金仍以内,部,部收益率的,比,比例进行再,投,投资,没有考虑不,同,同项目的风,险,险性,只明确了回,报,报率并未强,调,调所创造的,绝,绝对价值,有些人仍不,熟,熟悉这一概,念,念,41,价值管理用,于,于中国公司,目标：增长,问题：,管理资源(资金，人力)：较少,管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不严谨,获得有利增长的原动力,对远景目标的适宜性进行评估,明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序),产生增长所需的部分资金,澄清管理及业绩差距,提供机会,对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量),更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争,提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法),管理上的改变(以价值管理为共同信念),公司特点,价值管理方法的贡献,42,运用价值进,行,行资源配置,的,的决策,潜在的项目,交,交易等,1. 投入,了,了多少现金,价,价值？,2.产出多,少,少现金流量,？,？,价值,折现为现值,43,价值管理的,实,实施步骤,评估价值,创造潜力,改进经营提,高,高价值创造,能,能力,培育重视价,值,值创造的企,业,业文化,制定关键业,绩,绩指标,建立考核奖,惩,惩制度,目的,主要活动,关注公司价,值,值状况，充,分,分发掘潜力,评估公司目,前,前价值及与,市,市场的差距,评估公司价,值,值增加的潜,力,力，联系内,部,部流程改进,，,，企业重组,，,，外部购并,及,及出售和财,务,务工程增加,价,价值的机会,进行结构调,整,整，释放公,司,司内蕴含的,价,价值,根据价值评,估,估结果，采,取,取相应措施,，,，包括资产,收,收购，出售,，,，企业重组,，,，流程改善,等,等以实现公,司,司价值创造,潜,潜力,将价值管理,制,制度化以巩,固,固结构调整,的,的胜利果实,在制定公司,总,总部及经营,单,单位的业务,计,计划时，强,调,调价值创造,，,，把注意力,集,集中在驱动,业,业务价值的,关,关键因素上,，,，深入分析,每,每项业务在,不,不同情况下,的,的价值,将预算，重,大,大资本开支,与,与战略和经,营,营计划密切,联,联系起来，,以,以保证切实,地,地实事求是,地,地评估预算,将价值纳入,决,决策和计划,根据关键的,价,价值驱动因,素,素制定业绩,指,指标,短期指标与,长,长期指标相,联,联系,财务尺度与,业,业务尺度相,结,结合,奖惩考核制,度,度应激励员,工,工关注价值,创,创造,价值管理制,度,度化,44,价值创造潜,力,力评估框架,1,5,4,3,2,评估价值创,造,造机会的五,角,角形框架,当前市场价,值,值,看法的差距,重组价值最,大,大化,公司价值现,况,况,内部改进后,的,的潜在价值,资产收购和,出,出售的机会,财务工程,内部和外部,改,改进后的潜,在,在价值,重组后最大,化,化价值,内部改进后,可,可带来的潜,在,在价值,从企业整体,出,出发，用以,分,分析企业当,前,前价值有无,提,提高可能以,及,及提高程度,的评估企业,价,价值的工具,。,。,45,改进关键业,务,务流程,企业重组,调整结构,购并优良资,产,产,剥离不良资,产,产,财务工程,企业当前市,值,值是分析与,行,行动的起点,，,，股东价值,最,最大化是分,析,析的目的和,改,改善的结果,股东价值最,大,大化,46,计算经济利,润,润,计算加权平,均,均资本成本(,WACC),经济利润的,计,计算过程,计算投资资,本,本回报率(,ROIC),计算扣除调,整,整税的净营,业,业利润(,NOPLAT),计算投资资,本,本,计算资本回,报,报率,计算债务成,本,本,计算股本成,本,本,计算加权平,均,均资本成本,计算经济利,润,润,47,投资资本回,报,报率(,ROIC),不付利息的,流,流动负债,流动资产,非营业利润,税,税,净利息支出,减,减税,所得税,折旧,销售与行政,管,管理费,售出商品成,本,本,销售收入,扣除调整税,的,的净营业,利,利润(,NOPLAT),+,息税前利润,对息税前利,润,润的征税,流动资本,固定资本,无形及递延,资,资产,长期投资,+,+,+,投资资本,投资资本回,报,报率,48,*,R,F,为,无,无,风,风,险,险,报,报,酬,酬,率,率,，,，,R,m,为,平,平,均,均,风,风,险,险,股,股,票,票,必,必,要,要,报,报,酬,酬,率,率,，,，,为,为,股,股,票,票,的,的,贝,贝,他,他,系,系,数,数,加,权,权,平,平,均,均,资,资,本,本,成,成,本,本(,WACC),股,本,本,占,占,总,总,资,资,本,本,比,比,例,例,股,本,本,机,机,会,会,成,成,本,本*,R,F,+,(,R,m,-R,F,),债,务,务,占,占