管理学-组织(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章 组织工作,教学重,点,点,1,组织的含义,，正式组织与,非,非正式组织；,2,职权与职责，,集,集权与分权，,授,授权，直线与,参,参谋，组织层,次,次与管理幅度,，,，部门化；,3,组织设计的,基,基本形式：,直,直线制，直,线,线职能制，,事,事业部制，,矩,矩阵制；,4,影响组织结,构,构的因素；,5组织变革应,考,考虑的因素,；,；,6企业再造,一、组织,含,含义,德鲁克“,该是企业探,索,索根本问题,的,的时候了。,你,你的事业是,什,什么样的？,谁,谁是你的顾,客,客？你对顾,客,客提供什么,样,样的价值？,你,你的事业将,何,何去何从？,你,你的事业应,该,该变成什么,样,样？”,一、组织,1、组织的,概,概念,作为实体（Entity）的组织,（,（Organization）:,为,为一个共同,目,目标而一起,工,工作的、形,成,成一定正式,关,关系的一群,人,人。,作为管理基,本,本职能的组,织,织（Organizing）:为,有,有效实现共,同,同目标，合,理,理进行组织,结,结构设计与,职,职务设计，,并,并配备人员,，,，确定各自,职,职责职权，,及,及组织内成,员,员间相互关,系,系的过程。,二、正式与,非,非正式组织,（一）正式,组,组织,1、定义：,为,为了实现一,定,定目标，有,意,意形成的职,务,务结构,2、特点：,非,非一成不变,承认个人喜,好,好，且个人,努,努力朝向集,体,体目标,二、正式与,非,非正式组织,（二）非正,式,式组织,1、定义：,没有自觉的,共,共同目的的,共,共同个人活,动,动,2、优缺点,正面作用（,优,优）,负面作用（,缺,缺）,三、职权与,职,职责,（一）定义,：,：,职责：完成,任,任务必须履,行,行的,义务,你该做的,职权：上级,发,发布命令要,求,求下级执行,的,的,权利,你拥有的,（二）区别,：,：,职权是合法,权,权力，是影,响,响决策的手,段,段,职责,（三）权力,责,责任对等,（四）最终,权,权力不可下,放,放，执行权,力,力可下放,四、集权与,分,分权,（一）定义,集权：权力,集,集中于较高,管,管理层,分权：权力,分,分散的较低,层,层各部门,（二）优缺,点,点,五、组织授,权,权,1、概念：,指上级把职,权,权委托给下,级,级的组织过,程,程,2、区别于,分,分权：,分权是组织,的,的管理思想,而,而授权则是,慎,慎重选择。,授权是分权,的,的一种，可,以,以授出也可,以,以收回。,3、好处：,减轻负担,发挥专长,培养人才,改善关系,提高效率,4、过程：分,任,任建,5、原则：,统一指挥，责权,对,对等,责任不可委任，,授,授权要明确,案例,家电营销集权还,是,是分权？,TCL模式,1999年，TCL彩电销量突,然,然大幅上升，几,乎,乎翻了个倍。究,其,其原因，原来TCL改变了营销,策,策略，实行分公,司,司制，加大资金,投,投入和库存，使,全,全国库存点达到200个以上，,库,库存保持在近80万台，同时其,销,销售网络大幅扩,张,张，各分公司对,市,市场运作有很大,的,的自主权。,案例,家电营销集权还,是,是分权？,创维模式,创维推行的运作,模,模式是高度集权,制,制，总部在库存,、,、资金管理方面,实,实行严格控制，,分,分公司的自主空,间,间较小。,创维董事长黄宏,生,生希望:照搬TCL的模式,销售负责拒绝.,TCL模式存在,较,较大风险：,一是网络扩张太,大,大，编制失控，,使,使销售费用大幅,提,提升；,二是大量库存极,易,易导致经营失控,，,，产生亏损；,三是分公司经营,自,自主权过大，潜,伏,伏着坏账的危机,。,。,没有一种模式是,没,没有缺点的，对,家,家电企业而言，,眼,眼下是集权和分,权,权两种营销模式,共,共存的阶段，谈,不,不上孰优孰劣,家电制造企业不,论,论采用哪种模式,，,，最关键的是不,要,要忽左忽右走极,端,端，需依据企业,发,发展阶段的不同,，,，自身人员结构,的,的不同，采用不,同,同的方式，最好,是,是两条腿走路,索尼常务董事：,“,“金字塔式”管,理,理不适合网络时,代,代,金字塔式的,等,等级制度并不能,很,很好地发挥应有,的,的作用。,摩托罗拉鼓励自,下,下而上对公司目,标,标的承诺和行动,，,，这种分权思想,能,能够大大地剌激,部,部门与个人的赢,利,利冲动和创新冲,动,动。,六、直线与参,谋,谋,1、概念：,直线：命令与服,从,从关系,参谋：提供咨询,和,和服务,2、关系：,七、,组织层次与管理,幅,幅度,管理幅度/管理,跨,跨度,一个管理人员有,效,效指挥下属的数,量,量,经验表明，在公,司,司的高层管理者,中,中，其管理跨度,通,通常是4-8人,；,；而在组织低层,管,管理者当中，管,理,理跨度一般为8-15人。,组织层次与管理,跨,跨度的权衡,管理层次越多，,管,管理成本也就上,升,升越快,管理层次将导致,信,信息沟通复杂化,：,：信息失真与过,滤,滤,使计划与控制复,杂,杂化,（一）与组织结,构,构相关的基本概,念,念,组织层次,指组织内部纵向,管,管理系统所划分,的,的等级,摩西的岳父乔叟,看,看到摩西从早到,晚,晚整天坐在那里,，,，以色列人在他,面,面前排起了长队,，,，耐心地等着见,他,他，表达自己的,愿,愿望和倾诉心中,的,的不满。乔叟对,摩,摩西说：“你这,样,样做不太好。你,和,和那些等着见你,的,的人都受不了，,你,你们会累坏的。,你,你不应该自己一,个,个人做这件事。,”,”然后乔叟建议,摩,摩西在每1000人中选出一位,代,代表，再在其中,每,每100人选出,一,一位代表，每50人及每10人,选,选出一位代表。,重,重大事项仍然由,摩,摩西自己来决定,，,，但琐碎的事情,就,就由那些选出的,代,代表来作出裁决,。,。摩西接受了建,议,议。从那之后，,他,他带领以色列人,向,向迦南进发的任,务,务就轻松了许多,。,。,（,资料来源：圣,经,经旧约第二章,“,“出埃及记”，,这,这被称之为第一,次,次有文献记载的,管,管理层级制度。,）,）,组织层次与管理,幅,幅度呈反向变化.,窄幅度组织结构:层次多,管理,幅,幅度小。通常称,为,为：塔型结构,宽幅度组织结构,；,；层次少，幅度,宽,宽,通常成为：扁平,结,结构,目前：,组织结构有扁平,化,化发展的趋势,窄跨度组织,严密的监督与控制,内外稳定,上级往往过度地干预下级的工作,管理成本高,高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通,宽跨度组织,善于授权,计划目标明确,工作集中,上下级之间沟通迅速,管理人员能力强,上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”,上级有失控的危险,对管理者素质要求较高,窄跨度与宽跨度,组,组织比较,（二）部门化,1、职能部门化,2、产品部门化,3、地区部门化,4、用户部门化,5、过程部门化,（三）组织结构,的,的基本类型,事业部制,复杂的外部环境,矩阵制,复杂而具有多变,需,需求的环境,混合式结构,（1）,职能式结构为主,的,的混合结构+跨,职,职能产品组/项,目,目组,（2）事业部制,为,为主的混合结构+总部层次的关,键,键职能部门,寻求专业化、规,模,模经济和范围经,济,济带来的利益,模拟分权制,适用于连续作业,的,的大型企业,直线职能制,稳定的外部环境,直线制（,简单结构）,组织中，从最高,层,层到基层一线以,纵,纵向直接指挥链,相,相连，上下级是,直,直线关系。,适用：刚成立，,雇,雇员少，环境简,单,单多变,特点,命令服从。,无参谋部门,重大决策集中于,高,高层,高层任务繁重,优点,组织关系简明,目标明确,组织灵活,成倍低,问题,权力集中,易决策失误,直线职能制（U型结构）,杜邦公司奠定了,现,现代工业的多部,门,门职能式结构的,雏,雏形。,直线与参谋相结,合,合,适合,标准化生产,外部环境相对稳,定,定的情形,优点,高效率标准化开,展,展,有助于实现规模,效,效应,问题,职能部门只关心,自,自己的目标,部门间缺乏沟通,易产生冲突,事业部制（M型,结,结构）,(Strategic),Business Unit,1920年，,斯,斯隆在,通,通用汽,车,车公司,最,最早引,入,入了事,业,业部制,。,。,特点,以产品,、,、地区,、,、细分,市,市场或,客,客户为,基,基础的,事,事业部,结,结构,公司总,部,部负责,事,事业部,之,之间的,资,资源分,配,配和长,期,期战略,的,的制定,每个事,业,业部都,将,将制造,、,、R&D、营,销,销等多,个,个职能,整,整合在,一,一起,事业部,通,通过定,位,位于成,本,本中心,、,、利润,中,中心或,投,投资中,心,心对其,业,业绩负,责,责,与职能,式,式结构,相,相比，,其,其分权,结,结构可,以,以更好,地,地适应,于,于变动,着,着的环,境,境,问题,“本位,主,主义”,与,与“短,期,期行为,倾,倾向”,可能会,束,束缚公,司,司在创,新,新资源,尤,尤其是,核,核心能,力,力上的,合,合理运,用,用,矩阵式,组,组织结,构,构,垂直领,导,导+水,平,平横向,领,领导形,成,成双重,指,指挥链,的,的组织,结,结构。,员,员工同,时,时接受,两,两者的,双,双重领,导,导。,例：,项,项目,经,经理,与,与部,门,门经,理,理：,技,技术,人,人员,打破,统,统一,指,指挥,的,的组,织,织原,理,理,发挥,职,职能,部,部门,化,化和,项,项目,部,部门,化,化的,双,双重,优,优势,适用,条,条件,外界,环,环境,具,具有,较,较大,的,的复,杂,杂性,和,和不,确,确定,性,性,公司,在,在职,能,能与,产,产品,两,两个,方,方向,都,都面,临,临着,较,较大,的,的协,调,调压,力,力,公司,内,内部,各,各职,能,能部,门,门和,产,产品,分,分部,之,之间,存,存在,着,着高,度,度的,依,依赖,性,性,合作,精,精神,和,和文,化,化氛,围,围,问题,权责,关,关系,的,的界,定,定常,常,常不,易,易于,明,明确,，,，存,在,在权,力,力争,斗,斗,管理,人,人员,野,野心,膨,膨胀,案例,索尼,公,公司,将,将原,有,有的,日,日本,、,、美,国,国、,欧,欧洲,三,三大,区,区调,整,整为,亚,亚洲,、,、欧,洲,洲、,美,美洲,三,三大,运,运营,中,中心,，,，并,采,采用,区,区域,代,代表,管,管理,制,制，,强,强调,区,区域,特,特色,，,，建,立,立地,区,区总,部,部，,其,其实,是,是将,原,原控,于,于总,部,部的,部,部分,决,决策,权,权利,下,下移,，,，这,样,样便,于,于地,区,区总,部,部及,时,时根,据,据环,境,境与,资,资源,做,做出,灵,灵活,的,的市,场,场反,应,应，,是,是分,权,权的,过,过程,。,。,加强,总,总部,在,在战,略,略上,的,的调,控,控，,本,本质,上,上是,对,对跨,国,国公,司,司业,务,务最,为,为核,心,心的,战,战略,资,资产,、,、资,源,源、,责,责任,以,以及,决,决定,的,的集,权,权。,这,这样,，,，地,区,区总,部,部能,保,保证,地,地区,市,市场,的,的快,速,速反,应,应，,而,而全,球,球总,部,部又,能,能在,地,地区,总,总部,的,的有,效,效信,息,息中,做,做出,战,战略,上,上的,调,调控,，,，保,证,证全,球,球效,率,率。,案例,松下(中,国,国),的,的角,色,色置,换,换与,索,索尼,对,对区,域,域结,构,构的,调,调整,基,基本,上,上是,如,如出,一,一辙,。,。,IBM公,司,司在,应,应对,当,当前,全,全球,化,化市,场,场竞,争,争的,战,战略,制,制定,与,与结,构,构调,整,整中,，,，除,保,保留,原,原有,的,的矩,阵,阵结,构,构外,，,，在,组,组织,结,结构,的,的金,字,字塔,的,的层,级,级之,间,间进,行,行扁,平,平式,设,设计,，,，变,分,分支,机,机构,为,为利,润,润中,心,心，,来,来保,证,证地,区,区市,场,场的,反,反应,速,速度,，,，同,时,时，,组,组织,扁,扁平,保,保证,信,信息,的,的有,效,效上,传,传，,便,便为,总,总部,对,对战,略,略资,产,产、,资,资源,、,、责,任,任以,及,及决,定,定的,战,战略,调,调控,，,，最,终,终实,现,现总,部,部对,全,全球,的,的总,体,体部,署,署。,案例,GE实现,了,了从最初,的,的职能制,向,向“分权,式,式的事业,部,部制”再,到,到“战略,事,事业单位,”,”的加入,，,，之后走,向,向相对的,集,集权制即,“,“执行部,制,制”，再,到,到现在的,网,网络系统,结,结构。,杜邦公司,由,由最早的,单,单人决策,制,制到集团,式,式经营体,制,制再到充,分,分适应市,场,场的多分,部,部体制到,最,最后发展,成,成三头马,车,车式的管,理,理体制。,杜,杜邦公司,的,的执行委,员,员会和多,分,分部的管,理,理机构，,就,就是在不,断,断对集权,和,和分权进,行,行调整的,情,情况下适,应,应需要而,建,建立的。,任务小组,以任务为,中,中心，集,合,合不同人,才,才，完成,任,任务则解,散,散。如：摄制,组,组，技术,革,革新小组,，,，课题组,。,。,临时性组,织,织,优点：灵,活,活，适应,性,性强,缺点：缺,乏,乏稳定性,网络结构,通过合作,关,关系，依,靠,靠其他组,织,织执行制,造,造、营销,等,等经营功,能,能的小的,核,核心组织,。,。,强调企业,间,间联合，,资,资源共享,优点：结,构,构简单，,组,组织灵活,，,，适应动,态,态环境,缺点：缺,乏,乏对职能,部,部门控制,八、影响,组,组织结构,的,的因素,1、战略,与,与结构,组织结构,与,与战略结,构,构机密相,连,连,结构要服从战略,战略调整后要修,改,改组织结构，以,适,适应战略变革,2、规模与结构,组织规模影响组,织,织结构,大规模组织比小,规,规模组织更趋向,于,于高程度专业化,和,和纵横向的分化,3、技术与结构,4、环境与结构,九、组织变革应,考,考虑的因素,变革获得成功,变革推动者,决定应做哪些方,面,面变革,个人对变革的影,响,响,评价变革,十、企业再造,(一)推动环境,变,变化的三力量,1、,(1),顾客（Customer）,买卖双方关,系,系中的主导权转,到,到了顾客一方。,顾,顾客对各种产品,和,和服务有了更高,的,的要求。(2),竞争（Competition,）,）,技术进步使,竞,竞争的方式和手,段,段不断发展，发,生,生了根本性的变,化,化。,(3),变化（Change）,市场需求日,趋,趋多变，技术进,步,步使企业的生产,、,、服务系统经常,变,变化，在大量生,产,产、大量消费的,环,环境下发展起来,的,的企业经营管理,模,模式已无法适应,快,快速变化的市场,。,。,十、企业再造,(二)涵义:,1、定义：针对,企,企业业务流程的,基,基本问题进行反,思,思，并对它进行,彻,彻底的重新设计,，,，以便在成本、,质,质量、服务和速,度,度等当前衡量企,业,业业绩的这些重,要,要尺度上取得显,著,著进展。,2、实质：改进,企,企业,3、业务流程：,是,是指企业以输入,各,各种原料和顾客,需,需求为起点，到,企,企业创造出对顾,客,客有价值的产品,和,和服务为终点的,一,一系列活动。,4、再造企业特,征,征,1）流程观念取,代,代职能观念,2）流程柔性化,3）职位合并,4）打破组织机,构,构界限安排工作,5）减少检查和,控,控制,(三)对组织结,构,构的影响,