供应链合作伙伴关系形成、风险与选择

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,供应链合作伙伴的选择,第六章,在供,应,应链,管,管理,中,中，,建,建立,战,战略,性,性合,作,作伙,伴,伴关,系,系是,供,供应,链,链战,略,略管,理,理的,重,重点,，,，也,是,是集,成,成化,供,供应,链,链管,理,理的,核,核心,。,。本,章,章主,要,要介,绍,绍供,应,应链,环,环境,下,下，,如,如何,建,建立,有,有效,的,的合,作,作伙,伴,伴关,系,系以,。,。,教学目标,学习任务,通过这一章内容,的,的学习，要达到,以,以下几个目的：,了解供应链中的,不,不确定性及牛鞭,效,效应；,了解供应链合作,伙,伙伴的形成及其,制,制约因素；,学习如何选择合,适,适的供应链合作,伙,伙伴。,章节内容,供应链中的不确,定,定性和牛鞭效应,1,2,3,供应链合作伙伴,关,关系形成及其风,险,险,选择合适的供应,链,链合作伙伴,第一节 供应,链,链中的不确定性,和,和牛鞭效应,一、供应链中的,不,不确定性,二、,供应链中的牛鞭,效,效应,一、供应链中的,不,不确定性,在外部环境日趋,不,不可测的情况下,，,，供应商、制造,商,商、零售商及最,终,终用户逐步实现,各,各种信息共享，,连,连成一个整体的,结,结构模式，这种,将,将产品从生产到,最,最终消费者手中,的,的物流、资金流,、,、信息流的整合,过,过程被称为是供,应,应链模式。但供,应,应链中的每一级,都,都存在着由变化,着,着的外界环境和,演,演化着的供应链,内,内部成员所引起,的,的不确定性，严,重,重地弱化了供应,链,链的效应。,从供应链的结构,角,角度来看，供应,链,链中存在的不确,定,定性可以概括为,以,以下四种类型。,供应的不确定性,需求的不确定性,衔接的不确定性,运作的不确定性,1牛鞭效应发,现,现的背景,宝洁公司（P&G）,惠普,汽车产品、机床,、,、零售产品、加,工,工肉产品、纸制,品,品、电子产品以,及,及皮包产品等,。,。,二、供应链中的,牛,牛鞭效应,2牛鞭效应的,基,基本概念,“牛鞭效应”又,称,称“需求变异加,速,速放大原理”，,是,是指当供应链的,各,各节点企业只根,据,据来自其相邻的,下,下级需求信息进,行,行生产或供应决,策,策时，需求信息,的,的不真实性会沿,着,着供应链逆流而,上,上，产生逐级放,大,大的现象，达到,最,最源头供应商时,，,，其获得的需求,信,信息和实际消费,市,市场的顾客需求,信,信息发生了很大,的,的偏差，需求变,异,异系数比分销商,和,和零售商的需求,变,变异系数大得多,。,。,图6-1 供应,链,链中的不确定性,和,和牛鞭效应,3.牛鞭效应产,生,生的原因,（1）需求预测,（2）价格波动,（3）短缺博弈,（4）库存失衡,（5）缺少协作,（6）提前期,（7）环境变异,（8）批量订货,4牛鞭效应对,供,供应链绩效的影,响,响,（1）增加了生,产,产成本,（2）增加了库,存,存成本,（3）延长了供,应,应链的补给供货,期,期,（4）提高了供,应,应商的运输成本,（5）提高了供,应,应链中发货和收,货,货的劳动力成本,（6）降低了供,应,应链内产品的供,给,给水平,（7）对供应链,每,每个节点企业的,运,运营带来了负面,影,影响,5减少牛鞭效,应,应的对策,（1）不断改善,供,供应链中的基础,设,设施,（2）实施卖方,管,管理存货,（3）确定供应,链,链结构的合理长,度,度和宽度,（4）加强信息,共,共享程度,（5）加强契约,管,管理,第二节 供应链,合,合作伙伴关系形,成,成及其风险,一、供应链合作,伙,伙伴的含义,二、,供应链合作伙伴,关,关系的发展与演,变,变,三、形成供应链,合,合作伙伴关系的,条,条件,四、建立供应链,合,合作伙伴关系的,重,重要意义,五、供应链合作,的,的风险及其防范,一、供应链合作,伙,伙伴的含义,供应链合作伙伴,关,关系，就是供应,链,链中的制造商及,其,其供应商之间在,一,一定时期内的共,享,享信息、共担风,险,险、共同获利的,协,协议关系。,1）让供应商了,解,解企业的生产程,序,序和生产计划，,使,使供应商能够清,楚,楚地知道企业需,要,要的产品或者原,材,材料的质量、数,量,量和期限。,2）向供应商提,供,供企业的经营计,划,划和经营策略时,应,应采取必要的措,施,施，使供应商明,确,确企业的希望，,同,同时自己也能随,时,时反映企业要求,达,达到的程度。,3）企业和供应,商,商要明确双方的,责,责任，并各自向,对,对方负责，使双,方,方明确共同的利,益,益所在，并为此,团,团结一致，以达,到,到双赢的目的。,4）以合作的思,想,想为指导，集成,相,相互的需求和技,术,术，包括一系列,可,可见和不可见的,服,服务（研发、设,计,计、信息、物流,、,、培训、技术支,持,持和财务服务等,）,）。,二、供应链合作,伙,伙伴关系的发展,与,与演变,1双方必须都,有,有强烈的合作需,求,求和愿望,2双方必须秉,持,持“利益共享、,风,风险共担”的观,念,念,三、形成供应链,合,合作伙伴关系的,条,条件,1提高顾客满,意,意度,2提高响应速,度,度,3提高产品质,量,量,四、建立供应链,合,合作伙伴关系的,重,重要意义,4降低企业成,本,本,5改进产品设,计,计,6克服“纵向,一,一体化”的缺陷,1供应链的合,作,作风险,（1）目标冲突,风,风险,（2）协议风险,（3）信息风险,（4）信任风险,（5）文化差异,风,风险,五、供应链合作,的,的风险及其防范,2供应链合作,风,风险的防范,（1）建立信任,机,机制,1）树立重复博,弈,弈的合作原则。,2）建立有效的,交,交流机制。,（2）动态合同,控,控制,1）签订动态合,同,同。,2）建立动态检,查,查机制。,（3）建立有效,的,的激励和利益分,配,配机制,科学、合理、有,效,效的价格分配与,激,激励机制有利于,供,供应链企业之间,建,建立稳定的合作,关,关系，有利于整,个,个供应链运行的,顺,顺畅。,（4）增进文化,融,融合,1）建立共同愿,景,景，塑造共同的,价,价值观、经营理,念,念和文化观念。,2）加强文化培,训,训，树立双赢的,合,合作观念。,3）进行经常性,的,的信息沟通和交,流,流。,4）建立和谐的,人,人际关系。,5）重视非正式,组,组织在文化融合,中,中的作用。,第三节 选择,合,合适的供应链合,作,作伙伴,一、合作伙伴的,类,类型,二、,合作伙伴的评价,与,与选择步骤,三、合作伙伴的,选,选择原则与评价,指,指标体系的建立,四、合作伙伴的,选,选择方法,一、合作伙伴的,类,类型,1建立评价小,组,组,2给出供应链,战,战略合作关系的,需,需求分析,3确立合作伙,伴,伴的选择目标,二、合作伙伴的,评,评价与选择步骤,4确定评价指,标,标体系,5合作伙伴参,与,与,6评价合作伙,伴,伴,7实施和加强,战,战略合作关系，,或,或者解除无益的,合,合作关系,供应链合作伙伴,选,选择的解决方案,确定是否组建供应链,市场机遇实际的能力分析,核心企业的核心能力分析,能力缺口分析,并购模式,放弃市场机遇,组建供应链,市场机遇实现模,式,式选择,确定供应链的类别,从供应链的指标库提取参考指标,目标任务分解,确定各类成员企业的子任务,确定成员企业选择的评价指标,存储,确定各,类合作伙伴,评价指标,多目标决策方法库,潜在合作伙伴数据库,选择最佳的合作伙伴,合作伙伴综合评价过程,选择潜在合作伙伴,合作伙伴选择结束,选择是否在成功,放宽要求，扩大选择领域,选择失败,否,否,成功,1一致性原则,2系统性原则,3经济性原则,4可接受性原,则,则,5可操作性原,则,则,6准时性原则,三、合作伙伴的,选,选择原则与评价,指,指标体系的建立,1直观判断法,直观判断法是根,据,据征询和调查所,得,得的资料并结合,经,经验丰富的专家,的,的分析判断，对,合,合作伙伴进行分,析,析、评价的一种,方,方法。这种方法,主,主要是倾听和采,纳,纳有经验的采购,人,人员的意见，或,者,者直接由采购人,员,员凭经验作出判,断,断。常用于选择,企,企业非主要原材,料,料的合作伙伴。,四、合作伙伴的,选,选择方法,2招标法,当定购数量大、,合,合作伙伴竞争激,烈,烈时，可采用招,标,标法来选择合适,的,的合作伙伴。具,体,体是由企业提出,招,招标条件，符合,条,条件的企业进行,竞,竞标，然后由企,业,业决标，中标者,成,成为合作伙伴并,签,签订长期合作合,同,同或协议。,3协,商,商选择,法,法,协商选,择,择法是,由,由企业,先,先选出,供,供应条,件,件较为,有,有利的,几,几个合,作,作伙伴,，,，同他,们,们分别,进,进行协,商,商后确,定,定适当,的,的合作,伙,伙伴。,与,与招标,法,法类似,，,，由于,供,供需双,方,方能充,分,分协商,，,，在物,资,资质量,、,、交货,日,日期和,售,售后服,务,务等方,面,面较有,保,保证。,当,当采购,时,时间紧,迫,迫，投,标,标单位,少,少、竞,争,争程度,小,小、定,购,购物资,规,规格和,技,技术条,件,件复杂,时,时，协,商,商选择,方,方法比,招,招标法,更,更为合,适,适。,4采,购,购成本,比,比较法,对质量,和,和交货,期,期都能,满,满足要,求,求的合,作,作伙伴,，,，则需,要,要通过,计,计算采,购,购成本,来,来进行,比,比较分,析,析。采,购,购成本,一,一般包,括,括售价,、,、采购,费,费用、,运,运输费,用,用等各,项,项支出,的,的总和,。,。采购,成,成本比,较,较法是,通,通过计,算,算各个,不,不同合,作,作伙伴,的,的采购,成,成本，,选,选择采,购,购成本,较,较低的,合,合作伙,伴,伴的一,种,种方法,。,。,5层,次,次分析,法,法,该方法,的,的基本,原,原理是,根,根据具,有,有递阶,结,结构的,目,目标、,子,子目标,（,（准则,）,）、约,束,束条件,、,、部门,等,等来评,价,价的方,案,案，采,用,用两两,比,比较的,方,方法确,定,定评价,矩,矩阵，,然,然后把,判,判断矩,阵,阵的最,大,大特征,相,相对应,的,的特征,向,向量的,分,分量作,为,为相应,的,的系数,，,，最后,综,综合给,出,出各方,案,案的权,重,重。它,作,作为一,种,种定性,和,和定量,相,相结合,的,的工具,，,，目前,已,已在许,多,多领域,得,得到了,广,广泛的,应,应用。,6神,经,经网络,算,算法,通过对,给,给定样,本,本模式,的,的学习,，,，获取,评,评价专,家,家的知,识,识、经,验,验、主,观,观判断,及,及对目,标,标重要,性,性的倾,向,向，可,再,再现评,价,价专家,的,的知识,、,、经验,和,和直觉,思,思维，,从,从而实,现,现了定,性,性和定,量,量分析,相,相结合,，,，可较,好,好地保,证,证评价,结,结果的,客,客观性,。,。,7ABC成,本,本法,ABC,是,是activity-basedcosting的,缩,缩写，,这,这种方,法,法通过,计,计算合,作,作伙伴,的,的总成,本,本来选,择,择合作,伙,伙伴。,8灰,色,色关联,评,评价,灰色关,联,联分析,是,是系统,态,态势作,量,量化比,较,较分析,，,，其实,质,质在于,比,比较若,干,干数列,所,所构成,的,的曲线,和,和理想,（,（标准,）,）数列,所,所构成,的,的曲线,几,几何形,状,状的接,近,近程度,，,，几何,形,形状越,接,接近，,其,其关联,度,度就越,大,大。关,联,联序则,反,反映各,评,评价对,象,象对理,想,想（标,准,准）对,象,象的接,近,近次序,，,，即评,价,价对象,的,的优劣,次,次序，,其,其中灰,色,色关联,度,度最大,的,的评价,对,对象为,最,最佳。,9模糊综,合,合评价法,该综合评价,法,法根据模糊,数,数学的隶属,度,度理论把定,性,性评价转化,为,为定量评价,。,。其特征是,，,，对评价指,标,标进行相互,比,比较，以评,价,价指标最优,的,的为评价基,准,准，评价值,为,为1（若采,用,用百分制，,评,评价值为100分），,其,其余欠优的,评,评价因素依,据,据欠优的程,度,度得到相应,的,的评价值。,该,该综合评价,法,法在综合性,、,、合理性、,科,科学性等方,面,面得到了改,进,进，使定性,评,评价与定量,评,评价能很好,地,地结合，并,能,能较好地控,制,制人为的干,扰,扰因素。,供应链上游(供应商),设,设计,某企业生产,的,的机器上有,一,一种零件需,要,要从供应链,上,上的其它企,业,业购进，年,需,需求量为10000件,。,。有三个供,应,应商可以提,供,供该种零件,，,，它们的价,格,格不同，三,个,个供应商提,供,供的零件的,质,质量也有所,不,不同。另外,，,，这三个供,应,应商的交货,提,提前期、提,前,前期的安全,期,期及要求的,采,采购批量均,不,不同。如果,零,零件出现缺,陷,陷，需要进,一,一步处理才,能,能使用。每,个,个有缺陷的,零,零件处理成,本,本为6元，,主,主要是用于,返,返工的费用,。,。详细的数,据,据见表,。,供应商,价格,(元/件),合格品率,提前期(周),提前期的,安全期(周),采购批量(件),A,9.50,88%,6,2,2500,B,10.00,97%,8,3,5000,C,10.50,99%,1,1,200,为了比较分,析,析评价的结,果,果，共分为,三,三个级别评,价,价供应成本,和,和排名：,第一级：仅,按,按零件价格,排,排序;,第二级：按,价,价格+质量,水,水平排序;,第三级：按,价,价格+质量,水,水平+交货,时,时间排序。,按价格和质,量,量成本的绩,效,效排名。有,缺,缺陷零件的,处,处理成本可,根,根据不同供,应,应商的零件,质,质量水平来,计,计算。排出,的,的结果如下,：,：,供应商,缺陷率,缺陷费用(元/年),缺陷处理成本(元),质量成本(元/件),总成本,(元/件),排名,A,12%,1200.00,7200.00,0.72,9.50+0.72=10.22,2,B,3%,300.00,1800.00,0.18,10.00+0.18=10.18,1,C,1%,10.00,600.00,0.06,10.50+0.06=10.56,3,综合考虑价,格,格、质量和,交,交货时间的,因,因素。交货,期,期长短的不,同,同主要会导,致,致库存成本,的,的不同。主,要,要考虑下列,一,一些因素：,交,交货提前期,、,、提前期的,安,安全期、允,许,许的最小采,购,购批量、考,虑,虑缺陷零件,增,增加的安全,量,量（补偿有,缺,缺陷零件的,额,额外库存）,。,。,计算结果：,供应商,提前期引起的库存价值(元),批量引起的库存价值(元),总库存价值(元),年缺陷零件造成的费用(元),实际总库存成本,(元),A,3525.00,11875.00,15400.00,1848.00,17248.00,B,4352.00,25000.00,29532.00,881.00,30233.00,C,1948.00,1050.00,2998.00,30.00,3028.00,再考虑与零,件,件库存有关,的,的维持费用,，,，如库房租,赁,赁费、货物,保,保险费等，,按,按库存价值,的,的25%计,算,算（这个系,数,数根据企业,的,的不同而不,同,同）。计算,结,结果如下：,供应商,实际总库存价值(元),维持费用(元),单位零件成本(元/件),A,17248.00,4312.00,0.43,B,30233.00,7558.00,0.76,C,3028.00,757.00,0.08,根据价格、,质,质量成本、,交,交货期的综,合,合评价结果,为,为：,供应商,价格(元/件),质量成本(元/件),交货期成本(元/件),总成本(元/件),排序,A,9.50,0.72,0.43,10.65,2,B,10.00,0.18,0.76,10.94,3,C,10.50,0.06,0.08,10.64,1,在价格、质,量,量、交货时,间,间及订货批,量,量方面，供,应,应商C最有,优,优势，最后,选,选择供应商C为供应链,上,上的合作伙,伴,伴,。,小 结,牛鞭效应是,供,供应链上的,一,一种需求变,异,异放大现象,，,，是信息流,从,从最终客户,端,端向原始供,应,应商端传递,时,时，无法有,效,效地实现信,息,息的共享，,使,使得信息扭,曲,曲而逐渐放,大,大，导致了,需,需求信息出,现,现越来越大,的,的波动。,解决牛鞭效,应,应的策略包,括,括：改善供,应,应链中的基,础,础设施、实,施,施卖主管理,存,存货、确定,供,供应链结构,的,的合理长度,和,和宽度、加,强,强信息共享,程,程度、加强,契,契约管理。,供应链合作,伙,伙伴关系，,就,就是在供应,链,链中的制造,商,商及其供应,商,商之间在一,定,定时期内的,共,共享信息、,共,共担风险、,共,共同获利的,协,协议关系。,选择供应链,合,合作伙伴时,要,要注意以下,步,步骤：建立,评,评价小组、,确,确定供应链,战,战略合作关,系,系的需求分,析,析、确立合,作,作伙伴的选,择,择目标、确,定,定评价指标,体,体系、合作,伙,伙伴参与、,评,评价合作伙,伴,伴、实施和,加,加强战略合,作,作关系或者,解,解除无益的,合,合作关系。,供应链合作,伙,伙伴的选择,方,方法包括：,直,直观判断法,、,、招标法、,协,协商选择法,、,、采购成本,比,比较法、层,次,次分析法、,神,神经网络算,法,法、灰色关,联,联评价和模,糊,糊综合评价,法,法。,思考与练,习,习,1供应,链,链合作关,系,系的特征,有,有哪些？,2供应,链,链中存在,的,的不确定,性,性可以概,括,括为哪四,种,种类型？,3在建,立,立合作关,系,系时，怎,样,样克服由,于,于信息机,制,制所带来,的,的制约？,4建立,供,供应链合,作,作伙伴关,系,系的重要,意,意义是什,么,么？,5供应,链,链合作伙,伴,伴有哪些,类,类型？,6简述,选,选择供应,链,链合作伙,伴,伴的方法,。,。,