国有资产管理委员会对企业监管信息化项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,200,3,BearingPoint,Inc.,政府,*,上海市国有资产管理委员会对国有企业有效监管信息化项目建议书,2024年11月28日,项目的目的,形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系,协助国资委完成内部管理流程的设计,设计实现其监管的信息化系统架构,确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见,完成该方案系统设计,形成下一步实施的具体方案,项目的目的,首先从整个上海的产业发展结构出发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位,根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构,确定所属国有企业对国资委的报告流程,确定对企业高管人员的选拔和考核模式,确定对国有资产高管人员的激励机制,确定企业高管人员的薪酬结构,通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成,国资委定位对下属企业的管理内容是什么?,如何将管理的内容通过流程的形式固化下来?,如何使国资委内部的管理制度化?,如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化?,系统的架构应该是怎样的?,如何去实现这种架构?,所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则,根据,IT,的规划进行实施,国资委对事业性单位监管的内容是什么?,国资委对企业性单位监管内容是什么?,国资委对下属企业监控的方式和内容?,国资委对这些企业的未来发展定位是?,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,国资委内部的管理流程,战略管理流程,绩效管理流程,投资管理流程,决策管理流程,对成长性企业的管理,对事业性单位的监管指标体系,对企业性单位的监管指标体系,投资控股型,运营管理型,内容,成果,时间,本项目预计4个月,本项目预计一年完成,确认业务需求和对,IT,要求,确定,IT,未来架构,IT,现状评估,了解行业,IT,未来的发展趋势,确定,IT,组织架构和管理流程信息系统规划,IT,规划,服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定,百联,由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:,ROS,ROI,等,某些考核应根据零售行业的特征来确定,顾客服务水平,可供货的周树,存货周转次数,等,高层管理人员的考核,销售收入,利润,净资产等,人力资源管理型企业,由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目,某些考核的指标,药品的采购成本,病床的利用率,等,医院,事业性,企业的属性,企业,投资型,资产经营型,产业,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,示意,同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标,战略设计型公司,经营型公司,职能型公司,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准(如：质量),细节且职能性,大,国资委的干预,价值观/重点,业务单元的独立性,员工角色,人员规模,业务单元的责任,业务单元与产品相似性,多元化,单一,影响管理模式的因素,实施新战略建议的特征,目前的特征,控股型公司,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现,战略规划/计划和预算流程,投资项目管理/信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考核频度,人员绩效管理,调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等,提出严格的经营改进目标,重大投资项目审批和监督实施,对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等,投资回报率（,ROCE）,市场价值,现金利润率（,EBITDA）,不定期的评估市场价值实现机会,每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,“财务投资”型的治理模式,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调,战略规划/计划和预算流程,投资项目管理/信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考核频度,人员绩效管理,制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划,参与业务计划和预算的制定,重大投资项目审批和监督实施,按月集中财务和业务计划、统计数据等,信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理,投资回报率（,ROCE）,业务收入增长率（总收入和各项主要收入）,各个投资项目收益率,负债比（,Debt/Equity）,成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标,对于集团其它成员单位的价值贡献,出现重大经营事故时介入,每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例,主要经营者考核、奖励和任免,给予人员绩效管理的框架性意见,“战略控制”型的治理模式,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管,战略规划/计划和预算流程,投资项目管理/信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考核频度,人员绩效管理,制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划,审核商业计划书和对之进行的修订,重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施,按月集中财务和业务计划、统计数据等,信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理,商业计划书的执行进度,市场份额/客户数目/业务量增长,业务合作网络关系的建立,市场价值评估结果,参与重要管理会议、经营决策和关键业务关系的建立,按月检查工作进度和业务指标,主要经营者考核、奖励和任免,给予人员绩效管理的框架性意见,“运营者”型的治理模式,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理,收放自如,：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权,火眼金睛,：,有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管,抓大放小,：,有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业,钢举目张,：,只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局,信息化管理的目的,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,国资委,使命,实现国有资产管理体系改革目标,建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值,立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体,关键决策,财务效益状况,净资产收益率,总资产报酬率,资产营运状况,总资产周转率,流动资产周转率,偿债能力状况,资产负债率,已获利息倍数,发展能力状况,销售（营业）增长率,资本积累率,根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理,将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务,功能驱动业务,财,务,与,会,计,生,产,市,场,步骤,1,流程驱动业务,财,务,与,会,计,生,产,市,场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,步骤,3,认识流程但是功能支配,程序,A,程序,B,程序,C,程序,D,步骤,2,市,场,财,务,与,会,计,生,产,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心,战略,投资,决策,业绩监控,人事管理,融资,协调,资源共享,共享服务,服务为主导,的业务流程,管理为主导,的业务流程,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,示例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/,执行委员会,制定初步策略,SWOT,行业分析,历史数据,市场调查报告,1.1,企业策略规划流程,1,企业发展部,生产/销售,财务经营目标,市场营销经营目标,其他部门经营目标,指导策略方向及目标,与财务部讨论沟通,与营销规划部讨论沟通,与其他部门讨论沟通,根据反馈修改调整,执行委员会审核,修改调整,否,2,3,3,3,4,5,6,开始,其他部门,生产/销售目标,与生产/销售部门讨论沟通,3,A,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,示例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/,执行委员会,1.1,企业策略规划流程,企业发展部,生产/销售,其他部门,结束,确定策略,是,制定财务规划,制定营销规划,制定其他部门业务规划,检查修订,财务检查修订,营销检查修订,其他部门检查修订,执行委员会审核,6,7,7,7,8,9,9,9,11,综合汇报,10,董事会批准,制定生产/销售规划,7,生产/销售检查修订,9,12,A,通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性,战略管理流程,示例,国资委内部管理的流程设计,国资委在监管过程中的服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,参考资料和表单,“,十,五”,规划,财务、,营销、,事业,部,规划,市场,调查,资料,行业,分析,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,优势，,劣势，,机会,和,面临,的,威胁,分析,流程步骤说明,1.,执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。,2.,企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销,规划,，,生产、,销售,等关键部门，,以及,其他,相关,部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。,3.,与关键部门,及,相关,部门,讨论沟通策略。,4.企业发展部根据关键部门,和,相关,部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。,5.执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。,6.企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规划。,7.企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的,具体,规划。,8.企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。,9.企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。,10.企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。,11.执行委员会审核批准新的策略。,12.,董事会,批准,新,的,策略。,1.1,企业策略规划流程,流程设计重点,人力资源,管理流程,流程,3.1人力规划,3.2 招募,3.3 培训,3.4 薪资规划,3.5 晋升管理,3.1,人力规划,人力资源规划是一个持续的动态过程，应随