如何打造高效的研发体系课件

,59,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深 圳 市 汉 捷 研 发 管 理 咨 询 有 限 公 司,Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何打造高效的研发体系,2008.7,高,效,效,的,的,企,企,业,业,研,研,发,发,体,体,系,系,有,有,何,何,表,表,现,现,？,？,多,快,好,省,销售额,/,销售收入,利润,/,利润率,新产品收入贡献比（,NPRC,）,核心技术,/,专利数,TTM/TTP,客户满意度,缺陷率,/,返修率,管道效率,浪费的开发费用,衡,量,量,指,指,标,标,（,（,举,举,例,例,）,）,衡,量,量,方,方,面,面,内,容,容,提,提,要,要,一,、,、,产,产,品,品,研,研,发,发,面,面,对,对,的,的,典,典,型,型,问,问,题,题,二,、,、,产,产,品,品,研,研,发,发,需,需,要,要,系,系,统,统,性,性,的,的,解,解,决,决,方,方,案,案,三,、,、,如,如,何,何,建,建,立,立,基,基,于,于,IPD,的,高,高,效,效,研,研,发,发,管,管,理,理,体,体,系,系,产,品,品,战,战,略,略,及,及,规,规,划,划,业,务,务,决,决,策,策,评,评,审,审,研,发,发,组,组,织,织,平,平,台,台,产,品,品,研,研,发,发,流,流,程,程,体,体,系,系,研,发,发,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,体,体,系,系,中,国,国,企,企,业,业,产,产,品,品,研,研,发,发,管,管,理,理,方,方,面,面,的,的,典,典,型,型,问,问,题,题,1,、,缺,缺,乏,乏,系,系,统,统,、,、,正,正,确,确,的,的,研,研,发,发,理,理,念,念,2,、,缺,缺,乏,乏,前,前,瞻,瞻,性,性,、,、,有,有,效,效,的,的,产,产,品,品,规,规,划,划,A,）,没,没,有,有,产,产,品,品,平,平,台,台,规,规,划,划,，,，,无,无,法,法,平,平,台,台,化,化,、,、,系,系,列,列,化,化,地,地,开,开,发,发,产,产,品,品,B,）,缺,缺,乏,乏,产,产,品,品,线,线,规,规,划,划,，,，,被,被,动,动,响,响,应,应,市,市,场,场,和,和,竞,竞,争,争,，,，,未,未,考,考,虑,虑,资,资,源,源,的,的,平,平,衡,衡,3,、,在,在,开,开,发,发,过,过,程,程,中,中,缺,缺,乏,乏,业,业,务,务,决,决,策,策,评,评,审,审,4,、,职,职,能,能,化,化,特,特,征,征,明,明,显,显,的,的,组,组,织,织,结,结,构,构,阻,阻,碍,碍,了,了,跨,跨,部,部,门,门,的,的,协,协,作,作,5,、,不,不,规,规,范,范,、,、,不,不,一,一,致,致,、,、,接,接,力,力,式,式,/,串,行,行,的,的,产,产,品,品,开,开,发,发,流,流,程,程,6,、,项,项,目,目,管,管,理,理,薄,薄,弱,弱,（,（,包,包,括,括,进,进,度,度,、,、,质,质,量,量,、,、,成,成,本,本,、,、,风,风,险,险,等,等,）,）,7,、,技,技,术,术,开,开,发,发,与,与,产,产,品,品,开,开,发,发,未,未,分,分,离,离,，,，,缺,缺,乏,乏,技,技,术,术,规,规,划,划,与,与,运,运,作,作,机,机,制,制,8,、缺乏,CBB,（共用模块）与,经,经验教训的积累,及,及共享机制,9,、缺乏有效的培,养,养机制，研发人,员,员的职业化素质,不,不足,10,、缺乏有效的研,发,发考评与激励机,制,制,非正式的管理,级别,1,优秀的功能,级别,2,优秀的项目,级别,3,级别,4,级别,5,基于个人经验,/,不规范的实践,功能明确、完整,，,，但缺乏产品规,划,划,项目从概念到市,场,场实现跨功能的,有,有效运作,实现产品平台杠,杆,杆利用，优秀的,组,组合管理、项目,选,选择及执行,形成核心技术和,相,相关产品领域的,领,领先地位，研发,效,效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的,研发能力,产品研发管理体,系,系演进的路标,各级别的主要特,征,征,级别,1,级别,2,级别,3,级别,4,级别,5,成功标准,/,关注点,不明确的目标,不一致的,目标,产品取得市场,成功,以平台推动产品持续成功,全面的,领先地位,结构,不明确,不清晰,职能化,跨部门团队,异步开发的组织平台,跨企业的,虚拟团队,流程,无纪律,状态,各职能的,工作流程,统一的,跨部门流程,流程成为,战略优势,集成的开发链管理,项目管理,无原则性,协调不畅,高效协作,管道平衡、高效,跨地域、虚拟的项目管理,产品战略及规划,无,无原则性,流于形式,有效引导,产品开发,杠杆利用,产品平台,创意管理、动态仿真、突破性技术创新,思考及讨论,级别,存在问题,成功标准,/,关注点,组织结构,业务流程,项目管理,产品战略及规划,整体上的级别,贵公司的产品研,发,发管理处于什么,级,级别，以下几个,方,方面，存在什么,问,问题？,内容提要,一、产品研发面,对,对的典型问题,二、产品研发需,要,要系统性的解决,方,方案,三、如何建立基,于,于,IPD,的高效研发管理,体,体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体,系,系,研发人力资源管,理,理体系,企业组织管理需,要,要系统性的解决,方,方案,企业管理系统内,的,的各个要素相互,关,关联，互相影响,，,，依靠,“,头痛医头，脚痛,医,医脚,”,的办法无法有效,解,解决问题，应该,采,采用系统化的解,决,决方案。,拉尔夫,基尔曼在,摆脱救急观念,一书中指出：人,类,类创造的组织系,统,统所衍生出来的,复,复杂问题，无法,用,用简单的救急方,法,法来解决。唯一,的,的方法是发展一,套,套真正的综合措,施,施，一套管理现,代,代组织的整体规,划,划。这套整体规,划,划应包含五个部,分,分：（,1,）文化；（,2,）管理技巧；（,3,）团队建设；（,4,）战略结构；,(5),报酬系统。如果只贯彻这,些,些措施中的一种,或,或几种，则任何,试,试图改善绩效和,鼓,鼓舞士气的努力,都,都难以奏效，任,何,何短暂的效益都,会,会很快消失。只,有,有在不断努力的,基,基础上，实施全,部,部五种措施，才,能,能取得持久的成,功,功。,汉捷咨询的系统,性,性研发管理解决,方,方案,人力资源,流程,/,制度,结构,研发流程,/,制度：,主流程、阶段流,程,程、子流程及模,板,板、相关制度,/,程序,/,方法和信息系统,研发战略：,研发目标、产品,战,战略及技术战略,、,、产品路标规划,研发组织结构：,部门、角色、职,位,位的划分、定位,、,、职责及运行规,则,则,研发人力资源：,研发人员及其动,机,机、态度、知识,、,、技能等,理念,研发理念：,研发使命与愿景,、,、价值观、基本,原,原则,根据汉捷咨询的,方,方法论，研发管,理,理系统可以划分,为,为五个主要的要,素,素,理念、策略、人,力,力资源、结构和,流,流程,/,制度。在建立和优化,研,研发管理系统时,，,，对该五个要素,必,必须进行系统的,、,、全面的综合考,虑,虑，并将其整合,起,起来，避免实施,孤,孤立、片面的解,决,决方案。如下图,：,：,策略,IPD,是一套系统性的,研,研发解决方案,IPD,Integrated Product Development,集成产品开发,是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方,法,法。,IPD isa,systematic approach,to product development thatachieves,a timely collaboration of necessarydisciplines,throughout the,productlife cycle,to better satisfy,customer needs.,Software EngineeringInstitute,“,IPD,是关键！我们必,须,须更加规范地开,发,发产品；在开始,便,便考虑市场情报,和,和客户需求；在,开,开始阶段就确定,所,所需资源；根据,里,里程碑管理；只,在,在里程碑变更需,求,求和项目方向，,因,因此我们不会不,断,断地修补项目。,整,整个,IPD,重整至关重要，,如,如果你不知道它,是,是什么，你就真,正,正地需要回去学,习,习。我的意思是,说,说，这个公司的,每,每个人,都需要熟悉,IPD,。我们准备根据这,个,个流程来经营公,司,司。,”,郭士纳：,IPD,是关键,!,IBM,董事长,Lou Gerstner,大会发言，,IBM Raleigh NC,1996,年,7,月,12,日,“,IPD,要培训、培训、,再,再培训，让考试,不,不合格者下岗,”,“,IPD,关系到公司未来,的,的生存与发展！,各,各级组织、各级,部,部门都要充分认,识,识到它的重要性,。,。,”,任正非：,IPD,关系到华为未来,的,的生存与发展,!,华为公司总裁,任,任正非,IPD,的核心思想,产品开发是投资行为,基于市场的创新,基于平台的异步开发模式,和,和重用策略,技术开发与产品开发,分,分离,跨部门协同,结构化的并行开发流程,产品线与能力线并重,职业化人才梯队建设,IPD,的整体框架,IPD,集成了多个最好,的,的产品开发实践,方,方法,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-,性 能,P-,包装,E-,易用性,A-,可获得性,L-,生命周期成本,S-,社会可接受性,$-,价格,A-,保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素,N,模块,1,模块,N,子系统,1,子系统,N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件,/,共用零部件（,CBB,）,平台策略,技术要素,1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的,研发体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,IPD,能给企业带来什,么,么好处？,通过成功实施,IPD,的要素，能给公,司,司带来典型好处,：,：,产品投入市场时,间,间缩短,40,60,；,产品开发浪费减,少,少,50,80,；,产品开发生产力,提,提高,25,30,；,新产品收益（占,全,全部收益的百分,比,比）增加,100,（来自国际著名,PRTM,咨询公司的统计,）,）,.,研发课程素材,FLASH,第一场,-,市场驱动,.exe,内容提要,一、产品研发面,对,对的典型问题,二、产品研发需,要,要系统性的解决,方,方案,三、如何建立基,于,于,IPD,的高效研发管理,体,体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体,系,系,研发人力资源管,理,理体系,产品战略框架,产品战略一张路,线,线图，指引产品,开,开发的方向。,新产品开发,产品线战略及规,划,划,产品平台战略,战略,愿景,支撑产品整体发,展,展的基本架构及,共,共同的核心技术,要,要素,产品线战略是一,个,个分时间段的有,条,条件的计划,产品线战略的具,体,体实施,明确方向和竞争,定,定位,核心战略愿景（,举,举例）,华为,:,华为的追求是在,电,电子信息领域实,现,现顾客的梦想，,并,并依靠点点滴滴,、,、锲而不舍的艰,苦,苦追求，使我们,成,成为世界级领先,企,企业。,为了使华为成为,世,世界一流的设备,供,供应商，我们将,永,永不进入信息服,务,务业。通过无依,赖,赖的市场压力传,递,递，使内部机制,永,永远处于激活状,态,态。,迈瑞：,使命：,向全球提供最优,性,性能价格比的医,疗,疗设备和服务，,为,为人类的健康作,出,出卓越贡献。,愿景：,成长为世界级优,秀,秀的医疗设备供,应,应商，使迈瑞成,为,为人类生活链中,不,不可或缺的一环,，,，为客户，员工,，,，股东，社会创,造,造价值。,Apple,（,1996,）,:,Apple will bea leader in providingsimple,、,powerful,、,high-quality information products &service for people who create,、,communicationand learn.,产品平台的概念,产品,1c,基本组件,1/,基本技术,1,基本组件,2/,基本技术,2,基本组件,m/,基本技术,n,产品,1,产品,3,产品,1b,产品,1a,产品,2,细分市场,2,细分市场,1,细分市场,3,时间轴,产品平台,是整个系列产品,所,所采用的共同要,素,素的集合，包括,共,共用的系统架构、子系,统,统、模块,/,组件、关键技术,产品平台,技术平台,产品平台,产品线,平台产品,（主版本,Version,）,产品,（,子版本,Release,）,2,1,3,2,1,3,产品线,3,2,1,3,平台产品,11,平台产品,12,平台产品,13,平台产品,2,平台产品,31,平台产品,32,2,1,3,2,1,3,2,1,3,技术要素,1,技术要素,2,技术要素,3,技术要素,4,技术要素,5,技术要素,6,技术要素,7,技术要素,n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台,1,产品平台,2,产品线,1,产品线,2,产品平台在产品,树,树中的位置,产品平台规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台,1,产品平台,2,产品平台,A,产品平台,B,产品平台,C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台,a,产品平台,b,产品平台,c,2008,待选平台,产品平台战略最,好,好是以整体产品,平,平台规划的形式,来,来表现。,产品线规划,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,当前的产品组合,公司战略（技术,）,）,集成组合管理团,队,队,(IPMT),IPD,技术路标,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,了解,市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业,务策略,和计划,优化业务计划,管理业务计划、,评,评估绩效,产品线规划,项目任务书,？,是,否,产品线业务计划,产品线项目组合,产品线路标,注：含技术、平,台,台、产品,产品线规划是市,场,场管理（,MM,）流程的主要输,出,出,市场管理（,MM,）是什么,?,MM,：,MarketManagement,（市场管理）,市场管理是一套,系统的方法,，用于对广泛的,机会进行选择收,缩,缩,，制定出一套,以市场为中心的,、能够带来,最佳业务成果,的,战略与计划,。,MM,是一套系统化的,方,方法,MM,流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与,计,计划,市场及客户需求,与,与需要,融合并优化各产,品,品线的业务计划,管理业务计划并,评,评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6,：,管理业务计划并,评,评估表现,确保业,务,务计划,的,的执行,评估业,务,务和流,程,程的表,现,现,需要时,对,对业务,计,计划进,行,行修改,STEP5,：,融合并,优,优化各,产,产品线,的,的业务,计,计划,在产品,线,线内融,合,合和优,化,化业务,计,计划,跨产品,线,线融合,及,及优化,业,业务计,划,划,制定整,个,个公司,和,和产品,线,线的产,品,品包路,标,标,STEP1,：,理解市,场,场,设定愿,景,景、使,命,命和目,标,标,驱动对,市,市场的,分,分析,确定潜,在,在的机,会,会和目,标,标,STEP3,：,进行组,合,合分析,直接竞,争,争分析,审视战,略,略定位,审视财,务,务分析,选择投,资,资机会,并,并排序,审视差,距,距分析,确定业,务,务设计,STEP2,：,进行市,场,场细分,确定市,场,场细分,结,结构,确定初,步,步的目,标,标细分,市,市场,STEP4,：,制定业,务,务战略,和,和计划,确定细,分,分市场,的,的目标,和,和策略,确定对,客,客户及,我,我方的,价,价值,推动多,个,个功能,部,部门提,供,供输入,信,信息，,制,制定业,务,务战略,和,和计划,PMT,负责执,行,行市场,管,管理流,程,程,规划数,据,据收集,规划数,据,据收集,规划访,谈,谈,开始访,谈,谈,团队汇,报,报总结,继续进,行,行数据,收,收集,继续访,谈,谈,团队汇,报,报总结,与高层,沟,沟通,继续进,行,行数据,收,收集,继续访,谈,谈,准备市,场,场评估,报,报告,市场评,估,估报告,最,最终定,稿,稿,准备向,IPMT,的汇报,材,材料,向,IPMT,汇报中,间,间交付,件,件,进行市,场,场细分,进行组,合,合分析,与高层,沟,沟通,继续进,行,行组合,分,分析,有关战,略,略举措,和,和计划,的,的头脑,风,风暴,准备产,品,品线业,务,务计划,与高层,沟,沟通,准备产,品,品线组,合,合工作,表,表,准备产,品,品线组,合,合工作,表,表,继续准,备,备产品,线,线业务,计,计划,执行,PDC,产品线,业,业务计,划,划报告,最,最终定,稿,稿,准备向,IPMT,的汇报,向,IPMT,汇报最终交,付,付件,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,图标：,红色：团队,活,活动,蓝色：关键,里,里程碑点,粗体：与高,层,层沟通,项,PMT,活动。各,PMT,团队可以根,据,据范围和工,期,期,对进度计划,进,进行相应的,客,客户化,这只是一个,进,进度表例子,，,，启发团队,如,如何规划各,开始数据收,集,集,安排访谈,团队汇报总,结,结,产品开发中,的,的业务决策,评,评审（,DCP,）,集成组合管,理,理,委员会,（,IPMT,）,结构化决策,评,评审流程（,继,继续,/,终止投资决,策,策）,跨部门项目,团,团队,（,PDT,）,跨项目管理,流,流程,功能组织,考评及其它,支,支撑系统,计划,发布,结构化开发,流,流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念,DCP,计划,DCP,可获得性,DCP,结束,DCP,谁来评审,IPMT,和,PDT,研发组织常,见,见形式（,1,）,职能式组织,结,结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,研发组织常,见,见形式（,2,）,项目式组织,结,结构,研发总监,项目经理,1,项目经理,3,项目经理,4,项目经理,5,项目经理,2,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,轻度矩阵式,组,组织结构,总经理,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理,1,项目经理,1,项目经理,1,研发组织常,见,见形式（,3,）,研发组织常,见,见形式（,4,）,研发管理委,员,员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部,门,门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式,组,组织结构,职能结构,“,轻度矩阵”,团,团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（,FM,）,决策层次,项目经理（,L),项目经理的,影,影响,组员,(M),M,M,L,M,主管,主管,“,重度矩阵”,团,团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经,理,理处理本部,门,门的所有决,策,策,当项目或组,织,织变得很大,或,或需要广泛,的,的跨部门运,作,作时，难于,协,协调,项目经理是,协,协调人,项目组成员,是,是职能部门,的,的联络员（,没,没有权力）,职能部门经,理,理仍然做出,本,本部门的关,键,键决策,当规模和复,杂,杂度增大时,，,，这种结构,也,也难于支持,项目经理在,不,不同功能中,发,发挥直接的,、,、综合性的,影,影响,组员完全代,表,表相应的职,能,能部门,项目经理和,成,成员有项目,权,权力和责任,职能部门经,理,理关注于建,立,立优秀的部,门,门，而不是,日,日常的决策,是复杂项目,和,和组织的最,好,好的组织结,构,构,不同组织形,式,式的比较（,续,续）,PDT,的组织形式,核心小组组,长,长在不同功,能,能中发挥直,接,接,的、综合性,的,的影响,组员完全代,表,表相应的职,能,能部门,核心小组组,长,长和成员有,项,项目权力和,责,责任,职能部门经,理,理（资源经,理,理）关注于,建,建立优秀的,部,部门，而不,是,是日常的决,策,策,是复杂项目,和,和组织的最,佳,佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT,（产品开发,团,团队）采用,“,“重度矩阵,结,结构”模式,，,，保证沟通,、,、协调和决,策,策的高效。,PDT,与,IPMT,、外围组的,关,关系,建造其它大,楼,楼,投资组,(IPMT),主承包商,(,项目组,),合同,方案,关注于修建,一,一栋漂亮的,大,大楼并有利,润,润,关注于把管,道,道业务做好,与每个公,司,司的子合,同,同,类比：建,筑,筑一个大,楼,楼,租赁公司,(,功能管理,),总经理,电气公司,(,功能管理,),总经理,管道公司,(,功能管理,),总经理,PDT,在公司组,织,织结构中,的,的位置（,举,举例,),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理,中,中心,工艺部,PDT,经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总,监,监,产品总监,助,助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源,部,部,HR,总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究,部,部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT,经理,产品经理,产品经理,核心组,外围组,PDT,中的角色,构,构成（举,例,例,),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,举例：某,企,企业研发,流,流程框架,.,研发课程,素,素材,FLASH,第四场,-,结构化流,程,程,.exe,产品决策,评,评审,产品规划,、,、产品开,发,发、生命,周,周管理,市场管理,及,及产品规,划,划 （,MM,）,平台及技,术,术开发,集成产品,开,开发流程,（,（,IPD,）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期,管,管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略,产品战略,及,及决策,平台及技,术,术,研发,支撑,子流程,IPD,流程的层,次,次结构,IPD,流程概览,6,个阶段流程,10,个支持流程,/,制度,文档模板,6,个阶段流,程,程：,PP001,概念阶段,流,流程,PP002,计划阶段,流,流程,PP003,开发阶段,流,流程,PP004,验证阶段,流,流程,PP005,发布阶段,流,流程,PP006,产品生命,周,周期管理,流,流程,10,个支持流,程,程,/,制度：,SP001,项目管理,流,流程,SP002,配置管理,流,流程,SP003,需求管理,流程,SP004,决策评审,流,流程,SP005,硬件开发,流,流程,SP006,软件开发,流,流程,SP007,技术评审,流,流程,SP008,文档控制,流,流程,SP009,外协管理,制,制度,SP0010,质量管理,制,制度,指导,PDT,对项目进,行,行计划和,管,管理，体,现,现所有任,务,务，描述,任,任务间的,依,依赖关系,，,，建立流,程,程和子流,程,程、模板,等,等之间的,关,关系。,对全流程,提,提供快速,浏,浏览，体,现,现阶段和,主,主要任务,指导各功,能,能部门的,具,具体开发,工,工作,IPD,流程概览,（,（袖珍卡,）,）,阶段性业,务,务流程交,付,付件形式,阶段性流,程,程图、角,色,色和职责,、,、任务描,述,述、项目,计,计划、模,板,板,IPD,流程需要,子,子流程的,支,支撑,项目级,功能级,过程管,理,IPD,主流程及阶段流,程,程是项目级的流,程,程，它需要功能,级的过程管理流,程,程,(,子流程,),进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,.,支撑,IPD,流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,子流程举例：物,料,料选型和认证流,程,程,举例：,IPD,流程与外协流程,的,的关系,IPD,向外协流程输出,对,对外合作策略、,计,计划；,外协流程的输出,交,交付给,IPD,，进入,TR4,。,举例：,IPD,流程与项目管理,流,流程间的关系,需求分析,市场档案,1.,识别客户群,（,中国电信,）,2.,识别决策单位（,DMU),（,如总工程师，技,术,术支持主管）,3.,识别参加访谈的,客,客户，,开始访谈,（如广州电信,-,总,工,张,三,-,技术支持主管,李四,福建电信,),4.,准备访谈公司各,职,职能,部门人员，确定,模,模型基调和脚本,（集中在内部客,户,户中访谈）,5.,一对一访谈,(,也许是一个客户,公司的不同成员,参,参加,),和,/,或,群组访谈,(,多个客户公司,),(,集中在外部客户,中,中访谈,),6.,分析数据,7.,验证,-,基于时间的,选项,-,应是一个持,续性的过程,(,集中外部客户,),8.,综合所有需求,a.,综合市场采集的,客,客户需求,/,其它内部需求,b.,在团队达到共识,的,的基础上,选择优先级排序,列,列表,系统客户化,客户访谈,数据分析,(1,2, &3,集中在内部进行,客户需求,内部需求,客户需求,内部需求,综合需求,综合需求,规格书,基本需求,有则更好,独特之处,举例：,IPD,流程与需求管理,子,子流程的关系,举例：,IPD,流程与质量管理,流,流程,质量管理流程,举例：,IPD,流程中的技术评,审,审,A,公司产品开发流,程,程中,TR,一览图,Manufactured Prod.,Phase,Prototype,InitialProd.,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个,TR,主要关注,产品的一个方面,TR1,产品需求,和概念,产品需求,分解分配和,产品规格,概要设计,（,HLD,）,模块,和,BBFV,测试结果,SDV,测试结果,性能基线化,SIT,测试结果,性能可靠性,内部基线,UCD,SVT,和,BETA,测试结果,确认性能、可靠,性,性、,环境、外部鉴定,和,和,UCD,目标已经达成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR,体系三层架构,子过程,关联,子过程和,TR,和,DCP,之间关联,子过程,子过程,子过程,开始,开始,开始,结束,TR5,TR4A,结束,结束,TR6,关联,关联,配合关系,TR n,IPD TR,评审会,子评审,子过程活动,内部评审,TR,：,七大评审点，,由,由,PQA/SE,组织。引用子,评,评审的结果,对产品质量进,行,行评估，并且,对,对,PDT,提出改正建议,。,。,子评审：,正式评审点，,由,由项目组组织,。,。对子过程活,动,动输出质量把,关,关。,内部评审：,非正式，同行,设,设计和问题讨,论,论。,基于战略和文,化,化的人力资源,管,管理体系设计,框,框架,使命、愿景,战略目标,KRA,及,KPI,结构,/,流程,KPI&Met,ri,cs,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理,程,程序,KPI,s,职责,KCI,s,基于战略目标,的,的硬要求,基于核心价值,观,观的软要求,组织,能力,组织能力,组织能力,。,KRA,（,Key Result Area),：关键结果领,域,域,人力资源管理,理,理念及策略,不同层级人员,的,的绩效目标构,成,成（示例）,层级,绩效目标组成（供参考）,高层主管（,8,职等及以上的部长、总监等）,80,KPI,目标,20,定性工作目标,中层主管（,6,、,7,职等的主任、经理）,70,KPI,目标,+30,定性工作目标,基层主管和其他,4,职等及以上的非管理人员,50,KPI,目标,+50,定性工作目标,上述以外的其他员工,20,KPI,目标,80,定性工作目标,或者,100,定性工作目标,项目组成员的,绩,绩效考核流程,（,（举例）,研发人员的职,位,位技能等级工,资,资,(,举例,),242526,职位等级,薪酬空间,一级,二级,三级,四级,五级,六级,技能等级：五,级,级,薪资等级：,26,级,技能等级：一,级,级,薪资等级：,24,级,项目奖与季度,奖,奖/年终奖的,比,比较,方案一：项目奖,方案二：季度奖,/,年终奖,优点,结合项目目标的短期激励作用明显,项目经理自主权，项目经理激励到位,提高人力资源利用率,鼓励项目和人员之间的竞争,对员工的激励作用中长期内明显,配合绩效考评频率及结果,通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）,与研发贡献,/,公司效益挂钩,牵引个人的综合和长期表现,缺点,过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素,容易诱发短期行为,评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作,诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合,对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高,矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱,*,项目奖最根本,的,的问题是对建,立,立优秀的研发,文,文化不利！,给予发展前景,和,和机会,充分认同其价,值,值的报酬策略,给员工更多的,自,自由空间,让员工承担更,大,大的责任,充分的信任,关注和沟通,尊重员工的工,作,作,表彰他们的成,绩,绩,(,证书、荣誉、,奖,奖牌,),在里程碑和完,成,成时庆祝他们,的,的胜利,薪酬并非是唯,一,一的和最重要,的,的！,激励,创造梦想的必,经,经之路,QA,高级,QA,技术,VP,技术开发岗位,技术管理岗位,项目经理,产品线总监,产品管理,产品经理,版本经理,项目经理,研究部经理,研究管理部,总监,部门总经理,职能管理,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,见习工程师,工程师,高级工程师,基层通用技术,岗,岗位,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,职业发展通道,设,设计（举例）,IPD,实施的关键成,功,功因素,一把手认识到,位,位和亲自推动,总体规划，分,步,步实施的策略,解决方案的系,统,统性、针对性,、,、可操作性,严密的项目管,理,理,有效的变革管,理,理,从职能型文化,向,向团队型、流,程,程型文化转变,