管理信息系统与企业管理变革

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,MIS,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,MIS,第二章,管,管理信息,系,系统与企,业,业管理变,革,革,本章内容,第一节,企业业务,流,流程重组,1,第二节,企,企业组,织,织结构变,革,革,2,第三节,基,基于管,理,理信息系,统,统的,数据供应,与,与信息生,产,产,3,业务流程,是,是为完成,企,企业某一,目,目标或任,务,务而进行,的,的一系列,逻,逻辑相关,的,的活动或,作,作业的集,合,合。,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,扁平式业务流程管理,高耸式多级职能部门管理,组织结构,业务流程重组,注重业务流程整体最优,劳动分工理论,注重运用,TQM,、,JIT,等方法改善各环节管理,管理思想,管理,多品种、小批量、个性化,少品种、重复制造、批量生产,生产方式,流程化、动态重组,劳动分工、流水线式作业,生产组织,生产,全球一体化,本地化,竞争空间,瞬息万变,相对稳定,顾客需求,来自创新,来自效率,竞争优势,持续性,阶段性,技术创新,环境,知识经济时代,工业经济时代,1.,新时期外,部,部环境发,生,生根本变,化,化，对企,业,业生产组,织,织和管理,方,方式提出,新,新的要求,一、企业,业,业务流程,重,重组的提,出,出背景,供应商,制造企业,分销体系,客户,企业供应,链,链,以“产品,”,”导向的,工,工业经济,时,时代,以“客户,”,”导向的,新,新经济时,代,代,核心竞争力表现,产品品种数量,产品成本控制,产品质量控制,关注产品,关注,3C,：顾客、竞争、变化,核心竞争力表现,客户需求的把握,客户响应速度,技术和产品更新速度,职能型,管理模式,过程型,管理模式,过渡、转,变,变,企业业务,流,流程重组,是,是为了适,应,应变化的,生,生存环境,，,，保持其,核,核心竞争,力,力而开展,的,的管理变,革,革,福特汽车,公,公司原付,款,款业务流,程,程：,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,采购部,财会部,验收部,订,购,签约与发货,验收,审核与付款,订货单,货物,订,货,单,副本,验货单,发票,货款,供应商,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,福特汽车,公,公司重组,后,后的付款,业,业务流程,：,：,采购部,财会部,供应商,验收部,订,购,签约与发货,验,收,审核与付款,订货单,货物,收货数据,货款,数据库,财会部,二、企业,业,业务流程,重,重组,(BusinessProcessReengineering,简称,BPR),的概念,哈默与钱,皮,皮认为，,“,“业务流,程,程重组就,是,是对企业,的,的业务流,程,程进行根,本,本性的再,思,思考和彻,底,底性的再,设,设计，以,便,便在衡量,业,业绩的关,键,键方面，,如,如成本、,质,质量、服,务,务和速度,等,等获得戏,剧,剧性的改,善,善”。,戏剧性,彻底性,根本性,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,三、企业,业,业务流程,重,重组的基,本,本思想,BPR,管理方式,：,：从职能管,理,理到面向,业,业务流程,管,管理的转,变,变,数据共享：数据资源,的,的分散聚,集,集与共享,使,使用,系统观念,：,：注重整体,业,业务流程,最,最优,组织结构,：,：为业务流,程,程管理而,定,定,流程扩展,：,：客户与供,应,应商纳入,企,企业整体,流,流程,员工地位,：,：充分发挥,员,员工积极,性,性,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,四、企业,业,业务流程,重,重组与管,理,理信息系,统,统的关系,【,案例,】,IBM,信贷公司,是,是为,IBM,公司的计,算,算机、软,件,件销售和,服,服务提供,金,金融支持,的,的企业。,申,申请资金,的,的客户要,通,通过一个,由,由很多部,门,门参与的,复,复杂的信,用,用认证过,程,程，整个,流,流程要花,费,费,7,天时间。,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,IBM,信贷公司,传,传统的信,贷,贷业务流,程,程：,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,从以上,IBM,信贷公司,信,信贷业务,流,流程重组,的,的过程可,以,以看出，,企,企业业务,流,流程重组,与,与管理信,息,息系统之,间,间相互依,赖,赖，关系,极,极为密切,。,。,BPR,的实施离不开,MIS,MIS,与,BPR,MIS,作用的发挥以,BPR,的实施为前提,第一节,企,企业业,务,务流程重,组,组,第二节,企,企业组,织,织结构变,革,革,一、传统,组,组织结构,存,存在的问,题,题,“科层制,”,”注重,纵,纵向分工,、,、强调命,令,令控制的,高,高耸式等,级,级体制在,目,目前的企,业,业都能找,到,到其踪影,。,。在这种,强,强调专业,分,分工、注,重,重精细化,的,的组织结,构,构中，职,能,能部门制,是,是造成企,业,业僵化的,主,主要原因,。,。企业僵,化,化主要有,如,如下表现,：,：,1,每个员工取悦的是自己的上司，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢上级。,2,职能部门以专业划分，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显。,3,企业几乎很少是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上是监督内部职工的规定。,4,公文旅行存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制成为企业工作极其重要的内容。,公司名称,：,：,柯达电子,（,（上海）,有,有限公司,公司性质,：,：,美国柯达,公,公司（,Kodak,）全资子,公,公司,建成日期,：,：,1996,年,3,月建成投,产,产,员工人数,：,：,400,多人,产品品种,：,：,主要负责,柯,柯达相机,的,的生产，,销,销售则由,柯,柯达公司,上,上海总部,负,负责；产,品,品主要,有,APS,相机、,CBIO,相机与一,次,次性相机,等,等,组织结构,：,：,成立之初,，,，采用了,传,传统的以,职,职能为取,向,向的组织,结,结构模式,。,。如下图,所,所示。,整个公司的生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。,组织结构,变,变革案例,分,分析二、案例,：,：柯达（,电,电子）再,造,造流程,问题,：原有的,组,组织结构,将,将产品生,产,产流程严,重,重割裂,物料计划,、,、生产安,排,排由生产,部,部经理负,责,责,物料的采,购,购与出货,由,由物料部,经,经理负责,工艺过程,与,与成本控,制,制由工程,部,部经理负,责,责,品质管理,则,则由品管,部,部经理负,责,责,各产品生,产,产流程的,各,各环节分,别,别由不同,的,的部,门经理负,责,责，而无,人,人对整个,产,产品的生,产,产流,程负责。,结果：,运作过程,中,中问题丛,生,生，矛盾,不,不断，生,产,产,效率有限,。,。,各部门负,责,责人只负,责,责本身工,作,作，对其,他,他,部门的工,作,作则漠不,关,关心，都,单,单个地对,执,执,行经理负,责,责，执行,经,经理再对,总,总经理负,责,责。,各部门间,的,的矛盾由,执,执行经理,来,来协调，,整,整,个流程出,现,现了问题,同,同样由执,行,行经理来,处,处,理解决。,顾客对产,品,品的满意,度,度与顾客,满,满意度的,制,制,造者,-,各部门经,理,理无关，,却,却成了执,行,行经,理的事务,。,。,再造前的,产,产品生产,流,流程,职能部门,为,为主体的,组,组织架构,执行经理,负,负责顾客,满,满意度问,题,题,以产品为,中,中心而组,织,织起来的,流,流程小组,作,作为主体,而,而构筑的,组,组织架构,流程小组,负,负责人或,称,称产品经,理,理,则另作安,排,排,职能部门,经,经理,(,不能胜任,者,者,),职能部门,经,经理,(,可以胜任,者,者,),由各产品,经,经理负责,顾,顾客满意,度,度问题,三个转变,经过再造,后,后的组织,结,结构,再造后，,产,产品经理,们,们不再是,管,管理某一,职,职能部门,，,，而是承,担,担起某一,产,产品从投入到,产,产出，直,到,到顾客的,满,满意度等整个管,理,理工作。,CBIO,经理、,CAMCO,经理、一,次,次性相机,经,经理与,APS,经理均是,对,对其产品的,整,整个流程,负,负责。,流程不再,是,是片段化,的,的碎片连,接,接，而是,一,一个完全的,整,整体。,顾客这,个,个在以,往,往的生,产,产流程,图,图中被,忽,忽视的,对,对象，,在,在新的,流,流程图,中,中十分,显,显赫。,再造后,的,的产品,生,生产流,程,程,打破组,织,织藩篱,将生产,流,流程中,的,的人，,由,由从属,于,于不同,的,的部门,再,再造为,同,同一个,小,小组中,。,。不是,对,对生产,流,流程的,再,再设计,，,，而是,打,打破了,组,组织的,藩,藩篱,职能经,理,理转变,职,职能,流程参,与,与者们,的,的工作,并,并没有,发,发生多,大,大变化,，,，但产,品,品经理,们,们的工,作,作性质,与,与工作,内,内容却,发,发生了,巨,巨大的,变,变化。,再,再造前,，,，他们,是,是流程,运,运作各,环,环节的,监,监督者,与,与协调,者,者，他,们,们的活,动,动本身,并,并不为,顾,顾客创,造,造价值,；,；再造,后,后，他,们,们是流,程,程运作,的,的直接,参,参与者,，,，他们,工,工作的,本,本身也,成,成为了,流,流程运,作,作的一,部,部分。,（1）,责,责任扩,大,大，工,作,作强度,提,提高。,（2）,产,产品经,理,理权力,的,的扩大,（3）,避,避免了,经,经理人,员,员之间,的,的矛盾,，,，部门,间,间的摩,擦,擦消除,。,。,（4）,工,工作效,率,率提高,。,。,（5）,顾,顾客成,为,为第一,服,服务对,象,象。,（6）,统,统筹、,协,协调力,度,度提高,。,。,切身感,受,受,就再造,流,流程给,他,他们带,来,来的影,响,响，原,工,工程部,经,经理、,现,现为APS经,理,理讲到,：,：“,再造流,程,程前，,我,我们是,传,传声筒,，,，充其,量,量是执,行,行经理,的,的手,和,脚,脚的,功,功能，,执,执行其,身,身体的,局,局部职,能,能；再,造,造流程,后,后，我,们,们似乎,成,成了以,前,前的一,个,个执行,经,经理。,再,再造流,程,程使执,行,行经理,分,分身有,术,术。”,激发活,力,力,经过再,造,造流程,后,后，经,理,理们工,作,作强度,成,成倍增,强,强，工,作,作时间,普,普遍变,长,长，但,在,在工作,报,报酬未,变,变的情,况,况下，,他,他们的,工,工作热,情,情非但,没,没减少,，,，反而,高,高涨。,究,究其原,因,因，用,他,他们自,己,己的话,来,来说，,我,我们自,己,己的工,作,作满意,度,度提高,了,了，工,作,作的成,就,就感增,强,强了，,工,工作不,再,再仅仅,是,是挣薪,水,水，工,作,作成了,我,我们生,活,活的一,部,部分。,流程再,造,造带来,的,的变化,三、基,于,于业务,流,流程重,组,组的企,业,业组织,结,结构变,革,革,1.,组织结,构,构变革,是,是业务,流,流程重,组,组的必,然,然要求,企业必,须,须在业,务,务流程,重,重组的,基,基础上,，,，变革,企,企业的,组,组织结,构,构和规,章,章制度,，,，变革,建,建立在,劳,劳动分,工,工原则,理,理论基,础,