流程管理及各种案例

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级来,106,流程管理,Ford,传,传统流程,：,：,1、采购,部,部门向供,货,货商发出,订,订单，并,将,将订单的,复,复印件送,往,往应付款,部,部门;2、供,货,货商发货,，,，福特的,验,验收部门,收,收检，并,将,将验收报,告,告送到应,付,付款部门(验,收,收部门自,己,己无权处,理,理验收信,息,息);3、同,时,时，供货,商,商将产品,发,发票送至,应,应付款部,门,门，,当,当且仅,当,当“订单,”,”，“验,收,收报告”,以,以及“发,票,票”三者,一,一致时，,应,应付款部,门,门才能付,款,款。而往,往,往，该部,门,门的大部,分,分时间都,花,花费在处,理,理这三者,的,的不吻合,上,上，从而,造,造成了人,员,员，资金,和,和时间的,浪,浪费。,案例：福,特,特北美汽,车,车公司付,款,款流程重,组,组,当时福特,北,北美预付,款,款部门雇,佣,佣员工500余人,，,，冗员严,重,重，效率,低,低下。他,们,们最初制,定,定的改革,方,方案是:,运,运用信息,技,技术，减,少,少信息传,递,递，以达,到,到裁员20%的目,标,标。,但是参观,了,了Mazda(马,自,自达)之,后,后，他们,震,震惊了，Mazda是家小,公,公司，其,应,应付款部,门,门仅有5,人,人，就算,按,按公司规,模,模进行数,据,据调整之,后,后，福特,公,公司也多,雇,雇佣了5,倍,倍的员工,，,，于是他,们,们推翻了,第,第一种方,案,案，决定,彻,彻底重建,其,其流程。,怎样解决,这,这个问题,？,？,Ford,新,新流程,1、采购,部,部门发出,订,订单，同,时,时将订单,内,内容输入,联,联机数据,库,库;2、供,货,货商发货,，,，验收部,门,门核查来,货,货是否与,数,数据库中,的,的内容相,吻,吻合，如,果,果吻合就,收,收货，并,在,在终端上,按,按键通知,数,数据库，,计,计算机会,自,自动按时,付,付款。,Ford,公,公司流程,重,重建的成,果,果,福特公司,的,的新流程,采,采用的是,“,“无发票,”,”制度，,大,大大地简,化,化了工作,环,环节，带,来,来了如下,结,结果:1、,以,以往应付,款,款部门需,在,在订单、,验,验收报告,和,和发票中,核,核查14,项,项内容，,而,而如今只,需,需3项,零件名,称,称、数量,和,和供货商,代,代码;2、,实,实现裁员75%，,而,而非原定,的,的20%;3、由于,订,订单和验,收,收单的自,然,然吻合，,使,使得付款,也,也必然及,时,时而准确,，,，从而简,化,化了物料,管,管理工作,，,，并使得,Ford,公,公司流程,重,重建的启,示,示,1、面向,流程,而不是单,一,一部门。,倘,倘,若,若福特仅,仅,仅重建应,付,付款一个,部,部门，那,将,将会发现,是,是徒劳的,，,，正确的,重,重建应是,将,将注意力,集,集中于整,个,个“物料,获,获取流程,”,”，包括,采,采购、验,收,收和付款,部,部门，这,才,才能获得,显,显著改善,。,。2、大胆,挑,挑战传统,原,原则。,福,福特,的,的旧原则,：,：当收到,发票,时，我们,付,付款。,福,福特的,新,新原则：,当,当收到,货物,时，我们,付,付款。,旧,旧原,则,则长期支,配,配着付款,活,活动，并,决,决定了整,个,个流程的,组,组织和运,行,行，从未,有,有人试图,推,推翻它，,而,而BPR,的,的实施就,是,是要求我,们,们要大胆,质,质疑，大,胆,胆地反思,，,，而不能,禁,禁锢于传,统,统。,其他的成,功,功案例,IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的,七天缩减到四个小时,，即提高生产能力100倍；,柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；,一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；,欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；,一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,从两个最,常,常见的词,谈,谈起,什么是顾,客,客？什么,是,是订单？,顾客就是,那,那些我们,为,为之做事,的,的人，每,个,个人都有,顾,顾客，,只是名称,或,或许不同,而,而已，但,他,他们都是,顾,顾客；,订单无外,乎,乎是来自,顾,顾客的一,个,个请求，,即,即顾客需,要,要我们,为他做些,什,什么。,你清,楚,楚你,所,所处,的,的组,织,织环,境,境么,？,？,在你,的,的企,业,业里,，,，从,你,你收,到,到一,个,个订,单,单开,始,始到,这,这个,订,订单,被,被满,足,足并,送,送货,到,到顾,客,客止,，,，其,间,间有,多,多少,不,不同,的,的职,能,能、,组,组织,或,或部,门,门插,手,手了,？,？换,句,句话,说,说，,就,就是,为,为了,满,满足,这,这个,订,订单,究,究竟,有,有多,少,少人,介,介入,了,了？,你知,道,道顾,客,客将,会,会哪,些,些要,求,求吗,？,第一,点,点，,顾,顾客,要,要求,要快,（,（fast）,。,他会,说,说,我,我马,上,上要。,第二,点,点，,顾,顾客,要,要求,要,要,正确,（,（,right,）,。,第三,点,点，,顾,顾客,要,要求,要,要,便宜,（,（,cheap,）,。,第四,点,点，,顾,顾客,要,要求,是,是要,容易,（,（,easy,），,容易,与,与之,做,做生,意,意。,顾客,喜,喜欢,什,什么,？,？你,要,要做,什,什么,？,？,4P,、,、4C,还,还,是,是,4P(,鲍敦,):Product,（,（产,品,品）,、,、,Price,（,（价格）、Place（地点，,即,即分销，或,曰,曰渠道）Promotion（,促,促销）,6P,(,Kotler) Power（权,力,力）PublicRelations(公共关,系,系)。,4C(,劳朋特,) Customer（顾客）Cost（成本,）,）,Convenience（便利）,Communication（沟,通,通）,还有什么？,Time(时间),Quanlity（质,量,量）,Cost（,成,成本）,Service（服务,）,）,流程在传统,组,组织中的陷,阱,阱,一个常用公,式,式计算被浪,费,费掉的时间,，,，就是,VT,除以,ET,，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺,利,利运行的流,程,程操作中，,它,它应该等于,1,。那么，在,一,一个典型的,组,组织中,VT,除以,ET,是多少呢？,提示：它不,是,是,1,。通常，它,小,小于,0.05,。也就是有,超,超过,95,的时间被,白,白白的流逝,掉,掉了。,一个大保险,公,公司，其处,理,理一个新申,请,请的,VT,是,26,分钟，那么,流,流逝的时间,呢,呢（,ET,）？,28,天。也就是,花,花了近一个,月,月的时间做,了,了一个半小,时,时的工作。,另,另外有一个,大,大的电子公,司,司，其产品,开,开发的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉,的,的时间。,为什么会这,样,样呢？,原因：就是,存,存在着组织,之,之间的隔墙,。,。我们想它,快,快，但它很,慢,慢地才流到,我,我们这里；,我,我们想它正,确,确，但我们,拿,拿到它时却,是,是错误的。,为,为什么呢？,还,还是那一道,道,道无形的墙,，,，一个组织,到,到另一个组,织,织，其间的,隔,隔墙就是错,误,误的滋生地,。,。为什么呢,？,？误解、错,误,误传达和沟,通,通。 ,信,信息的不对,称,称,什么是一个,流,流程呢？,定义：,一个流程就,是,是一组能够,一,一起为客户,创造价值,的,相互关联,的,活动进程,（跨越部门,的,的业务行程,）,）。,首先，流程,是,是一组活动,，,，而非一个,单,单独的活动,。,。,其次，流程,是,是一组能够,创,创造价值的,活,活动。,ISO9000：,一个流程就,是,是一组将输,入,入转化为输,出,出的,活动进程,。,企业的作业,流,流程,核心作业流,程,程1、,各,各项作业活,动,动:包括识,别,别顾客需求,、,、满足这些,需,需求、接受,订,订单、评估,信,信用、设计,产,产品、采购,物,物料、制作,加,加工、包装,发,发运、结帐,、,、产品保修,等,等等。2、管理活,动,动:包括计,划,划、组织、,用,用人、协调,、,、监控、预,算,算和汇报，,以,以确保作业,流,流程以最小,成,成本及时准,确,确地运行。3、信,息,息系统:通,过,过提供必要,的,的信息技术,以,以确保作业,活,活动和管理,活,活动的完成,。,。 支,持,持作业流程,包,包括设,施,施、人员、,培,培训、后勤,、,、资金等，,以,以支持和保,证,证核心流程,。,。,企业的作业,流,流程,流程的组成,要,要素和特点,流程的六要,素,素：输入的,资,资源，活动,，,，活动的相,互,互作用（结,构,构）,输,输出的,结,结果，顾客,，,，价值,流程的特点,：,：目标性,有明确的,输,输出（目标,或,或任务）,相,相关性,流程的,活,活动是互相,关,关联的,动,动态性,流程中的,活,活动具有时,序,序关系,层次性,活,活动中又有,子,子流程,机,机构性,有串联，,并,并链，反馈,等,等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因,为,为流程,为我创造了,价,价值,什么是流程,管,管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是,从,从流程角度,出,出发，关注,流,流程是否增,值,值的一套管,理,理体系,怎么理解“,增,增值” ？,顾客愿意付,费,费的就是增,值,值的（哈默,）,）！,以顾客为导,向,向，对关键,流,流程（不是,岗,岗位或个人,）,）建立绩效,指,指标。,怎么知道哪,些,些环节是“,增,增值”的,？,？,案例：美容,美,美发行业的,标,标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,流程管理的,思,思想原则,组织结构,以产出为中,心,心,而不是以任,务,务为中心，,打,打破职能界,限,限划分，尽,可,可能将流程,中,中的跨越职,能,能部门有不,同,同专业的人,员,员完成的工,作,作环节集成,起,起来合并成,单,单一任务，,由,由单人完成,。,。,要全才还是,专,专才？,流程管理的,思,思想原则,MBL（全,美,美第十八大,人,人寿保险公,司,司）：,原,原来，从顾,客,客填写保单,，,，到信用评,估,估，承保，,直,直到开局保,单,单需要经过,三,三十个步骤,，,，跨五个部,门,门，19位,员,员工，最快24小时完,成,成申请过程,，,，而正常需,要,要5到25,天,天。而真正,有,有效时间不,到,到17分钟,，,，其他99.9%的等,候,候时间没有,创,创造任何价,值,值；MBL总裁提,出,出将工作效,率,率提高60%的目标。,你觉得他们,会,会怎样做？,流程管理的,思,思想原则,MBL的新,做,做法是扫清,原,原有的工作,界,界限和组织,障,障碍，设立,一,一个新职位,专案经,理,理（Case Manager）,从接收,保,保单到签发,保,保单的全部,过,过程负有全,部,部责任，也,具,具有全部权,力,力。建立,了,了共享数据,库,库，和计算,机,机网络辅助,系,系统；,只有遇到棘,手,手问题才请,求,求专家帮助,。,。,成效：削,减,减了100,个,个原有职位,的,的同时，每,天,天工作量增,加,加了一倍，,处,处理一份保,单,单只需要4,个,个小时，即,使,使是较复杂,的,的任务也最,多,多需要,25天。,我一个人就“搞,定,定”了!,流程管理的思想,原,原则,让那些需要得到,流,流程产出的人自,己,己执行流程,不,不然，,即,即使采购一只铅,笔,笔，其间接成本,可,可能高于产品成,本,本,将信息处理工作,纳,纳入产生信息的,实,实际工作环节中,如,如：如,福,福特的付款流程,利用信息系统，,将,将各地分散的资,源,源视为一体，统,一,一管理。,如,如：惠普公,司,司重建采购流程,，,，建立标准采购,系,系统，统一通供,应,应商签订总的采,购,购合同，下属制,造,造单位根据系统,各,各自发出订单。,结,结果,：,：发货及时率提,高,高150%，交,货,货期缩短50%,，,，潜在顾客丢失,率,率降低75%；,并,并且由于折扣，,采,采购成本大幅下,降,降。,流程管理的思想,原,原则,把决策点下放到,业,业务执行点，在,业,业务流程中建立,控,控制程序；,流程多样化；,如,如航空,旅,旅客登机流程，,商,商务仓和经济仓,的,的登机流程。,单点接触顾客；,信息单点录入，,避,避免重复录入；,流程管理与ISO9000体系,冲,冲突么？,ISO9000,强,强调的是质量的,标,标准化；而流程,管,管理是强调流程,的,的建立和优化；,在优化的流程上,建,建立规范；,规,规范,不,不是一成不变的,，,，管理规范平稳,运,运营一段时间后,，,，当环境变化是,需,需要对流程进行,系,系统的改进，然,后,后在建立新的规,范,范。,BPR是怎样提,出,出的？,自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。,BPR是怎样提,出,出的？,在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。,BPR是怎样提,出,出的？,影响我们时代的企业的三股力量就是：,顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。,80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,传统的职能型的,组,组织的利弊,优点：专业化分,工,工,拿到一项工作，,不,不管它是否满足,一,一个订单、,开发一个产品或,回,回复一个顾客的,询,询问，我们,都会将它分解成,一,一系列简单的任,务,务。,这里的假设是：,给,给简单的人简单,的,的任务。,缺点：关注的中,心,心“老板“而不,是,是”客户”,执,执行，,监,监督和决策权严,格,格分离,“横向“流程没,有,有统一的控制，,难,难以协调,对外接口不统一,，,，如销售部门只,负,负责处理销售问,题,题，,顾客关于发票的,问,问题就必须去找,财,财务部门。,职能部门间界限,会,会导致一些无效,工,工作的存在，而,这,这,些工作仅仅是为,了,了满足公司内部,的,的需求,“是流程决定组,织,织，而不是组织,决,决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境变现强劲,肥胖的组织在有,利环境变现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,供应链环境下的,流,流程价值链,（,（Porter,）,）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,什么是BPR?,BPR是一种改,进,进思想，它的目,标,标是通过重新设,计,计组织经营,的流程，以使得,这,这些流程的增值,内,内容最大化，其,他,他方面的,内容最小化，从,而,而获得绩效改散,的,的跃进。,流程重组的结果,应,应该体现在：T(时间) Q(质量) C(成本)S(服务),四,四个方面的改善,。,。,注意：重新设计,不,不等于抛弃从前,；,；,最大化不等于全,部,部；最小化不等,于,于放弃；,跃进不等于突进,，,，而应逐渐改变,。,。,为什么要实施BPR?,企业面临不断加,剧,剧的市场竞争，,日,日益多样化的客,户,户需求及更加复,杂,杂的技术服务市,场,场,为保持在中国市,场,场的领先地位，,并,并逐渐发展具有,国,国际先进水平，,企,企业应把流程重,组,组的重点放在,满足并超过客户,需,需求,超过竞争对手的,服,服务水平,只在满足客户需,求,求并能取得良好,财,财务回报的领域,进,进行投资,国内市场竞争日,趋,趋激烈,市场垄断逐步打,破,破，行业的竞争,者,者不断加入，企,业,业的市场份额将,面,面临很大的压力,产品/服务复杂,性,性提高,随着技术的不断,发,发展，带动新的,服,服务日益遍及，,产,产品/服务的复,杂,杂性提高,日益多样化的客,户,户需求,由于各地区经济,发,发展水平的不同,，,，对于产品和服,务,务的需求日趋多,样,样化。,国际企业潜在的,竞,竞争,随着中国加入世,贸,贸，国际大型跨,国,国企业也将加入,中,中国市场的竞争,，,，尤其是对高端,用,用户的竞争将非,常,常激烈。同时跨,国,国集团将带来国,际,际先进的管理和,营,营销手段,什么样的企业需,要,要实施BPR?,第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,读读化为的冬,天,天！,华为是一家,1988,年才在深圳成立的民营通讯企业,，2000,年实现利润,29,亿元，利润率为,19.08%,，研发投入率为,13.62%,。这些指标大大超过,“,百强,”,中营业收入排老大的中国普天信息产业集团,465,亿元的营业收入，利润,21.49,亿元，利润率,4.62%,；排第二的海尔集团，,406.28,亿元的销售收入，利润率为,3.36%,，研发投入占收入比为,3.86%,；排第三的联想集团，利润率,3.60%,，研发投入占收入比,3.01%,。,然而 。,读读化为的冬,天,天！,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板,。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了,IT,。为什么要建设,IT,？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”,通过关键流程再,造,造提高企业总体,管,管理和服务水平,总体目标,提高企业的整体,服,服务和管理水平,建立以客户为中,心,心，对市场快速,反,反应的企业运作,模,模式，从而为提,高,高整体运作效率,，,，最大限度满足,客,客户不断变化的,需,需求，为企业带,来,来良好的效益和,可,可持续的快速发,展,展打下基础,详细目标,勾画企业未来即,整,整体管控模式和,组,组织结构,在进行客户细分,、,、市场需求调研,的,的基础上建立以,客,客户和市场为中,心,心的业务和管理,流,流程体系,确定与流程运行,相,相适应的岗位设,置,置（岗位描述）,和,和绩效考核的,KPI,指标体系，首,先,先在分公司设,计,计推行，并以,此,此完善分公司,激,激励机制,建立与流程管,理,理相适应的基,层,层组织结构，,并,并明确与公司,管,管理层的界面,与,与接口,明确新的流程,体,体系(包括业,务,务与管理流程)所需的,IT,支持(但不会,设,设计详细的,IT,系统本身),在试点范围内,使,使流程操作人,员,员掌握项目成,果,果所需的知识,与,与技能,较高且稳定,的,的投资回报率,与,与合理的财务,结,结构,高素质的管,理,理队伍与高效,率,率的内部管理,与,与决策,BPR的目标,改进程度,时间,新流程,开始时并不一,定,定比现有流程,好,好，但有巨大,的,的潜力。,如何实施BPR?,BPR的核心,客户满意,度,度,客户满意度,运用先进的管,理,理理论和技术,压缩科层组织,中,中的管理层级,摒弃职能导向,的,的管理方式,BPR的原则,以客户为中心,的,的目标原则,强调客户满意,，,，而不是上司,满,满意的原则,强调内外部客,户,户满意相统一,的,的原则,强调把整个供,应,应链纳入“客,户,户满意”流程,体,体系的原则,全面关注业务,流,流程的系统优,化,化,重流程，而不,重,重组织、重部,门,门、重职能的,原,原则,使用绩效度量,和,和整体最优原,则,则,借助最新IT,成,成果，最大限,度,度实现信息实,时,时共享基础上,的,的集成管理,自上而下，将,企,企业员工培养,成,成面向客户需,要,要的专员,强调高层管理,者,者的推动和参,与,与,强调培养一个,团,团结、综合力,与,与示范效应强,的,的团队,强调使组织扁,平,平化，减少决,策,策层级，充分,发,发挥员工作用,强调企业上下,的,的团队合作和,并,并行工作氛围,学习五角星,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,全新流程的设,计,计,哪里做(Where),内容(What),如何做(How,),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(How Much),BPR的程序,和,和方法,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第一阶段,调,调研诊断,主要工作,信,信息收集,访谈企业管理,层,层, 访谈行业,专,专家和组织管,理,理专家, 对选定的,企,企业所在的市,场,场的客户需求,进,进行调研, 对企业现,有,有业务流程的,诊,诊断, 对企业现,有,有管理流程的,诊,诊断, 在企业内,进,进行业绩理念,调,调查, 了解企业,支,支持现有业务,与,与管理流程的,组,组织结构和IT系统现状,主要方法：,1、访谈,收集信息/数,据,据,了解企业,找出前进中的,障,障碍,建立信任,优化下一步骤,目的,关键问题,解决被访谈者,关,关心的问题,选择正确的问,题,题类型,确定访谈的方,式,式,主要方法：,2、构建问题,，,，并解决问题,陈述议题,分解议题（问,题,题树）,消除非关键议,题,题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立,结,结论,整理可操作的,文,文档,以周,为,为单,位,位循,环,环,Step1,陈,陈述,议,议题,清晰,地,地阐,述,述要,解决,的,的问,题,题,一个,好,好的,议,议题,陈,陈述,的,的特,点,点,一个,主,主要,问,问题,或,或可,靠,靠性,很,很高,的,的假,设,设,具体,陈,陈述,而,而非,笼,笼统,说,说明,富有,内,内涵,（,（而,不,不是,一,一种,事,事实,的,的罗,列,列或,一种,无,无可,争,争议,的,的主,张,张）,行动,性,性强,以决,策,策者,下,下一,步,步所,需,需的,行,行动,为,为重,点,点,例：,我们,是,是否,要,要更,加,加努,力,力的,工,工作,来,来提,高,高效,率,率？,我们,是,是否,可,可以,通,通过,创,创新,产,产品,、,、拓,展,展渠,道,道、,降,降低,成,成本,来,来提,高,高效,率,率？,Step2,分,分解,议,议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,议题/假设3,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,逻辑,树,树,为何,使,使用,逻,逻辑,树,树,1.,将,将,问,问题,分,分成,几,几个,部,部分,使,使：,问,题,题可,被,被细,分,分为,可,可被,解,解决,的,的小,问,问题,不,同,同部,分,分可,有,有轻,重,重缓,急,急之,分,分,将,解,解决,问,问题,的,的责,任,任分,配,配到,每,每个,人,人,2.,保,保,证,证解,决,决问,题,题的,完,完整,性,性,解,决,决小,问,问题,即,即可,解,解决,整,整个,大,大问,题,题,所,有,有小,问,问题,相,相互,不,不重,复,复并,又,又包,括,括解,决,决大,问,问题,的,的方,方,方面,面,面（,没,没有,重,重复,，,，没,有,有遗,漏,漏）,3.,使,使,项,项目,小,小组,共,共同,了,了解,解,解决,问,问题,的,的框,4. 协助重点使用有效的框架及理论,Step3,消,消除,非,非关,键,键议,题,题,陈述,议,议题,议题/假,设,设2,议题/假,设,设1,小议,题,题,小议,题,题,小议,题,题,小议,题,题,议题/假设3,小议题,小议题,首先,经,经过,反,反复,推,推敲,在最,重,重要,的,的议,题,题上,多,多花,功,功夫,在做,一,一个,高,高难,度,度项,目,目时,，,，淘,汰,汰非,关,关键,问,问题,能,能使,项,项目,小,小组,有,有合,理,理的,休,休息,时,时间,解释,Step4,制,制定,详,详细,的,的工,作,作计,划,划,工作,计,计划,的,的最,佳,佳做,法,法,提早,不,要,要等,待,待数,据,据搜,集,集完,毕,毕才,开,开始,工,工作,经常,通,过,过反,复,复的,数,数据,分,分析,和,和信,息,息处,理,理来,加,加以,修,修改,、,、补,充,充和,改,改善,具体,具,体,体分,析,析、,明,明确,资,资料,来,来源,综合,同,项,项目,小,小组,成,成员,一,一起,检,检测,，,，尝,试,试其,它,它假,设,设,里程,碑,碑,有,序,序的,工,工作,使,用,用80/20,方,方法,按,按时,交,交付,有意,义,义,只,制,制定,将,将来2至4周,的,的详,细,细工,作,作计,划,划。,不,不要,写,写万,宝,宝全,书,书,Step5,进,进,行,行,关,关,键,键,分,分,析,析,评,注,注,不,要,要,拘,拘,泥,泥,于,于,“,数,据,据,”,，,追,追,究,究,“,我,试,试,图,图,回,回,答,答,什,什,么,么,问,问,题,题,”,不,要,要,在,在,一,一,个,个,问,问,题,题,里,里,面,面,绕,绕,圈,圈,子,子,开,阔,阔,视,视,野,野,避,免,免,钻,钻,“,牛,角,角,尖,尖,”,寻,找,找,比,比,“,图,书,书,馆,馆,数,数,据,据,”,更,清,清,晰,晰,的,的,指,指,导,导,方,方,向,向,记,住,住,假,假,设,设,也,也,可,可,能,能,被,被,推,推,翻,翻,检,验,验,你,你,的,的,观,观,点,点,，,，,“,“,准,准,备,备,扼,扼,杀,杀,自,自,己,己,的,的,婴,婴,儿,儿,”,”,细,心,心,观,观,察,察,寻,找,找,突,突,破,破,性,性,观,观,点,点,原,则,则,以,以,假,假,设,设,为,为,驱,驱,动,动,，,，,以,以,结,结,果,果,为,为,导,导,向,向,经,经,常,常,进,进,行,行,假,假,设,设,和,和,数,数,据,据,分,分,析,析,的,的,比,比,较,较,尽,尽,可,可,能,能,简,简,化,化,分,分,析,析,在,在,仔,仔,细,细,分,分,析,析,前,前,先,先,估,估,算,算,数,数,量,量,级,级,用80/20及简,便,便的思,维,维判断,以专,家,家作为,信,信息来,源,源,对新,数,数据采,取,取灵活,态,态度,同项,目,目小组,分,分享良,计,计,预见,困,困难,勇于,创,创新,Step 6,综,综,合,合结果,并,并形成,结,结论,确保解,决,决方案,适,适合企,业,业,从企业,的,的角度,考,考虑问,题,题,考虑企,业,业的实,际,际能力,Step 7,整,整,理,理可操,作,作的文,档,档,提供创,意,意,发生,改,改变,实施推,广,广,内部达,成共识,第三阶,段,段,实施规,划,划,第二阶,段,段,优化改,进,进,第一阶,段,段,调研诊,断,断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第二阶,段,段,优,优化,改,改进,主要工,作,作,与企业,管,管理层,进,进行头,脑,脑风暴,会,会共同,探,探讨与,勾,勾画符,合,合企业,今,今后战,略,略发展,方,方向所,需,需的管,控,控模式,和,和整体,组,组织结,构,构的选,择,择方案,根据客,户,户需求,，,，对现,有,有业务,流,流程进,行,行重新,设,设计，,包,包括客,户,户的获,取,取和保,留,留新产,品,品开发,及,及推广,流,流程,根据诊,断,断中发,现,现的问,题,题，对,现,现有管,理,理流程,进,进行重,新,新设计,，,，包括,财,财务流,程,程、采,购,购流程,和,和业绩,与,与人力,资,资源管,理,理流程,。,。,编写详,尽,尽的流,程,程说明,书,书,明确新,的,的业务,和,和管理,流,流程对,于,于企业,组,组织架,构,构及IT系统,的,的需求,根据新,的,的业务,和,和管理,流,流程的,需,需求设,计,计与完,善,善组织,结,结构,对项目,组,组成员,及,及企业,内,内相关,部,部门干,部,部和员,工,工进行,技,技能培,训,训,第二阶,段,段,优,优化,改,改进,业务流,程,程,-,-,-,面向用户和市,场,场的日常经营,生,生产的流程，,体,体现市场导向,，,，用户为中心,的,的流程,客户获取与保,留,留,网络计划建设,网络运维,新产品研发与,推,推广,管理流程,-,支撑业务流程,，,，面向内部管,理,理，体现效益,为,为中心和企业,文,文化的核心取,向,向的流程,战略规划,计划财务管,理,理,人力资源与,业,业绩管理,采购管理,企业流程,流程重组（,BPR,）本质是要提,高,高流程的整体,性,性，提高效率,，,，强化市场导,向,向，体现经济,效,效益的目标,第二阶段,优,优化改进,流程重组的优,先,先原则,中远期目标,立即采取行动,暂时忽略,不作特别努力,小,大,小,大,效果（改进潜,力,力）,经济效益增加,客户满意度增,加,加,市场应变加快,业务和管理瓶,颈,颈消除,可行性,可操作性,资源要求,时间范围,加强新产品开,发,发,改善职工培训,优化滚动投资,一、关键业务,流,流程,产生订单,处理订单提供,服,服务,帐务管理,售后服务,客户群细分,重点客户管理,产品组合定价,试用并改善,全面推广,确定客户需求,设计系统,IT系统运营,发现网络问题,升级改造,系统计划,系统建设,1. 客户的,获,获取和保留,2. 网络规,划,划、经营和维,护,护,3. 新产品,开,开发及推广,战略规划,财务管理,业绩和人力资,源,源管理,采购流程,管理流程,分析流程每一,步,步的：,主要活动,主要决策,主要信息需求,业绩测量方法,第二阶段,优,优化改进,2、关键业绩,指,指标（KPI,）,）考核流程,制定修改KPI,设定目标，,签订业绩合同,进行业绩审核,产生个人业绩,行动计划,明确公司的战,略,略目标,研究制定关键,岗,岗位的关键业,绩,绩指标,听取反馈意见,，,，进行必要修,改,改,形成一套关键,业,业绩指标系统,制定目标，,起,起草经营业绩,合,合同,审批并签订,关,关键岗位人员,的,的业绩合同,进行业绩审,核,核之前的准备,召开每季度,的,的业绩审核会,议,议，对业绩进,行,行评估，挖掘,失,失败原因或成,功,功经验，寻求,解,解决方案,根据评估的,结,结果，提出策,略,略方向上的调,整,整,各层面的领,导,导人员在战略,大,大方向的指导,下,下，修改本部,门,门/单元的经,营,营计划，制定,下,下期的行动计,划,划,为下一期的,业,业绩指标完成,做,做准备,第四层KPI,第三层KPI,第二层KPI,第一层KPI,业务1a,业务1b,事业部2,事业部1,YYY,XXX分公司,ABC集团,业务1c,ZZZ,费用,收入,事业部1的自,由,由现金流,事业部1的投,资,资资本回报率,事业部1的任,务,务完成率,XXX的自由,现,现金流,XXX的投资,资,资本回报率,XXX的任务,完,完成率,ABC集团的,自,自由现金流,ABC集团的,投,投资资本回报,率,率,ABC集团的,任,任务完成率,原则：,公司每一层面,均,均有一套自己,的,的KPI,将下层的KPI汇总即为,上,上一层领导层,的,的KPI，所,以,以上一层领导,可,可以完全通过,对,对下一层KPI的管控来实,现,现管理,通过透明的KPI管控，,容,容易发现问题,根,根源所在,建立企业各层,面,面的KPI体,系,系,业绩评估矩阵,高,中,底,底,中,高,能力潜力,可简单地描,述,述为“有能力,晋,晋升二级”,可明确地包,括,括诸如领导能,力,力、智力、价,值,值观等特有品,质,质,业绩,基于业绩评,估,估打分，ABC或五分制,强调结果，,成,成就,经常使用硬性,等,等分，以使每,个,个分类都达到,一,一定的百分比,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25,失败者 5-10,失败者,表现尚可,保留原位,业绩不佳,警告并有针对,性,性的支持,表现尚可,考虑发展,超级明星,快速发展,足够薪酬,中坚力量,中坚力量,第三阶段,实,实施规划,主要工作：,制定切实可行,的,的实施计划,成果：,1 新流程推,广,广实施的原则,2 新流程推,广,广实施进程安,排,排并包括详细,的,的可操作的实,施,施步骤,3 新流程推,广,广实施主要阶,段,段性成果,4 新流程推,广,广实施的目标,最,最终成果,5 新流程推,广,广实施的关键,里,里程碑,6 新流程推,广,广实施评估标,准,准,7 新流程,推,推广实施主,要,要负责人与,职,职责权限,实施手册的,描,描述：“帮,助,助企业发生,变,变化”,详细的推广,计,计划及具体,内,内容,工作日历,安排每天,的,的工作,关键会议内,容,容,月度实施效,果,果评估表,实施的关键,挑,挑战和所需,的,的支持,第三阶段,实,实施规,划,划,XX填写,经理填写,主任填写,流程,举措名,实施时间,执行情况,实施结果,遇到困难,可能解决方法,复查结果,方法建议,建议批复,解决时间,最终结果,影响BPR,成,成败的因素,分,分析,1、BPR,成,成功的,关键因素,高层管理人,员,员的介入和,公,公司上下的,支,支持,项目小组直,接,接向最高领,导,导层负责，,没,没有中间层,次,次,各职能部门,对,对项目小组,的,的支持配合,勇于实践的,态,态度,迅速实施设,计,计，要理解,设,设计肯定是,不,不完善的，,要,要在实践中,逐,逐步修改；,在设计中勇,于,于打破旧框,架,架的限制,现实的预期,：,：对现存问,题,题和机会的,透,透彻理解,前瞻性的战,略,略眼光，分,享,享远景,对设计的拥,有,有感,固定人员专,职,职参与,充足的预算,2、BPR,的,的失败原因,不适当的项,目,目发起人,强调削减成,本,本,“一切为我,做,做”的工作,态,态度,过分集中于,狭,狭窄的技术,范,范畴,财务危机,相互矛盾的,管,管理机制,3、我们应,该,该：,注重在“突,破,破性”重组,和,和连续性改,造,造中寻找平,衡,衡,注重BPR,战,战略性和执,行,行中战术性,的,的统一,注重将IT,、,、人力资源,的,的基础组织,因,因素同BPR的根本性,目,目标结合起,来,来,警惕IT黑,洞,洞,IT导致企,业,业转变的五,个,个层次,局部运用,内部集成,减少内部,自,自动化孤岛,内部业务流,程,程重新设计,重新设,计,计不一定导,致,致IT运用,经营网络重,新,新设计,经营范围重,新,新设计,案例：渐进,的,的生产流程,改,改进,某汽车配件,厂,厂轴承生产,车,车间，有三,条,条生产线蜿,蜒,蜒在车间里,，,，周围堆满,了,了装着半成,品,品的箩筐。,停,停工两天后,，,，当180,名,名工人来到,车,车间时，他,们,们发现机器,被,被分组摆在,一,一个个“小,单,单元“里，,成,成堆的零件,不,不见了，地,面,面上画满了,标,标志物流方,向,向的不同的,线,线条。改造,后,后，生产显,得,得生产率提,高,高了30%,，,，流程占用,的,的空间缩小,一,一半，在制,品,品库存降低20%，部,分,分工作合并,后,后，与出的,工,工人安排到,其,其他部门。,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流,程,程,焊接,上漆车间,冲压机,零件柜,1,2,3,4,成功的案例,英国施乐公司“,特,特殊订单”处理,时,时间112天减,至,至24小时,伦敦西林顿医院,改,改造护理流程，,血,血液检查在5分,钟,钟内完成,美国电报电话公,司,司重新设计订单,处,处理流程，在缩,减,减35%人员的,同,同时，将交货提,前,前期从812,周,周减少到7天以,内,内。,路透集团欠款回,收,收时间从120,降,降至38天，发,表,表准确率提高了98%，有的新,服,服务甚至可以在15分钟内完成,案例：,柯达（电子）重,组,组流程,柯达电子（上海,）,）有限公司是美,国,国柯达公司（Kodak）在上,海,海的全资子公司,，,，1996年3,月,月建成投产，现,有,有员工400多,人,人。该公司主要,负,负责柯达相机的,生,生产，其销售则,由,由柯达公司上海,总,总部负责。该公,司,司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次,性,性相机等。公司,成,成立之初，采用,了,了传统的以职能,为,为取向的组织结,构,构模式。,案例：,柯达（电子）重,组,组流程,在这个组织结构,中,中，整个公司生,产,产运作由执行经,理,理负责，其下属,的,的生产部经理、,工,工程部经理、品,管,管部经理及物料,部,部经理，分别负,责,责相应的生产、,工,工艺过程和成本,控,控制、质量管理,及,及物料管理的采,购,购与库存。该公,司,司产品的生产流,程,程。,物料计划、生产,安,安排由生产部经,理,理负责；物料的,采,采购与出货由物,料,料部经理负责；,工,工艺过程与成本,控,控制由工程部经,理,理负责；品质管,理,理则由品管部经,理,理负责。各产品,生,生产流程的各环,节,节分别由不同的,部,部门经理负责，,而,而无人对整个产,品,品的生产流程负,责,责。结果，运作,过,过程中，问题丛,生,生，矛盾不断，,生,生产效率有限。,各,各部门负责人都,以,以做好本身工作,为,为己任，对其他,部,部门的工作则漠,不,不关心，他们都,单,单个地对执行经,理,理负责，执行经,理,理再对总经理负,责,责。各部门之间,的,的矛盾由执行经,理,理来协调，整个,流,流程出现了问题,同,同样由执行经理,来,来处理解决，从,而,而使顾客满意的,工,工作反倒落到了,执,执行经理人员的,身,身上，也就是说,，,，顾客对产品的,满,满意度与顾客满,意,意度的制造者,-,各部门经理无关,，,，却成了执行经,理,理的事务。,案例：,柯达（电子）重,组,组流程,柯达电子（上海,）,）有限公司流程,重,重组后的产品生,产,产流程图,柯达电子（上海,）,）有限公司流程,重,重组后的组织结,构,构图,案例：,柯达（电子）重,组,组流程,重组流程给柯达,（,（电子）带来的,变,变化,责任扩大，工作,强,强度提高。,权力的扩大。,避免了经理人员,之,之间的矛盾，部,门,门间的摩擦消除,。,。,工作效率提高。,顾客成为第一服,务,务对象。,统筹、协调力度,提,提高。,原工程部经理、,现,现为APS经理,讲,讲到：“,重组流程前，我,们,们是传声筒，充,其,其量是执行经理,的,的手和脚的功能，执行,其,其身体的局部职,能,能；重组流程后,，,，我们似乎成了,以,以前的一个执行,经,经理。重组流程,使,使执行经理分身,有,有术。,”,案例：,柯达（电子）重,组,组流程,流程局部重组的,分,分析,重组的范围窄。,牵涉面小，在该,公,公司的局部流程,重,重组中，所牵涉,的,的人只是与生产,有,有关的人员，并,不,不涉及财务、人,事,事等职能部门人,员,员。,重组流程的方式,简,简单，只是把强,行,行分开的流程参,与,与者们归并到一,起,起，对流程的执,行,行者充分授权。,实施阻力小。,结论：局部流程,重,重组的力度是有,限,限的，其效率也,不,不可能很大，其,持,持久性也很难保,证,证。据一些流程,中,中人的反映，他,们,们现在的工作干,劲,劲与重组开始实,施,施时相比，有明,显,显的减弱。可见,，,，,系统重组,是必然的。,案例研究一：发,廊,廊服务流程标准,化,化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,会计,总店,第一分店,无锡店,店长,主管,前台主管,收银员,清洁员,发型师,技师,助理,学员,前台,接待员,总经理,相应的组织：,案例研究一：发,廊,廊服务流程标准,化,化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,案例研究二：净,水,水配送公司业务,流,流程重组,某上市公司下属,的,的水业公司是一,家,家净水生产和配,送,送公司。,有一个生产中心,，,，22个水站，,大,大部分是直营的,。,。,其配送体系分两,个,个阶段：,生产中心到各个,水,水站的内部供应,体,体系（面包车）,水站到客户的配,送,送体系（人工）,每个水站的服务,范,范围：半径2公,里,里,服务水平：2小,时,时内送到,战略目标：建立,起,起自己的物流配,送,送体系，不但在,物,物流成本进一步,降低的同时使服,务,务水平进一步提,高,高，还要让物流,网,网络,成为增值的网络,。,。,企业的经营者认,为,为：他们现在的,服,服务已经在同行,业,业前茅，但距离,战略目标还很远,按目前的做法,，,，已经无法在改,进,进了。,你觉得：他们下,一,一步应该怎样做,？,？,案例研究二：净,水,水配送公司业务,流,流程重组,生产车,间,间,水站,客,户,户,电话订,水