六西格玛突破性策略管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,3-27-2001,*,*,六西格玛突破性策略,3-27-2001,1,六西格玛突破性策略,内容,什么是六西格玛,减少偏差的效果,消除缺陷,将需求转变为要求,为何选择六西格玛,六西格玛突破性策略,六西格玛的作用,六西格玛进程图,3-27-2001,2,学习目标,学完该模块后，你将能够,1.,解释六西格玛突破性策略的各个阶段,2.,描述在,JCI,内实行六西格玛的好处,3.,确定业务领导、倡导者、黑带大师、过程负责人和项目组的职责,4.,认识到所有人员和员工必须如何齐心协力以使六西格玛发挥作用,3-27-2001,3,什么是六西格玛？,基于对,客户,最重要的因素来确定优先对象,广泛使用,统计工具,来分析和,改进过程,重点在于,减少偏差和缺陷,目标,3-27-2001,4,改进过程,六西格玛通过改进生产过程来提高产品和服务质量。,六西格玛改进,1.,运作过程,（,制造过程）,2.,交易过程,（,管理和业务过程）,3-27-2001,5,减少偏差的效果,$,更易于固定,更易于装配,缺陷更少,现场故障更少,成本更低，因为,质量更高,时间更短,废料更少,返工更少,混乱更少,在铸造过程中减少偏差,产品质量更稳定,注意这里！,3-27-2001,6,为何需减少偏差？,一个交易实例,25 30 35 40 45 50 55 60 65,目标,应付帐款部的目标是在收到发票后45天内付款。,减少付款时间的偏差能带来什么机会以节约成本？,天数,3-27-2001,7,谁是客户？,过程,目标,客户,铸造,支付发票,装配过程,供应商,铸件,电子存款,客户,是指任何收到、使用或依赖于过程,目标,的人。,目标,是过程的有形输出。它是定义过程存在原因的有计划的输出。,3-27-2001,8,六西格玛帮助消除缺陷,我们的过程,为客户提供的过程目标,当过程目标无法达到客户的标准时就出现了缺陷。,控制下限,控制上限,铸件的尺寸,次品,次品,支付发票过程中的缺陷：,逾期支付,金额错误,3-27-2001,9,将需求转变为要求,客户需要,CTS,对生产商的要求：,CTQ,CTD,CTC,客户的关键需求被理解为,影响满意度的特质,(CTSs),CTSs,被理解为关键的要求，与以下内容有关,质量,发货（时间）,成本,3-27-2001,10,举例：招,聘,聘技术人,员,员,客户需要,CTS,对生产商,的,的要求：,CTQ,CTD,CTC,客户（经,理,理）需招,聘,聘工程师,。,。,应聘者必,须,须称职可,靠,靠。需快,速,速招聘到,人,人员。,CTQ:,称职可靠,的,的应聘者,毕业于国,家,家承认的,大,大专院校,，,，持有相,应,应文凭,由原雇主,引,引荐。,CTD:,在收到申,请,请后30,天,天内完成,招,招聘。,CTC:,应聘者接,受,受合理的,薪,薪资。,人力资源,部,部就此招,聘,聘过程确,定,定了以下,要,要求：,3-27-2001,11,为何选择,六,六西格玛,？,？,六西格玛,可,可应用于,任,任何业务,领,领域,从营销到,制,制造,从产品开,发,发到库存,从计划到,运,运输,只要存在,一,一个过程,，,，六西格,玛,玛便可帮,助,助改进。,3-27-2001,12,什么是西,格,格玛？,平均值附,近,近的一个,标,标准差有68%的,“,“机会”,满,满足客户,要,要求！,“西格玛,”,”（标准,差,差）是一,种,种衡量偏,差,差的工具,1个标准,差,差（“,西,西格玛”,）,）,3-27-2001,13,什么是六,西,西格玛过,程,程？,那么,：,我们会有99.99966%的“机,会,会”满,足,足要求！,如果我们,能,能够将,6个标准,差,差,挤进我们,的,的过程平,均,均值和,客,客户的要,求,求之间,控制下限,控制上限,654321123456,3-27-2001,14,六西格玛,过,过程举例,控制下限,控制上限,654321123456,预测销售额,预测值与实际值之间的偏差（美元）,我们99.99966%的,预,预测值,达,达到规定,的,的准确,性,性要求,3-27-2001,15,过程西格,玛,玛水平,西格玛,水平,PPM/,DPMO,6,3.4,5,233,4,6210,3,66807,2,308538,3-27-2001,16,三西格玛,组,组织的业,绩,绩,内部缺陷水平,低质量成本,缺陷水平为输出的5-7%,低质量消耗商品成本的20-40%,低质量投下一个较长的成本阴影！,3-27-2001,17,预计对,JCI,的影响,两年内由,三,三西格玛,发,发展至五,西,西格玛,每个西格,玛,玛代表10-20,X,的质量改,进,进,利润率提,高,高20%,生产能力,提,提高12-16%,文化变化,公司,更,更以数据,为,为驱动力,更多有才,能,能的人员,更多,强,强大的过,程,程,3-27-2001,18,收获六西,格,格玛的成,果,果：,难度,甜美之果,六西格玛,的,的产品开,发,发,过程授权,大批果实,过程的特,征,征分析及,优,优化,低悬之果,不断改善,的,的工具,地面之果,逻辑和直,觉,觉,3-27-2001,19,特征分析,及,及优化,特征分析,及,及优化,在过程的,特,特征分析,且,且优化方,面,面六西格,玛,玛优于其,它,它改进方,法,法。,过程特征,分,分析,收集并分,析,析过程输,出,出（,Y）,数据，大,致,致了解其,现,现状。,确定偏差,和,和缺陷的,原,原因（,X）,收集数据,并,并进行统,计,计检验以,确,确定原因,是,是否真实,。,。,优化过程,确定消除,原,原因的解,决,决方案。,收集数据,并,并进行统,计,计检验以,评,评估解决,方,方案的影,响,响。,实施解决,方,方案，控,制,制和监测,系,系统以维,持,持成果。,3-27-2001,20,六西格玛,突,突破性策,略,略,融入日常,工,工作,认识,定义,衡量,分析,改进,控制,过程的特,征,征分析,过程优化,建立重点,以,以确保改,进,进具有战,略,略性意义,。,。,确定需改,进,进的产品,或,或过程及,少,少数对质,量,量有重要,影,影响的客,户,户要求。,量化目前,的,的过程运,作,作情况，,确,确定改进,目,目标。,确定对,CTQ,最有影响,的,的输入变,量,量。,确定控制,关,关键过程,输,输入变量,的,的解决方,案,案，量化,其,其影响并,与,与目标相,比,比较。,实施过程,的,的设计更,改,改和标准,化,化方法以,长,长期维持,改,改进后的,运,运作水平,。,。,3-27-2001,21,注重原因(,Xs),输出,效果,监测,输入,原因,控制,只管理结,果,果(,Y),会导致返,工,工、测试,和,和检验，,从,从而使,成,成本增加,。,。,Y,=,f(x),3-27-2001,22,六西格玛,的,的作用,融入日常,工,工作,认识,定义,衡量,分析,改进,控制,过程的特,征,征分析,过程优化,业务领导,和,和所有员,工,工,倡导者,黑带和工,作,作组,过程负责,人,人和工,作,作组,3-27-2001,23,六西格玛,的,的作用和,互,互动,倡导者,确立项目,克服障碍,黑带,带领小组进行,MAIC,项目组,提供过程专业技能,黑带大师,培训和指导黑带,就项目实施和六西格玛 工具提供咨询,过程负责人,提供必要的资源,确保维持新的过程控制。,3-27-2001,24,项目组成,员,员的职责,在黑带的,帮,帮助下应,用,用六西格,玛,玛工具,在会议上,提,提供意见,，,，实施行,动,动项目,收集并分,析,析数据,领导小型,项,项目，如,过程能力,分,分析,衡量系统,分,分析,核查原因,或,或解决方,案,案,3-27-2001,25,项目周期,中,中的典型,投,投入水平,确立项目,M A I C,融入日常工作,投入水平,倡导者,黑,黑带和,工,工作组,工,工作组,和,和过程负,责,责人,3-27-2001,26,六西格玛,进,进程图：,确,确定,突破性,策,策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,1.确定对客户的重要因素。定义项目范围。,步骤,3-27-2001,27,定义阶段,目,目标,最优先考,虑,虑的项目,需改进的,产,产品/过,程,程,项目定义,项目名称,和,和理论基,础,础,范围和界,限,限,问题阐述,项目目标,时限,组员,项目计划,时间,资源,成本,3-27-2001,28,六西格玛,进,进程图：,衡,衡量,突破性策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,2.,确定衡量,对,对象(,Y),并使衡量,系,系统生,效,效。,3.,量化当前,运,运作水,平,平，预计,改,改进目标,。,。,3-27-2001,29,衡量阶段,目,目标,项目定义,问题阐述,项目目标,进程图,生效的衡,量,量系统分,析,析,基线过程,能,能力/业,绩,绩,（,（,PPM、DPMO,、,、CP、CPK、RTY、,西格玛水,平,平）,低质量的,成,成本（,COPQ,）,）,由财务审,计,计员签字,的,的基线财,务,务业绩,因果矩阵,图,图/图表,项目总结,结论,问题和障,碍,碍,后续步骤,3-27-2001,30,六西格玛,进,进程图：,分,分析,突破性,策,策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定交,步骤,4.确定偏差和缺陷的原因(,X)。,5.,提供统计数据以证明原因是真实的。致力于,Y,的改进目标。,3-27-2001,31,分析阶段,目,目标,项目定义,问题阐述,项目目标,剩余第1,部,部分目标,过程分析,因果分析,图表分析,多变量研,究,究,假设检验,回归分析,PFMEA,验证偏差,和,和缺陷原,因,因,改进目标,承,承诺,项目总结,结论,问题和障,碍,碍,后续步骤,3-27-2001,32,六西格玛,进,进程图：,改,改进,突破性,策,策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,6.,确定解决方案（消除原因的方法），包括运作水平和误差。,7.,实施解决方案，提供统计数据证明解决方案起作用。,3-27-2001,33,改进阶段,目,目标,项目定义,问题阐述,项目目标,剩余第1,和,和第2部,分,分目标,设计的实,验,验：,DOE,计划表,DOE,布局,Y=F(X1,X2,X3),更新的,PFMEA,验证的解,决,决方案（,去,去除原因,）,）,实施的解,决,决方案,新进程图,项目总结,：,：,结论,问题和障,碍,碍,后续步骤,3-27-2001,34,六西格玛,进,进程图：,控,控制,突破性,策,策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,8.适当控制以长期 保持改进。,9.,提供统计数据证明 改进得以保持（3 个月的数据）。,3-27-2001,35,控制阶段,目,目标,项目定义,问题阐述,项目目标,剩余第1,，,，2和3,部,部分目标,新的标准,运,运作流程,和,和适当控,制,制,更新的,PFMEA,新的过程,能,能力数据,新的运作,情,情况与目,标,标之间的,比,比较,项目报告,3,个月的数,据,据,已验证的,成,成本节约,和,和其它利,益,益,将改进运,用,用于其它,领,领域的机,会,会,3-27-2001,36,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITHI MEANA VISIONOFGOODONECHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TOSEEK ITS FULFILLMENT REGA