项目管理术语和项目接口

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,第二章,项目管理术语和项目接口,回顾,项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力,项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作,项目管理分为启动、计划、执行、控制和结束五个过程组,每个项目都具有三个基本要素：任务、资源和时间,在职能式机构、项目式机构和矩阵机构中，项目经理具有不同的职责和权限,项目经理的基本职责是对项目进行计划、组织、领导和控制，以实现项目目标,软件开发方式和模型多种多样，除了瀑布模型、螺旋模型之外，还存在RUP、XP、并行工程等多种模式,2,目标,理解和掌握项目管理知识领域的基本术语,了解与项目经理、测试人员和用户之间的接口要素,3,项目管理九大知识领域,整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,4,术语：项目整体管理,项目章程,项目范围说明书,项目管理计划,头脑风暴,预防措施和补救措施,标准和规章制度,5,抢答,项目上一个阶段的输出或者成果通常作为下一个阶段的输入或者必要条件，在项目启动阶段，主要的输出为（）。,A、项目章程,B、项目范围说明书,C、项目管理计划,D、需求说明书,6,术语：项目范围管理,工作分解结构（,WBS,）,目的和意义,容易混淆的概念：,产品范围和项目范围,面向可交付物的划分,活动和工作包,对工作分解结构的要求,完整性,独立性,可被管理性,可度量性,项目名称,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,可交付成果2.1,可交付成果2.2,可交付成果2.3,可交付成果2.2.1,可交付成果2.2.2,工作细目2.2.1.1,工作细目2.2.1.2,工作细目2.2.1.3,子项目2.2.2.1,子项目2.2.2.2,工作细目2.2.2.2.1,工作细目2.2.2.2.2,工作细目3.1,工作细目3.2,工作细目3.3,可交付成果4.1,可交付成果4.m,可交付成果4.1.1,可交付成果4.1.2,可交付成果4.1.x,工作细目4.1.2.1,工作细目4.1.2.2,工作细目4.1.2.3,7,一个ERP项目的WBS,11000,业务过程,11100,过程模型定义,11110,数据流程图,11120,数据定义,11900,综合过程模型,11910,综合流程图,11920,实体关系,11930,数据标准化,12000,系统开发,12100,设计,12101,财务处理设计,12110,模型,12120,输入,12200,编码,.,13000,系统获得,13500,硬件,13510,服务器,13511,技术规格,13512,要求建议,14000,安装,14100,环境,14220,用户培训,19000,项目管理,19920,进度计划,19930,项目状态会议,注：以上WBS并不完整，仅做示范,8,抢答,项目范围以（）为标准进行测量，而产品范围以（）为标准进行测量。,A、合同、审核,B、要求、合同,C、计划、需求,D、项目开发计划、项目设计说明书,9,职责分配矩阵,人,员,张三,李四,王五,刘六,于七,定义,A,R,I,I,I,设计,I,A,R,C,C,开发,I,A,R,C,C,测试,A,I,I,R,I,R=,有责任；,A=,负责；,C=,征询意见；,I=,通报,10,术语：项目时间管理,里程碑和里程碑图,甘特图,项目网络图,关键路径,进度压缩和进度压缩方法,11,里程碑和里程碑图,12,甘特图,13,项目网络图,开始,结束,A,D,B,C,E,F,开始,结束,14,关键路径,参考以下的项目网络图，项目的总历时为（）。,A、20天,B、18天,C、17天,D、16天,3,5,5,6,2,4,3,5,4,6,3,开始,结束,15,进度压缩方法,赶工,快速跟进,16,术语：项目成本管理,成本估算,成本预算,挣值管理,17,成本估算,估算方法,类比估算,自下而上估算,专家判断,估算精度,量级估算（,-25%,+75%,）,预算估算（,-10%,+25%,）,精确估算（,-5%,+10%,）,18,成本预算和S曲线,19,挣值管理,计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV）,挣值管理公式,成本偏差（CV） = 挣值 - 实际值 = EV-AC,进度偏差（SV）= 挣值 计划值 = EV- PV,20,术语：项目质量管理,21,术语：项目人力资源管理,22,冲突管理,项目冲突的原因,资源,工作安排,工作风格,处理冲突的思路和策略,“输-输”策略,“输-赢”策略,双赢策略,23,术语：项目风险管理,风险的定义,SWOT分析,24,决策树,25,风险应对措施,风险规避,风险转嫁,风险减轻,26,术语：项目采购管理,采购文件,投标邀请书（,IFB,）,征求建议书（,RFP,）,询价书（,RFQ,）,招标通知,洽谈邀请,建议书,“标书”,分为技术和商务两部分,27,外包方选择方法,加权评估,独立估算,筛选系统,专家判断,28,试试看,用一句话设计一个外包方选择方案，方案中包含加权评估、独立估算、筛选系统和专家判断四种方法,29,软件工程师,有规范意识并且愿意遵守开发的纪律和开发原则；,有过程意识并且愿意遵守严格的开发过程；,在软件开发过程中持有积极的态度及合作的精神；,具有设计方面的概念和思维；,具有把自己的想法表达在纸面上以方便与他人沟通；,对自己的代码负责，主动检查和测试自己的代码；,善于归纳、总结，并获得能力的不断提高；,你在那些方面还不够？,30,项目经理如何看待编程人员的？,不规范，喜欢按照自己的方式来干，导致代码重用性不好，他的活别人没法接手；,与客户存在沟通上的问题；,不爱说话，因沟通问题经常导致重复性的工作；,缺乏质量意识，了草行事；,对时间控制不好，分不清楚工作重点，基本上想起干啥就干啥；,技术唯上，需求和项目范围意识淡薄，他可能会做出用户不需要的“好东西”来；,自尊心太强，对程序提出的改进意见有下意识的抵触心理；,技术专业知识面狭窄；,缺乏承诺，在进度紧张的项目中不能够承受压力，是“爱离职的人”；,对任务的安排有时候有抵触情绪；,31,案例分析1,阿莱特.贝左尼上校的口头禅,在程序员看来，阿莱特.贝左尼上校简直就是公司的“恐怖分子”，这个老头一脸的严肃，特别是它的项目办公室上挂的两幅名画，更让人心惊胆颤，看看到底贴了些什么吧。,32,“错过了截止日期！”,33,“这样的工作环境适合于不规矩的程序员！”,34,案例分析1,贝左尼的哪些做法值得参考？,35,测试人员如何看待编程人员的？,不主动沟通，总是以为“这个你应该知道”；,代码存在不规范，风格不一致，有的甚至只有程序员自己能看懂，给白盒测试带来过大的压力；,喜欢“辩解”；,过分干预测试工作；,认为测试工作不重要；,没有文档和单元测试记录；,对测试人员存在抵触情绪，以为测试人员是“找茬的”；,36,案例分析2,“希望之光”,“希望之光”医院有 1215 个床位，医院管理层想使住院手续、缴费和门诊病历管理的整个过程自动化，在电子数据库中记录住院病人和门诊病人的信息，并且自动化软件应能支持住院病人和门诊病人的信息，因此需要开发一个集成信息系统,37,与用户沟通的原则,合作和双赢的原则；,诚实守信,明确权限,符合公司的对待客户的既定的策略和规定,38,案例分析3,与项目经理吵架,李爽是项目组的设计师和高级程序员。,昨天李爽和项目组的项目经理吵了整整一下午，为什么？全部在一个测试报告上，李爽认为应该把第三期迭代测试中发现的问题和第一、二期迭代测试中发现的问题汇总起来，写到测试总结报告上,39,案例分析4,难缠的小鬼,前段时间，刘笑参与的两个项目都碰到了客户沟通问题，在做出产品试用版本后，总有那么几个用户“百般刁难”，提出各种各样的问题，他们甚至会帮项目组规划开发的思路，提供设计界面，会从他门理解的软件工程角度给项目组出谋划策，如果不按照他们的思路做，系统就不可能过他们这一关,40,总结,项目管理分为九大知识领域，分别是整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理,项目章程、项目范围说明书和项目管理计划是项目的三个主要的文件,WBS,是面向可交付成果的对工作的细分，并且是进度安排、费用估算和预算、质量控制的基础,里程碑图、甘特图和项目网络图是进度表示的不同方法,综合考虑计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV），就是挣值管理的基本思想,测试人员不是“找茬的”，是与软件工程师一起来提高软件质量的,1525电影网,:免费提供,41,