xx集团股份有限公司咨询项目岗位评价方法培训(一)

单击以编辑母版标题样式,保密文件,第,*,页,管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训,福建三木集团股份有限公司,管理模式和人力资源咨询项目,-如何进行岗位评价-,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意事项,工作评价的方法介绍,工作评价的定义,工作评价,：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。,职位,：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。,工作,：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意事项,工作评价的方法介绍,工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节,制定薪酬策略,工作分析,工作评价,薪酬调查,定额、定薪,设计薪酬结构,薪酬政策,整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,工作评价的意义,可以为比较广泛范围的人事管理提供依据,工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。,容易被理解和受欢迎,工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。,工作评价的意义,有利于改善劳动关系,工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。,有利于实现同工同酬,一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。,今日议题,工作评价的定义,工作评价的意义,工作评价的注意事项,工作评价的方法介绍,第一，是“,对事不对人,”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；,第二，工作评价衡量的是,岗位的相对价值,，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；,第三，评,分,分时仅考,虑,虑该职务,相,相对于本公司的,贡,贡献，不必考,虑,虑其它公,司,司或其它,行,行业该职,务,务的情况,。,。,今日议题,工作评价,的,的定义,工作评价,的,的意义,工作评价,的,的注意事,项,项,工作评价,的,的方法介,绍,绍,工作评价,方,方法介绍,参照对象,定性分析,定量分析,与工作对比,工作排序法,因素比较法,与量级对比,工作分类法,点数法,海氏系统方法,工作排序,法,根据各种,工,工作的相,对,对价值或,它,它们各自,对,对组织的,贡,贡献来由,高,高到低进,行,行排列,定义：,成立评价,委,委员会和,选,选择需要,评,评价的工,作,作,通过工作,分,分析，以,职,职务说明,书,书作为排,序,序依据,进行评价,排,排序,简单排序,法,法：简单,高,高低排序,交错排序,法,法：先挑,出,出价值最,高,高的工作,，,，再挑出,价,价值最低,的,的工作，,然,然,后,后在选次,高,高次低等,等,等,成对比较,法,法：把工,作,作对象两,两,两比较，,然,然后将对,比,比的结果,综,综合比,较，得出,全,全部工作,的,的排序结,果,果。,方法：,缺乏时间,和,和财力作,规,规划工作,的,的公司,结构稳定,的,的公司,势力单薄,的,的公司,适用范围,：,：,工作排序,法,法,简单方便,容易理解,和,和应用,优点：,难以避免,主,主观性,标准定义,宽,宽泛，没,有,有明确的,补,补偿因素,作,作参考和,修,修正,评价主体,要,要非常熟,悉,悉评估的,客,客体,缺乏定量,分,分析,可以按价,值,值大小进,行,行排序，,但,但无法显,示,示岗位之,间,间价,值差距的,大,大小,缺点：,因素比较,法,法,因素比较,法,法可以看,作,作是工作,排,排序法的,改,改进,定义：,成立评价,委,委员会和,选,选择需要,评,评价的工,作,作,通过工作,分,分析，以,职,职务说明,书,书作为排,序,序依据,进行评价,排,排序,简单排序,法,法：简单,高,高低排序,交错排序,法,法：先挑,出,出价值最,高,高的工作,，,，再挑出,价,价值最低,的,的,工,工作,，,，然后在,选,选次高次,低,低等等,成对比较,法,法：把工,作,作对象两,两,两比较，,然,然后将对,比,比的结果,综,综,合,合比较，,得,得出全部,工,工作的排,序,序结果。,方法：,时间和财,力,力匮乏的,公,公司,结构稳定,的,的公司,势力单薄,的,的公司,适用范围,：,：,海氏系统,方,方法：“,三,三分一统,”,”的组成,形,形式,1,、,三个分表,：,依据三种,付,付酬因素,：,：知识技,能,能、解决,问,问题能力,及,及职务所,承,承担的责,任,任，把职,务,务进行量,化,化分解，,形,形成相应,的,的三个分,表,表分别进,行,行评分。,2、,统一加权,汇,汇总,：,最后根据,各,各职务的,特,特点赋予,不,不同的权,重,重计算出,加,加权总分,，,，即为该,职,职务对公,司,司的贡献,分,分值。,海氏系统,方,方法的适,用,用范围,管理类工,作,作岗位,专业技术,类,类工作岗,位,位,海氏职务,分,分析指导,量,量表之一,：,：智能水,平,平指导量,表,表,付酬因素,之,之一：,智能水平,智能水平,是指使工,作,作达到规,定,定的标准,所,所需要的,、,、通过任,何,何方式所,获,获得的各,种,种技术和,技,技巧的总,和,和。,智能水平,的衡量包,括,括广度和,深,深度，即,综,综合性和,透,透彻性两,个,个方面。,一,一种工作,可,可能需要,涉,涉及大量,事,事物的某,一,一方面知,识,识，也可,能,能需要涉,及,及少量事,物,物的大量,知,知识。因,此,此，,智能水平,是广度和,深,深度的乘,积,积。它包,括,括三个子,因,因数。,智能水平,子,子因素之,一,一：科学,知,知识、专,业,业技术和,实,实践经验,用来反映,任,任职者教,育,育背景和,工,工作经验,方,方面的要,求,求。,A、B、C、D表,示,示训练有,素,素的程度,，,，是由受,教,教育的程,度,度加工作,经,经验所决,定,定的。,E、F、G、H表,示,示建立在,中,中等教育,学,学科基础,之,之上的专,门,门技术和,专,专业技,能,能，是通,过,过长期工,作,作实践获,得,得的。,智能水平,子,子因素之,一,一：科学,知,知识、专,业,业技术和,实,实践经验,A.基,本,本的业务,水,水平:,达到基本,的,的工作规,则,则要求与,工,工作训练,B.初,等,等的业务,水,水平:,熟悉不很,深,深入的、,标,标准的工,作,作规则，,并,并使用简,单,单的设备,和,和机器,C.中,等,等的业务,水,水平:,指精通整,个,个过程或,整,整个系统,，,，并熟悉,的,的掌握某,种,种专门设,备,备和使用,方,方法,智能水平,子,子因素之,一,一：科学,知,知识、专,业,业技术和,实,实践经验,D.高等,的,的业务水,平,平:,通过各种,途,途径获得,的,的，能够,给,给某一单,一,一职能工,作,作提供额,外,外的广度,和,和深度,的,的某种专,门,门（非技,术,术性的）,技,技巧。,E.基本,的,的专门技,术,术：,需要掌握,需,需的深入,的,的实践技,能,能和惯例,，,，或科学,知,知识，或,者,者两者兼,备,备的充,分,分技术,智能水平,子,子因素之,一,一：科学,知,知识、专,业,业技术和,实,实践经验,F.熟,练,练的专门,技,技术:,通过在一,个,个专门的,或,或技术的,领,领域中的,广,广泛实践,或,或经验而,获,获得的、,深,深入掌握,的,的实践技,能,能和惯例,或,或科学理,论,论，或者,两,两者综合,的,的精通的,技,技术。,G.精,通,通的专门,技,技术：,通过广泛,的,的、提高,性,性或专门,性,性的训练,而,而获得的,，,，对关键,性,性的技术,、,、实践和,理,理论的精,通,通。,H.权,威,威的专门,技,技术：,对科学知,识,识或某种,学,学科特殊,的,的、无比,的,的精通。,智能水平,子,子因素之,二,二：管理,技,技巧和要,求,求,指在经营,、,、辅助和,直,直接管理,领,领域中，,协,协调涉及,各,各种管理,情,情景的各,种,种职能，,并,并使之一,体,体化的技,巧,巧。这种,技,技巧既可,以,以执行性,的,的应用，,也,也可以商,议,议性的运,用,用，还涉,及,及组织、,计,计划、执,行,行、监控,和,和评价职,能,能的综合,运,运用。它,分,分为以下,几,几个等级,：,：,起码的,相关的,多样的,广博的,全面的,智能水平,子,子因素之,三,三：人际,关,关系技巧,指人际关,系,系方面积,极,极的、熟,练,练的、面,对,对面交往,的,的技巧。,人,人际关系,有,有三个等,级,级：,基本的：,一,一般的礼,貌,貌就够了,重要的：,在,在作出某,种,种决策之,前,前，需要,事,事先对可,能,能产生的,反,反应进行,估,估计，但,不,不作为影,响,响决策的,关,关键因素,来,来考虑。,关键的：,激,激励他人,去,去作某件,事,事情是工,作,作的一个,关,关键性的,要,要求。如,果,果不注重,人,人际关系,技,技巧，工,作,作就无法,完,完成。,智能水平,指,指导量表,说,说明,以上三个,因,因素的每,种,种组合分,值,值如量表,所,所示，即,为,为该职位,智,智能水平,的,的相对价,值,值。表中,各,各数值的,相,相对差异,，,，遵循心,理,理测量学,所,所谓15%韦伯分,级,级定律。,智能水平,指,指导量表,智能水平,指,指导量表,应,应用举例,举例：,小车司机,班,班班长、,产,产品研发,工,工程师、,营,营销副总,进,进行评分,智能水平,指,指导量表,应,应用举例,：,：小车司,机,机班班长,小车司机,班,班班长在,专,专业知识,方,方面没有,太,太多的要,求,求，只需,高,高等业务,水,水平；在,管,管理技巧,方,方面，管,理,理一批司,机,机，工作,简,简单，只,需,需起码的,；,；在人际,技,技能方面,，,，小车司,机,机文化虽,然,然不高，,但,但均是为,企,企业高级,管,管理人员,提,提供服务,，,，长期与,高,高管人员,在,在一起，,他,他们在某,种,种程度上,有,有一定的,特,特权，应,付,付起来不,太,太容易，,需,需要最高,一,一级即关,键,键性人际,处,处理技巧,。,。所以其,技,技能因素,价,价值分数,为,为175,智能水平,指,指导量表,应,应用举例,：,：产品研,发,发工程师,产品研发,工,工程师负,责,责企业的,研,研发工作,，,，要求有,很,很高的专,门,门知识，,因,因此在专,门,门知识方,面,面应是精,通,通专门技,术,术的；在,管,管理技巧,方,方面，其,主,主要工作,是,是独立开,展,展研究活,动,动，无须,管,管理或很,少,少有开展,管,管理活动,的,的必要，,因,因此应为,起,起码的；,在,在人际技,能,能方面，,应,应为基本,的,的。因此,产,产品研发,工,工程师的,技,技能价值,分,分为304。,智能水平,指,指导量表,应,应用举例,：,：营销副,总,总,营销副总,在,在企业中,全,全面主管,营,营销事务,，,，而营销,工,工作往往,是,是企业中,最,最难应付,的,的工作，,需,需要很高,的,的管理技,巧,巧，因此,在,在管理技,巧,巧方面应,是,是全面的,；,；营销副,总,总要精通,营,营销管理,的,的各项专,门,门知识，,并,并要在下,属,属当中树,立,立起自己,的,的绝对权,威,威，方可,充,充分调动,广,广大营销,人