成本领先战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 成本领先战略,重点介绍如何建立相对于竞争对手的成本优势，并分析成本领先战略的价值与风险及其充分实现所需要的组织保障。,基本战略,的,的构成与,分,分类,稳定型战,略,略多元化战,略,略,公司战略增长型战,略,略,一,一体化战,略,略,防御型战,略,略国际化战,略,略,战略,成本领先,战,战略,竞争战略,经营战略合作战略产品差异,战,战略,动态竞争,战,战略,职能战略市场营销,战,战略、生,产,产战略等,公司战略,（,（又称为,公,公司层战,略,略），主要解决,两,两个问题,：,：企业应,当,当从事什,么,么业务以,及,及应当如,何,何管理其,企,企业组合,。,。,公司战略,涉,涉及跨行,业,业与产品,市,市场的经,营,营与管理,，,，主要包,括,括：一体,化,化战略、,多,多元化战,略,略；,一体化战,略,略：如何,在,在选定行,业,业中确定,所,所从事的,生,生产环节,；,；,多元化战,略,略：如何,选,选择所经,营,营的行业,；,；,业务战略,（,（又称为,业,业务层战,略,略），主要关心,如,如何将既,定,定的业务,做,做好，就,是,是企业如,何,何在一个,特,特定的行,业,业中建立,起,起相对于,竞,竞争对手,的,的有利地,位,位，即竞,争,争优势；,业务战略,主,主要包括,：,：竞争战,略,略、合作,战,战略、动,态,态竞争战,略,略；,竞争战略,：,：主要依,靠,靠自身努,力,力做的比,对,对手好；,动态竞争,战,战略：根,据,据对手的,行,行动和反,应,应而采取,相,相应的行,动,动；,波特的“,一,一般竞争,战,战略”,战略目标,竞争优势,整个,市场,低成本,独特性,成本领先战略,产品差异战略,特定细分市场,专一化,成本领先专一化,产品差异专一化,在波特的,一,一般竞争,战,战略的基,础,础上，提,出,出第五种,基,基本竞争,战,战略：综,合,合成本领,先,先与产品,差,差异战略,，,，又称最,优,优成本战,略,略；,主要是综,合,合成本领,先,先与产品,差,差异战略,各,各自的优,点,点以优化,企,企业产品,的,的价值与,价,价格。,一、成本,领,领先战略,的,的基本逻,辑,辑,毛利=收,入,入-成本,毛利增加,的,的途径：,收入增加,、,、成本减,少,少,成本领先,战,战略侧重,于,于成本减,少,少；,1、成本,领,领先的定,义,义,所谓成本,领,领先，是,指,指将企业,的,的成本降,低,低到低于,绝,绝大多数,甚,甚至所有,竞,竞争对手,的,的成本。,一般而言,，,，采用成,本,本领先战,略,略的企业,只,只能提供,具,具有基本,质,质量和有,限,限特色的,产,产品，这,样,样的产品,可,可能缺乏,竞,竞争力。,2、成本领先战,略,略的定价,成本领先战略的,企,企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买,，,，因为其成本较,低,低，但这样会减,少,少收入。为此，,必,必须增大产量以,保,保持甚至增加收,入,入。,成本领先的企业,还,还有另一种选择,，,，就是不刻意追,求,求更大的市场份,额,额，而将价格定得与竞争对手大致,相,相当，以提高毛利率,进,进而增加总利润,。,。,总体来讲，成本,领,领先战略就是以,大,大规模生产和经,营,营来降低成本，,再,再以低成本所支,持,持的低价格来赢,得,得市场，增加收,入,入，最终实现赢,利,利。,“薄利多销”是,成,成本领先战略最,好,好的概括。而规模经济则是成本领先战,略,略最根本的经济,学,学逻辑。,实践：,许多企业采用成,本,本领先战略取得,了,了良好的绩效；,邯钢以严格的成,本,本控制取胜，形,成,成了著名的邯钢,经,经验；,格兰仕以低成本,、,、低价格作为基,本,本竞争策略，形,成,成了极高的市场,占,占有率，并且有,效,效地阻止了竞争,对,对手的进入，成,为,为世界上第一大,微,微波炉生产企业,；,；,佐丹奴、大宝等,品,品牌；,二、成本优势的,建,建立,成本领先战略的,重,重点和关键在于,通,通过各种方式提,高,高效率，降低成,本,本，建立起相对,于,于竞争对手的成,本,本优势。,要获得成本优势,，,，可以通过两条,主,主要途径：,比对手更有效地,进,进行内部价值链,活,活动；,再造价值链；,(一)、开发成,本,本优势,成本优势的主要,来,来源：,与经营规模或经,验,验积累,有关,的成本优势来源,；,；,与经营规模或经,验,验积累,无关,的成本优势来源,；,；,与,交易组织,有关的成本优势,来,来源；,与经营规模有关,的,的成本优势来源,规模经济/规模不经济；,产能利用率；,学习曲线效益；,与经营规模无关,的,的成本优势来源,投入价格；,地理位置；,密度经济；,技术优势；,时机因素；,自主政策选择；,政府政策；,与交易组织有关,的,的成本优势来源,纵向一体化/资,源,源外包；,合作；,组织效率；,规模经济,固定成本的不可,分,分割性和分摊；,与专业化有关的,变,变动投入生产率,的,的提高；,存货；,采购经济性；,固定成本的不可,分,分割性和分摊,规模经济最主要,的,的来源是随着产,量,量的增加，固定,成,成本被更大的产,量,量所分摊，使单,位,位产品的平均成,本,本降低。而有些,一,一次性投入是不,可,可分割的，它不,会,会因为产出规模,小,小而降低，从而,形,形成固定成本。,如,如：坐飞机；,一般而言，专用,设,设备和流水线生,产,产方式的效率远,比,比通用设备和非,流,流水线生产方式,高,高。但只有大型,企,企业的高产量才,能,能分摊高昂的购,置,置成本，让他们,不,不受约束地购买,能,能节约成本的机,器,器设备，并在很,短,短的时间内收回,投,投资，由此建立,成,成本优势。,与专业化有关的,变,变动投入生产率,的,的提高,随着企业规模的,增,增大，企业内部,可,可以进行更细的,专,专业化分工。由,于,于工人专门从事,单,单一重复性的工,作,作，效率在提高,，,，企业不必高薪,聘,聘请高素质员工,，,，人工成本在下,降,降。而在小企业,，,，高度专业化的,员,员工可能没有足,够,够的工作要做，,单,单位人工成本反,而,而上升。,存货,企业为把缺货可,能,能性维持在可以,接,接受的水平，必,须,须保持一定的存,货,货。缺货会带来,缺,缺货成本，存货,也,也会带来存货成,本,本。存货比例越,大,大，所售出的产,品,品的平均成本就,越,越高。,采购经济性,大规模经营必然,伴,伴随大规模采购,，,，而大批量采购,通,通常能够得到批,量,量折扣，同时，,单,单位采购成本也,会,会降低。因此，,大,大企业比小企业,具,具有天然的成本,优,优势。,规模不经济,由于规模经济的,存,存在，大公司往,往,往比小公司更具,有,有成本优势。但,当,当超过一定规模,后,后，则可能产生,规,规模不经济，平,均,均成本反而上升,。,。,规模不经济的来,源,源主要有以下一,些,些：,有效规模的物理,限,限制；,人工成本的上升,；,；,激励与工人积极,性,性；,官僚主义与管理,不,不经济；,与市场及供应商,的,的距离；,产能利用率,生产能力利用率,的,的提高可以使分,摊,摊固定成本的生,产,产量增大，从而,降,降低单位固定成,本,本。尽力寻求生,产,产能力在整个年,度,度中满负荷运转,是,是获取成本优势,的,的一个重要源泉,。,。具体途径：,选择需求稳定或,与,与正常的需求峰,谷,谷周期相反的客,户,户，以形成能使,生,生产能力全年处,于,于最高产量的客,户,户组合；,寻找能间歇性利,用,用企业剩余生产,能,能力的贴牌生产,客,客户；,寻找产品在淡季,时,时的用途，或与,企,企业内有不同生,产,产季节模式的兄,弟,弟单位共享生产,能,能力；,(二)、价值链,再,再造,对价值链的再造,一,一般称为流程再造，理念是：从价,值,值最大化出发，,一,一切从零开始重,新,新设计活动，而,不,不是把企业现有,的,的活动和流程视,为,为理所当然。通,过,过寻找革新性的,途,途径来改造业务,流,流程，削减附加,的,的无用之物，更,经,经济地为顾客提,供,供基本的产品或,服,服务，从而带来,更,更大的成本优势,。,。,对现有价值链进,行,行再造的主要方,式,式有：,简化产品设计（,减,减少零部件，零,部,部件标准化、通,用,用化，采用“易,于,于制造”的设计,方,方式）；,削减产品或服务,的,的附加，只提供,基,基本的无附加的,产,产品或服务；,采用敏捷的生产,流,流程；,寻找各种途径避,免,免使用高成本的,原,原材料或零部件,；,；,采用“直接到达,最,最终用户”的营,销,销渠道策略，减,少,少支付给批发、,零,零售商的高昂成,本,本和利润。,6、将各种设施,重,重新布置在更靠,近,近供应商和消费,者,者的地方，减少,入,入厂和出厂物流,成,成本；,7、改变“针对,每,每个人”的经营,方,方式，将核心集,中,中到有限的产品,和,和服务上，以满,足,足目标顾客的特,殊,殊需求，减少多,品,品种所带来的活,动,动和成本增加；,8、利用信息通,信,信技术减少笔头,工,工作，削减印刷,成,成本，加快通信,速,速度，召开电视,会,会议降低差旅成,本,本，通过网址和,网,网页与客户建立,保,保持联系。,三、成本领先战,略,略的竞争抵御作,用,用,有效地实施成本,领,领先战略可以抵,御,御各种竞争力量,。,。,请根据波特的“,五,五力模型”对成,本,本领先战略的竞,争,争抵御作用进行,分,分析。,1、现有企业间,的,的竞争,成本领先地位可,以,以减轻来自对手,的,的竞争压力。由,于,于对手知道自己,无,无法与成本领先,企,企业比拼价格，,他,他们可能会选择,不,不打价格战，而,是,是选择其他竞争,手,手段，如差异化,，,，这样企业就可,以,以避开结果最为,惨,惨烈的价格战。,成本领先企业在,定,定价策略上具有,更,更大的选择权。,第,第一，将价格定,得,得与竞争对手相,同,同。这样虽然会,牺,牺牲销售量和市,场,场份额，但是可,以,以得到更高的毛,利,利，并且隐瞒企,业,业具有成本优势,的,的信息，进而减,少,少模仿者。,第二，将价格定,得,得低于竞争对手,。,。这样可以吸引,大,大量对价格敏感,的,的顾客，从对手,那,那里抢得市场份,额,额，同时，依靠,低,低成本和高销量,仍,仍可以赢利。但,这,这样降低毛利，,会,会泄露成本可以,作,作为竞争武器的,信,信息，进而引发,对,对手的模仿。,究竟采用那种测,量,量取决于企业对,市,市场情况、自身,成,成本优势可模仿,型,型和对手反应能,力,力的判断。,2、潜在进入者,通过不断的降低,成,成本，成本领先,企,企业积累了丰富,的,的高效运作经验,（,（进入障碍）。成本领先战略有,助,助于通过建立基,于,于成本的进入壁,垒,垒而减少潜在进,入,入者。任何新的,进,进入这要赶上成,本,本领先企业的成,本,本水平，必须进,行,行大量的投资并,且,且花费很长时间,。,。,新进入者通常采,用,用另外的战略，,如,如差异化战略或,合,合作战略进入，,而,而不是试图在成,本,本和价格上进行,竞,竞争。,成本领先企业将,价,价格定得利薄如,纸,纸，会大大降低,对,对进入的刺激。,由,由于格兰仕的成,本,本地位和定价策,略,略，微波炉行业,的,的进入者远远少,于,于其他家电行业,。,。,3、供应商,成本领先企业往,往,往大量生产、大,量,量采购，对供应,商,商具有很强的议,价,价能力，常常能,够,够压低供应品的,采,采购价格。,即使供应商涨价,，,，成本领先企业,也,也比其他企业具,有,有更大的空间去,消,消耗高的供应成,本,本而仍能赢利。,特别是当成本领,先,先企业的成本优,势,势主要来源于内,部,部效率提高的时,候,候。,当然，如果成本,优,优势主要依靠从,供,供应商那里低价,买,买得原材料和零,部,部件，成本领先,企,企业就容易受到,供,供应商所采取行,动,动的伤害。,4、购买者,强有力的购买者,可,可能会索要低价,或,或要求更高的质,量,量而对企业形成,威,威胁。但是，在,价,价格被压低后，,成,成本领先企业虽,然,然收入减少但仍,能,能赢利；这些企,业,业还能消化由于,质,质量提高所带来,的,的高成本。,不过，购买者如,果,果仅能从少数企业那里购买产品，,他,他们的压价提质,要,要求往往不能如,愿,愿。即使少数异,常,常强大的购买者,能,能够做到这一点,，,，他们可能也不,愿,愿做的太过头，,因,因为：在极低的,价,价格下，其他企,业,业可能纷纷倒闭,而,而只剩下成本领,先,先者，成本领先,者,者的地位会变得,更,更强，对购买者,反,反而不利。,购买者还可能因,为,为后向一体化而成为一种威胁,。,。但由于成本领,先,先企业的存在，,购,购买者往往不能也不原意进行后向一体化,。,。,不能，是因为成,本,本领先者的成本,优,优势是一种进入,障,障碍；,不愿，是因为从,成,成本领先者那里,购,购买比较便宜，,购,购买者自己生产,反,反而不划算。,5、替代品,相对于竞争对手,，,，成本领先企业,在,在应对替代品威,胁,胁方面具有更大,的,的灵活性。,为了争取顾客，,成,成本领先者可以,有,有更大的空间降,低,低价格。足够低,的,的价格可能会保,持,持现有产品对于,替,替代品的吸引力,。,。在低价格下，,成,成本领先企业仍,能,能生存并赢利。,四、成本领先战,略,略的适用场合,1、在顾客方面,，,，对某一类商品,存,存在巨大的共同,基,基本需求。,此时，质量可接,受,受的标准化产品,就,就能够满足用户,需,需要，价格而不,是,是特色、质量或,品,品牌成为顾客购,买,买的主要决定因,素,素。,像沃尔玛这样的,大,大型连锁超市所,销,销售的多为日常,消,消费用品。,2、对于产品生,产,产而言，如果产,品,品差异化的途径,不,不多，差异化的,作,作用不大，那么,该,该行业主要厂家,所,所生产的产品都,将,将是标准化的。,如：农产品、建,筑,筑钢材、基本化,工,工产品等，不同,厂,厂家所出产品的,差,差别是很小的。,此,此时，顾客的转,换,换成本很低，很,容,容易从一个厂家,转,转向另一个厂家,购,购买。,在竞争主要集中,于,于价格的市场上,，,，低成本是惟一,重,重要的竞争优势,。,。,五、成本领先战,略,略的风险,1、出于效率和,成,成本的考虑，成,本,本领先企业往往,只,只针对量大面广,的,的共同需求，进,行,行大批量少品种,的,的生产。成本领先企业战,略,略内在的具有重,视,视共性而忽视个,性,性化需求的倾向,。,。,如果共性化的需,求,求是稳定的，在,相,相当长的一段时,期,期内不会出现大,的,的下滑；或者个,性,性化的需求数量,非,非常小，没有形,成,成一种大趋势，,以,以成本领先作为,基,基本战略就没有,什,什么风险。,但是如果过分专,注,注于成本降低，,固,固守传统的成功,做,做法，就容易忽,视,视顾客需求的改,变,变和差异化等其,他,他竞争领域，可,能,能产生严重问题,。,。,2、为取得成,本,本领先地位，,需,需要进行大量,投,投资。,为产生规模经,济,济，生产设施,必,必须建造得足,够,够大；为提高,效,效率，有必要,采,采用最新的技,术,术、购买最新,的,的设备。但这,并,并不能保证企,业,业一直取得成,本,本优势。而竞,争,争对手可能采,用,用新技术、新,设,设备，使现有,企,企业的技术和,设,设备变得过时,。,。,值得注意的是,，,，成本领先企,业,业已投入的巨,资,资使他们转向,新,新技术的转换,成,成本过高，可,能,能不得不陷入,目,目前的技术中,。,。船大掉,头,头难！,3、如果一个,企,企业依靠成本,领,领先战略取得,了,了成功，其他,企,企业很有可能,对,对此进行模仿,。,。,成本领先企业,竞,竞争优势的持,续,续性取决于其,成,成本优势的持,久,久性。而成本,优,优势的持久性,又,又取决于获取,成,成本优势的途,径,径和方式的可,模,模仿性。,不同的成本优,势,势来源的模仿,难,难易程度和模,仿,仿成本是不同,的,的。见表5-1。,表5-1成本,优,优势来源的可,模,模仿性,易于低成本模仿,规模经济/规模不经济；,产能利用率；,较难低成本模仿,学习曲线经济；,技术优势；,自主政策选择；,难以低成本模仿,投入价格；,地理位置；,密度经济；,时机因素；,政府政策；,与交易组织有关的成本优势来源；,六、成本领先,战,战略的组织,成本领先优势,的,的充分实现需,要,要恰当的组织,保,保障，包括：组织结构、管,理,理控制体系及,报,报酬政策三个方面。,典型的成本领,先,先企业的主要,组,组织特征见表5-2。,表5-2成本,领,领先企业的组,织,织特征,组织结构,很少的报告层次；,简单的报告关系；,少量的公司职能部门人员；,专注于狭窄的业务职能；,管理控制体系,严格的成本控制体系；,量化的成本目标；,对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督；,报酬政策,奖励降低成本；,激励员工参与降低成本；,1、组织结构,组织结构主要,涉,涉及部门设置,、,、职能划分、,人,人员设置、指,挥,挥报告关系等,。,。,实施成本领先,战,战略的组织结,构,构简单而精炼,，,，呈扁平化特征。这样可以减,少,少管理层次，,精,精简管理人员,，,，提高效率，,降,降低管理成本,。,。,这种结构有效,是,是因为成本领,先,先战略的企业业务比较单纯，无须采用复,杂,杂的组织结构,。,。,2、,管理控制体系,管理控制体系,是,是对运作过程,所,所采取的一系,列,列管理、控制,、,、协调措施。,成本领先企业,强,强调正式、严,格,格、最优化的,成,成本控制。企,业,业的经营目标,以,以降低成本为,中,中心，并贯彻,为,为企业上下的,共,共同理念和追,求,求。,3、报酬政策,报酬政策设计,的,的指导思想是,要,要将员工的努,力,力导向企业的,根,根本宗旨，对,于,于成本领先企,业,业而言，就是,要,要鼓励员工降,低,低成本，谁对,成,成本降低作出,贡,贡献就奖励谁,，,，提升谁。,课后作业,分析某个成本,领,领先企业的组,织,织结构，要求A4纸打印。,必须有该企业,的,的组织结构图,，,，并从组织结,构,构、管理控制,体,体系以及报酬,政,政策等方面对,企,企业实行成本,领,领先的组织经,验,验进行分析。,本章结束,谢谢！,