第一章管理与管理学

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理学原理,思考与讨论,-,管理与你,班级活动,-,你组织或参加过吗？,目的？目标？方式方法？计划、分工与组织？效率？效果？,社团及其活动,-,如何管理？,该社团存在目的和使命？计划？分工？运作效果？改进？,学校食堂,-,你满意的管理吗？,存在那些问题、几方面原因、如何改进管理？,校内超市,如果你是该超市的经理，如何管理？在哪些方面改进？,兼职、就业、创业,有什么意向和目标？如何计划与安排？如何准备与执行？,管理的产生,管理问题：选课问题,随着社会对综合性人才需求的增强，高校学生对人文社科类课程的关注度也日益增强，在这种情况下，选修名师开设的人文社科类课程的学生日益增多,在一所以理工为主的综合性大学中，管理学院的王老师向全校本科生开设的,“,管理概论,”,选修课，刚开始时，选修的人大约在,60,人左右。由于王老师在课程中能够理论联系实践，以通俗的语言讲解管理知识，选修该课程的学生逐年增加，从最初的,60,人到,90,、,120,、,300,、,700,、,900,人。由于选修该课程的人数日益增多，一开始教务处通过将该课程调整到大教室的方式以满足日益增长的选修需求。,管理的产生,管理问题：选课问题,但学校最大的教室也只能容纳,120,人，当选修人数超过,120,人以后，学校就无法通过调整教室的方式来满足学生的选课要求。在这种情况下，教务处与该教师协商，希望其一学期开两次课。但该教师由于本身的科研、教学任务繁重，难以承担更多的教学任务。,既然如此，教务处就只好采取限制选课方式，规定只接受前,120,人的选课申请,但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定，仍然有不少没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听，以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上,6,：,30,的课常常需要,5,：,00,以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他途径，要求学校保护自己的正当权益。,为此，学校相关部门通过协商，最终采取了给选上该课程的学生发放听课证的方式，以保证他们上课前到教室能够有座位。,尽管如此，选上课的同学没有位置、没有选上课的同学继续通过各种方式进入旁听的情况仍然存在，想选选不上、选上了不一定听得到的问题仍然没有能够得到切实解决。,问题：,如何才能有效解决有限的学习机会与不断增长的学习需求之间的矛盾 ？,讨论：有哪些可行的协调方法,增加投入,更大的教学场所,更多的课程次数,更好的教学手段,更多的名师课程,.,提高门槛,收取听课费,提高选课资格要求,设立专人查验听课证,事先公布课程教学计划，减少盲目选课；利用信息技术，同步开通网络和进行录像；将该教师的科研任务调配给其他教师，使其能够和愿意以更多时间从事教学。,案例分析,资源的有限性,只有一个老师上此课受欢迎,人员有限,只有每星期一个时间一次课,时间有限,只有传统听课方式可供选择,媒介有限,只有,120,人容量教室,可选择,空间有限,案例分析,场景一：,“管理学概论”课程的口碑在一代代的学生中流传，这门课的,热门,程度每年都在提升。,场景二：,学生在听这门课程的时候已经,把“学分”之类的功利指标置于脑后,。大家不关心是否真的选上了这门课，只在乎能否听得到讲课。,场景三：,一个只能容下,120,人的教室被将近,900,人所围绕，人们为了能够进入教室听课，不断产生各种,纠纷,场景四：,学校在迫不得已的情况下,派发听课证,给此课程，但是过大的管理压力使得听课证制度形同虚设，仍然是一片,想选选不上，选上听不到,的局面。,人的欲望的,无限性,资源有限性与欲望无限性矛盾普遍存在,投入,人的资源,无限的,有限的,矛盾,协调,思考题,是否可能不劳而获？,人的欲望,思考题,有哪些可能的协调方法？,案例中可能的协调方法,通过增加教学资源；,通过教师间合理分工协作；,通过竞争，汰弱留强；,通过教育和引导约束欲望；,通过增加听课的成本减少欲望；,通过科学方式，提高有限资源的利用率。,如何协调欲望的无限与资源有限之间的矛盾,-,人类的难题,自从人类诞生以来，欲望无限与资源有限之间的矛盾就一直困扰着人类。,从原始社会如何索取必要的食物以满足人类生存的需要，到奴隶社会如何获得更多的土地、财富和奴隶以满足奴隶主们奢侈的生活，一直到现在人类如何合理地配置有限的资源以保持人类与自然的和谐发展，人类致力于协调这一对矛盾的努力从来没有间断过。,人类的发展史，从某种程度上而言也是人类寻找这一对矛盾协调方法的历史，,组织和管理就是在人类寻求解决这一对矛盾的过程中产生和逐步发展起来的,。,协调方式总结,欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾,生产,：通过,劳动,向大自然要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；,战争,：,通过,掠夺,他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,组织,：,通过与他人的,分工协作,，形成超越个人的群体力量，从而达成靠个人的力量无法实现的欲望,贸易,：通过将自身多余或价值不大的资源与他人,交换,，,获得自身稀缺的资源，以更好地满足自身的欲望。,道德,：,通过,教育,约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望；,管理,：,通过,科学,的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望,管理的功能,管理的功能,管理的,功能,在于通过科学的方法来提高有限资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多或高的欲望的目的。,管理产生的原因,管理产生的根本,原因,是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。,人们为了有效地实现目标而采用的一种手段,管理不是目的,管理是手段,不能为了管理而管理,管理效果取决于管理者水平,启示,管理学原理,的结构,管理学原理,管理思想与,理论演变,管理与,外部环境,管理的,基本活动,第九章 控制,第,五,章 计划,第七章 人员配备,第八章 领导,第,六,章,组织,第三章 组织与环境,第四章 管理与社会责任,第一章 管理与管理学,第二章 管理思想与管理,理论的发展演变,第,1,章 管理与管理学,1.1,管理,的含义与性质,1.2,管理者,的技能与角色,1.3,管理学,含义与性质,1.4,管理原理与方法,案例导引,-,陈欧与聚美优品,陈欧，聚美优品,CEO,及联合创始人。生于,1983,年，,16,岁留学新加坡，就读南洋理工大学，大学期间曾成功创办在线游戏平台,Garena,，,26,岁获斯坦福大学,MBA,学位。,2009,年,7,月，陈欧从斯坦福大学毕业后回国创业。,聚美优品是中国第一家专业化妆品团购网站，也是中国最大的化妆品团购网站。是以团购形式来运营垂直类女性化妆品,B2C,。,聚美的成长与业绩,2010.03.,聚美前身“团美网”上线，首创“化妆品团购”概念。,2010.05.,上线后两月，已有超过,10,000,人在聚美优品享受超值美妆。,2010.08.,超过,100,000,人享受了聚美优品的超值购物体验,2010.09.,团美网正式更名为聚美优品，有“聚集美丽、成人之美”的含义。,2010.10.,聚美优品月销售额突破,1000,万元,2011.02.,第,100,万位用户注册聚美优品,2011.03.,总销售额突破,1.5,亿,此时聚美优品成立还不到一年,2011.05.,月销售额突破,3000,万,2013.03.01-03.,“陈欧体”广告效应凸显，聚美优品三周年庆销售额达,10,亿元,聚美的荣誉,2010,年,9,月，中国互联网协会授予聚美优品所属公司,A,级信用认证。,2010,年,12,月，由,互联网周刊,举办的中国互联网经济论坛上，聚美优品获颁“,2010,年度最受女性欢迎的团购网站”。,2010,年，聚美优品如团购领域的一匹黑马，从日销售额不足百元到销售总额过亿，用了不到一年的时间。,2011,年,4,月，陈欧牵手人气小天王韩庚推出聚美优品地铁广告，其新颖的“双代言”模式受到热烈追捧。此外，他亲自出镜为公司拍摄的“为自己代言”的广告视频引起,80,后强烈共鸣，在新浪微博掀起“陈欧体”模仿热潮。,2011,年，聚美优品优雅转身，自建渠道、仓储和物流，自主销售化妆品。以团购形式来运营垂直类女性化妆品,B2C,抽离混乱的团购战场。已经发展为拥有,3000,平米仓库和专业客服中心、百万用户真诚信任、月销售额达数千万的中国顶级的女性购物平台，成为,2010,年中国电子商务当之无愧的最大奇迹。,2012,年,5,月,3,日,财富,(,中文版,),公布,2012,年,“,中国,40,位,40,岁以下的商界精英,”,榜单，,29,岁的聚美优品,CEO,陈欧榜上有名，排名第,36,。,等等,聚美的特点,定位：就是传统,B2C,是大而全的，聚美的定位是小而精，只卖有效的、口碑好的化妆品。,合作模式：一是消费者从聚美优品下单，直接由品牌商向消费者送货；一是品牌商供货给聚美优品，网站利用自己的物流配送给消费者。合作商家既有欧莱雅、玉兰油、相宜本草等大众品牌，也不乏兰蔻、雅诗兰黛等国际知名品牌。,创业团队：陈欧,(CEO),与刘辉,(,研发副总裁,),、戴雨森,(,产品副总裁,),投资团队：曾先后获得徐小平天使投资，险峰华兴创投，及红杉资本千万投资，在短短一年的时间内网站注册用户超,300,万，总营业额突破,4,亿，书写了,80,后创业传奇。,问题,（,1,）你认为陈欧是一个成功的管理者吗,?,（,2,）有效的管理者应具备怎样的素质和技能？,（,3,）要成为一名优秀的管理者，你觉得从现在起将如何做？,1.1,管理的含义与性质,1.1.1,管理的含义,1.1.2,管理的性质,1.1.3,管理的要素,1.1.1,管理的含义,管理,是为了实现,组织,的,目标,，由一批,专门的人员,进行,计划、组织、领导和控制,等活动以期,有效,整合资源,的过程。,管理（,management),组织（,organization,）,/,目标,(goal),有效,:,效率,(efficiency) /,效果,(effectiveness),管理者,(manager) /,活动,(,activity,) /,职能（,functiom,）,资源整合（,resource Integration,）,管理的任务,管理的载体,管理的主体,管理的客体,管理是一个过程,管理的作用,管理的目的,管理的核心是人,效率和效果是什么,?,效果涉及”做什么”的问题,效果：指目标的实现程度，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。,Do right things!,效率涉及”怎么做”的问题,指投入和产出之间的关系，,管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。,Do things right!,管理的目的,是实现,效率和效果的统一,管理的效率和效果,效率,涉及的是活动的,方式,/,手段,，,而,效果,涉及的是活动的,结果,管理努,力实现,高效率,高效果,1.1.2,管理的性质,1,） 管理活动不同于作业活动,2,） 科学性和艺术性,3,） 管理的核心是以人为本,1,）管理活动不同于作业活动,作业活动,:,人类为实现自身目的而进行的活动。,管理活动,:,产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段。,2,）管理的科学性和艺术性,管理的科学性,:,管理有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承,;,管理的艺术性,:,管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间,.,科学,艺术,3,）管理的核心是以人为本,人是最有积极性和创造性的因素，管理要以人为中心，现代管理强调以人为本，最大限度地发挥人的作用。,1.1.3,管理的要素,任何一种管理活动都必须由以下五个基本要素构成，即：,管理主体,，回答,由谁管,的问题；,管理客体,，回答,管什么,的问题；,人,/,财,/,物,/,技术,/,时间,/,信息,/,品牌,/,声誉,/,关系网络,管理手段,，回答,用什么管,的问题,管理目的,，回答,为何而管,的问题；,管理环境或条件,，回答,在什么情况下管,的问题。,1.2,管理者的技能与角色,1.2.1,管理者的含义,1.2.2,管理者的类型,1.2.3,管理者的职能,1.2.4,管理者的角色,1.2.5,管理者的技能,1.2.6,管理者的素质,1.2.1,管理者的含义,什么管理者？,从,职责角度,来理解，而,非职权角度,管理者,（,managers,）：,从事管理工作，负有协调、领导和监督他人去完成任务职责的组织成员。,例如,：,一个保险索赔员的主管，除了需协调其他保险索赔员的工作外，往往也需要处理保险索赔业务。,操作者,（,Operatives,）,指直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。,区分：管理者和非管理者,1.2.2,管理者的类型,(1),不同层次的管理者,:,高层管理者,、,中层管理者,和,基层管理者。,(2),不同领域的管理者,:,综合管理者,和,专业管理者,。,按管理者层次分类,高层,管理者,中层管理者,基层管理者,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,例子,:,不同层次的管理者,董事会主席、,CEO,、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等,部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理,监工、领班、教练、教研室主任等,*,CEO,(Chief executive officer),首席执行官,-,类似总经理、总裁，是企业的法人代表。,（,1,）,计划,:,为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。,（,2,）,组织,:,根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；,（,3,）,领导,:,对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；,（,4,）,控制,:,衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,1.2.3,管理者的职能,管理职能的相互关系,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径,（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置,（通过什么来做？）,激励组织成员完成组织目标,(,如何做得更好？,),衡量实际工作,矫正偏差,（到底做得怎么样？）,不同管理层次与管理职能,1,高层管理者,中层管理者,不同管理层次与管理职能,2,基层管理者,不同管理层次与管理职能,3,1.2.4,管理者的角色,管理者的角色,指,特定的管理者行为类型,，即,管理者在做什么,。,明茨博格,在,1973,年,经理工作的性质,一文中提出经理的,三类十种角色,。,正式权力,和地位,人际角色,挂名首脑,领导者,联络者,信息角色,监听者,传播者,发言人,决策角色,企业家,故障处理者,资源分配者,谈判者,图,1-1,管理者的角色,管理者的角色,角色,描述,特征活动,人际关系方面,1.,挂名首脑,象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务,迎接来访者，签署法律文件。,2.,领导者,负责激励和动员下属，负责人员配备、培训以及有关的职责,实际上从事所有的有下级参与的活动。,3.,联络者,维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。,发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,信息传递方面,4,监听者,寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境。,阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触,5,传播者,将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员,有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。,举行信息交流会，用打电话方式传达信息。,6,发言人,向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。,举行董事会议，向媒体发布信息。,明茨伯格的管理者角色理论,决策制定方面,7.,企业家,寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。,制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。,8.,故障处理者,当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。,制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。,9.,资源分配者,负责分配组织的各种资源,事实上是批准所有重要的组织决策。,调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。,10.,谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表。,参与工会进行合同谈判。,1.2.5,管理者的技能,罗伯特,卡茨,（,Robert L. Katz,）认为管理者必须具备,三种基本的技能,.,(1),概念技能,:,管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能,(2),人际技能,:,与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力,(3),技术技能,:,熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力,.,不同管理层次与管理技能,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,人际关系技能,概念性技能,技术性技能,管理名言,成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系。,（罗斯福）,成功来自于,85%,的人脉关系，,15%,的专业知识。 （卡耐基）,1.2.6,有效的管理者与成功的管理者,有效的管理者,：工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者。,成功的管理者,：在组织中晋升速度快的管理者。,决定了组织的效率,决定了组织的效果,1.3,管理学含义与性质,1.3.1,管理学的含义,1.3.2,管理学的性质,1.3.3,管理学的学习价值,1.3.4,管理学的学习方法,1.3.1,管理学的含义,定义：系统地研究管理活动（过程）的基本原理和一般方法的科学。,管理学需要研究各类组织、各种管理活动中的共性的、一般性问题，从而得出基本规律和方法。,1.3.2,管理学性质,1.,管理学是一门,独立的科学,2.,管理学是一门,定性和定量相结合的科学,3.,管理学是一门,软科学,4.,管理学是一门,应用性科学,5.,管理学是一门,综合性科学,1.3.3,管理学特点,1.,综合性,影响因素较多，并且与多学科发生联系。,2.,不精确性,缺乏严密性和唯一性，不可控因素比较多。,3.,实践性,管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼。,4.,历史性,管理学是对前人管理实践、思想和理论的总结和发展。,5.,发展性,1.3.4,管理学的学习价值,1.,实践出真知,:,管理实践者拥有自己的思想体系,2.,管理实践者的缺陷,：,（,1,）他们的视野仅局限于单一产业，甚至单一的公司，他们的局部经验无法复制到其他企业或其他产业。,（,2,）他们未经过严谨的学术训练，因此无法以更加抽象方式系统整理其成败经历，并概括出超脱具体情境的一般结论。,3.,学术研究者的贡献,积极与实务界人士互动，以学理训练为基础，分析、比对、综合处于不同经营情境下的各个管理者，其外显的作法，以及内心中的因果关系、思惟方式、假设前提，并进而发展出更能放诸四海皆准的道理与法则,。,4.,学习管理一般规律的价值,视野 眼界 思维 工具,1.3.5,管理学的学习方法,1,）历史研究的方法,管理学是在企业发展的历史过程中形成与发展起来的，研究历史，才能分析现状和预测未来；,2,）比较研究的方法,有比较才能鉴别，管理学的理论最早是在西方国家形成的，我们要把中国的企业管理搞好，就必须借鉴外国的先进管理经验，在中外管理的比较中更好的实现,“,洋为中用,”,；,3,）案例分析的方法,管理学是实践性非常强的学科，因此必须重视实际案例的分析，不断总结经验教训；,4,）归纳演绎的方法,善于总结经验，处理好个别与一般的关系，从个别到一般就是从事实到概括的归纳推理方法，从一般到个别就是由一般原理到个别结论的推理方法。,