领导方式和领导艺术课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十七章,领导方式和领领导艺术,第一节有有关领导理论论的研究,一、性格理论论,(Trait theories),领导者和普通通人有什么区区别？,身体特征：体体力、年龄、身高,背景特征：教教育、经历、社会地位、社会关系等等,智力特征：知知识、智商、判断分析能能力等,个性特征：热热情、自信、独立性、外外向、机警、果断等,与工作有关的的特征：包括括责任感、首首创性、毅力力、事业心等等,社会特征：指指挥能力、合合作、声誉、人际关系、老练程度等等,几种特质理论论研究者：,斯托格第,吉赛利,鲍默尔,皮奥特维斯基基和罗克,诺斯科特。帕帕金森,德鲁克,波特,从,40,年代开始，特特质理论不再再占主导地位位。,因为人们发现现，单纯的特特质论对解释释领导来说并并不充分，具具备恰当的特特质的人更有有可能成为有有效的领导人人，但还要受受到所处的情情境因素的影影响以及是否否采取了正确确的活动,二、行为方方式理论,40,年代末,60,年代初，研究究者开始把目目光从领导者者特质研究转转向具体的领领导者表现出出的行为身上上。,有效的领导者者的行为是否否有什么独特特之处？,（一）三种领领导方式理论论,怀特（,ralphk.white,）和,里皮特,ronald lippett,权威型,(authoritarian),领导者,民主型,(democratic),领导者,放任型,(laissez-faine),领导者,领导方式的基基本类型,（二）,利克特的,4,种管理方式,工作中心,employee-centered,员工中心,job-centered,、专制,命令式,、温和,命令式,、协商式,、集体参与式式,（三）阿吉里里斯的不成熟熟,成熟连续流,从,不成熟的,被动、依赖赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从从属、少自知知之明,到,成熟,的,能动、独立、方法多、兴兴趣浓厚、目目光长远、地地位显要、有有自知之明且且能自控,领导的任务是是帮助员工从不不成熟走向成成熟,关心生产：对对组织的各类类事项所持的的态度,关心人：对组组织中的人所所持的态度,（四）管,理方格理论,81,种领导类型,：,1.1,贫乏型管理,1.9,乡村俱乐部式式,9.1,专制的,任务管理,9.9,团队主管,5.5,适中但不卓越越,Center forpeople,Center forproduction,1.1,贫乏型：领导者付出最最小的努力完完成工作,9.1,任务型：领导者只重视视任务效果而而不重视下属属的发展和士士气,1.9,乡村俱俱乐部部型：领导者者只注注重关关怀和和支持持下属属而不不关心心任务务效率率,5.5,中庸之之道型型：领导者者维持持足够够的任任务效效率和和令人人满意意的士士气,9.9,团队型型：领导者者通过过协调调和综综合相相关活活动来来提高高任务务效率率和员员工士士气,行为,理,理论,对,对领,导,导风,格,格提,出,出了,概,概念,性,性框,架,架，,但,但问,题,题是,：,：行,为,为理,论,论研,究,究者,在,在正,确,确的,领,领导,行,行为,类,类型,与,与成,功,功绩,效,效之,间,间的,一,一致,性,性关,系,系上,的,的解,释,释很,不,不成,功,功，,他,他们,欠,欠缺,对,对影,响,响成,功,功和,失,失败,的,的情,境,境因,素,素的,考,考虑,。,。,(,五）二二维构构面理理论,(twodimensiontheory),高关怀,低定规,高关怀,高定规,低关怀,低定规,低关怀,高定规,关怀,定规,(,六,),三维构构面理理论,p295,（七）领导导连续续流,p291,三、权权变变理论论,研究影影响领领导效效果的的主要要因素素。,研究很很多，其中中广泛泛认可可的有有几种种,1,、菲德德勒的的模型型,有效的的群体体绩效效取决决于,与下属属相互互作用用的领领导风风格,和,情境对对领导导者的的控制制和影影响程程度,之间的的合理理匹配配。,(1),领导风风格,任务取取向,：主要要对生生产感感兴趣趣,关系取取向,：乐于于与同同事形形成良良好的的人际际关系系,(2),情境因因素,领导,成员关关系,：领导导者对对下属属信任任和尊尊重的的程度度。,任务结结构,：工作作任务务的程程序化化程度度,职位权权力,：,领导者者拥有有的权权力,(,雇佣，解雇雇，训训戒，晋升升，加加薪等等,),用这三三项权权变量量来评评估情情境，有八八种组组合，或,8,种情境境类型型。,当领导导风格格类型型与情情境类类型相相匹配配时会会达到到最佳佳的领领导效效果。,有利的的中中等等的不不利利的,情境类类型,领导成成员关关系好好好好好好好好差差差差差差差差,任务结结构高高高高低低低低高高高高低低低低,职位权权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱,1200,个群体体的研研究结结果,任务取取向,关系取取向,情境因因素,绩效,2,、赫塞塞,-,布兰查查德的的情境境理论论,认为依依据下下属的的成熟熟度水水平采采取正正确的的领导导风格格会取取得领领导的的成功功。强强调对对下属属的重重视，领导导效果果实际际上取取决于于下属属的活活动,是下属属们接接纳或或拒绝绝领导导者。,（,1,）下属属成熟熟度,个体对对自己己的直直接行行为负负责任任的能能力和和意愿愿，包包括,工作成成熟度度,：知识识和技技能的的拥有有程度度,心理成成熟度度,：做某某事的的意愿愿和动动机,赫塞,-,布兰查查德定定义员员工成成熟度度的四四个阶阶段是是,:,第一阶阶段,:,对执行行某任任务既既无能能力又又不情情愿,第二阶阶段,:,缺乏能能力，但却却愿意意从事事必要要的工工作任任务,第三阶阶段：有能能力但但却不不愿意意干希希望他他们做做的工工作。,第四阶阶段：既有有能力力，又又愿意意干让让他们们干的的工作作。,（,2,）领导导模式式,指示型型,(,高任务务,-,低关系系,),领导者者定义义角色色，告告诉下下属应应该干干什么么，怎怎么干干，以以及何何时何何地去去干,推销型型,(,高任务务,-,高关系系,),领导者者同时时提供供指导导性行行为和和支持持性行行为,参与型型,(,低任务务,-,高关系系,),领导者者与下下属共共同决决策，领导导者的的主要要角色色是提提供便便利条条件和和沟通通,领导者者提供供极少少的指指导或或支持持,授权型型,(,低任务务,-,低关系系,),（,3,）赫塞塞,-,布兰查查德情情境领领导模模型,四种领领导风风格与与下属属成熟熟度的的四个个阶段段相匹匹配，就构构成了了情境境领导导模型型。,关系行为,任务行为,授权,参与,推销,指示,常被作作为一一种主主要的的培训训手段段而应应用,领导者者的类类型,M4 M3 M2 M1,下属成熟水平,3,、路径径,-,目标理理论,认为领领导者者的工工作是是帮助助下属属实现现他们们的目目标，并提提供必必要的的指导导和支支持以以确保保各自自的目目标与与群体体或组组织的的总体体目标标一致致。,有效的的领导导者应应明确确指明明实现现工作作目标标的途途径来来帮助助下属属，并并为下下属清清理各各项障障碍和和危险险，从从而使使实现现目标标的过过程更更为容容易。,四、,关,关于,领,领导,问,问题,的,的新,理,理论,比以,往,往的,理,理论,更,更为,实,实际,的,的观,点,点,1,、领,导,导的,归,归因,理,理论,归因,理,理论,主,主要,用,用于,搞,搞清,原,原因,结果,之,之间,的,的关,系,系,当一,件,件事,发,发生,时,时，,人,人们,总,总愿,意,意将,它,它归,因,因于,某,某种,原,原因,。,。,一件,重,重大,事,事情,发,发生,了,了，,往,往往,归,归因,于,于领,导,导者,，,，无,论,论他,们,们是,否,否与,此,此事,相,相关,。,。,2,、领,袖,袖魅,力,力的,领,领导,理,理论,归因,理,理论,的,的扩,展,展,确定,具,具有,领,领袖,气,气质,的,的领,导,导者,，,，与,无,无领,导,导气,质,质的,领,领导,者,者之,间,间的,行,行为,差,差异,。,。,研究表表明,有领导导魅力力的领领导与与下属属的高高绩效效和高高满意意度之之间有有着显显著的的相关关性；,大多数数专家家学者者认为为个体体可以以通过过培训训而展展现领领导魅魅力；,有领导导魅力力的领领导者者对于于员工工达到到高绩绩效水水平来来说并并不总总是必必须的的。当当下属属的任任务中中包含含观念念性要要素时时，它它最为为恰当当（政政治、宗教教、危危机企企业）；,政治宗宗教活活动中中，或或面临临生存存危机机的企企业中中，容容易造造就伟伟大和和杰出出的领领导者者。,如：富富兰克克林,.,罗斯福福、马马丁,.,路德,.,金、斯斯蒂文文,.,乔布斯斯,当危机机和剧剧烈变变革的的需要要减退退时，有领领导魅魅力的的领导导可能能会成成为组组织的的负担担。（过分分自信信、固固执）,3,、,事务,型,型领,导,导与,变,变革,型,型领,导,导,研究,事,事务,型,型领,导,导与,变,变革,型,型领,导,导的,差,差异,。,。,事务,型,型领,导,导者,：明,确,确角,色,色和,任,任务,要,要求,，,，指,导,导和,激,激励,下,下属,向,向着,既,既定,目,目标,努,努力,。,。,变革,型,型领,导,导者,：鼓,励,励下,属,属为,组,组织,的,的利,益,益而,超,超越,自,自身,的,的利,益,益，,并,并能,对,对下,属,属产,生,生深,远,远的,而,而不,同,同寻,常,常的,影,影响,。,。（,比尔,盖,盖茨,，,，杰,克,克,.,韦尔,奇,奇）,研究,结,结论,变革,型,型领,导,导是,在,在事,务,务型,领,领导,基,基础,上,上的,发,发展,变革,型,型领,导,导导,致,致的,下,下属,的,的努,力,力和,绩,绩效,水,水平,比,比单,纯,纯事,务,务型,领,领导,要,要好,得,得多,变革,型,型领,导,导更,具,具领,导,导魅,力,力,变革,型,型领,导,导与,事,事务,型,型领,导,导相,比,比，,在,在低,离,离职,率,率、,高,高生,产,产率,和,和高,员,员工,满,满意,率,率之,间,间有,着,着更,强,强的,相,相关,性,性。,第六篇篇控制制工作作,在确定定了组组织的的目标标并明明确了了为实实现目目标要要进行行的活活动后后，就就要进进行任任务的的分配配，人人员的的组织织与配配备，并采采取措措施进进行人人员的的协调调和激激励,但这样也不不能保证目目标的实现现。,管理者还必必须监控组组织的绩效效，将实际际的表现与与预先设定定的目标进进行比较，如果发现现了任何显显著的偏差差，管理者者的任务就就是使组织织回到正确确的轨道上上来。,一、控制工工作的含义义,二、控制过过程,三、控制工工作的类型型,四、控制方方法、技术术,一、控制工工作的含义义,控制工作是是指为了确确保组织的的目标以及及为此而拟拟定的计划划能够得以以实现，各各级主管人人员根据事事先确定的的标准，或或因发展的的需要而重重新拟定的的标准，对对下级的工工作进行衡衡量、测量量和评价爱爱，并在出出现偏差时时进行纠正正，以防止止偏差继续续发展或再再度发生。,管理控制的的反馈回路路示意图,指出偏差,实际成效,与标准成效效,计量,实际成效,实际,工作成效,分析偏差原原因,制定,纠正计划,进行,纠正,预期,工作成效,二、控制过过程,1,、确立标准准,标准的类型型：实物标标准、成本本标准、资资本标准、收益标准准、无形标标准、将目目标作为标标准,拟定标准的的方法：统统计方法、经验估计计法、工程程方法,确立标准,衡量绩效,纠正偏差,2,、将实际的的绩效与标标准进行比比较,3,、采取行动动纠正偏差差或不适当当的标准,总结控制过过程,否,否,否,是,是,是,目标,衡量实际,绩效,标准,标准正被,达到吗？,通过,通过,识别差异,的原因,纠正绩效,修改标准,标准是可,接受的吗？,差异是可,接受的吗？,绩效与