战略管理基本概念2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略管理基本概念,什么是战略管理,战略管理过程,战略决策,中国企业战略观,1、什么是战略管理,战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。,包括环境监测、战略制定、战略实施及评估和控制。,军事战略与企业战略,军事战略战争中对抗各方制胜的谋略。,背景：战争,主体：参战各方,目的：消灭对方，保存自我,逻辑：你死我活,活动：谋划与行动,企业战略商战中竞争各方制胜的谋略。,背景：风险,主体：竞争各方（企业）,目的：赢得优势实现持续的生存和发展,逻辑：竞争（法律和社会压力范围内）,课题：投资方向,资源配置,组织文化,活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 谋划与行动,战略管理演进,第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。,第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度情况，寻求更有效的成长规划。,第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。,第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。,20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。,战略柔性,里查德德埃芬尼超竞争，产品或技术被更新的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势，持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果。,公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到另一个战略的能力。,战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资源。要求公司成为学习型组织一个既具有创造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行为的组织。,战略与公司业绩,实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。,未必要有一个正规过程。中小企业可以不定期、非正式地确定战略。,战略规划的实际作用比规划本身更重要。如果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不到公司使命，结果相反。,战略的非连续性,亨利明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连续的过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中，既有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时期。”,人们倾向于持续一个特定行为过程，直到碰到某种冲击，或被证明错误。所谓战略漂流或组织惯性。,触发事件是引发战略变革的事。,新任首席执行官：问一系列问题。,外部机构干涉：银行、行政机关。,所有权变更的威胁：外部收购压力。,管理层意识到业绩差距。,案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大学。,案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学”衡量？,名称,总数,哲,经,法,教,文,史,管,理,工,农,医,备注,北大,81/29,4,2,9,1,8,3,2,27,8,0,17+2,人15社14,清华,49/4,0,1,0,0,1,0,2,7,38,0,0,人1社3,复旦,40/12,2,4,2,0,3,1,0,13,1,0,14+5,人6社6,南大,28/7,0,1,0,0,4,1,1,17,3,0,1,人5社2,人大,25/25,2,10,7,0,2,1,3,0,0,0,0,人5社20,浙大,24/1,0,0,0,1,0,0,0,3,14,5,1,武大,20/10,1,2,3,0,0,1,3,5,4,0,1,战略管理观,战略管理必须解决三个问题：,企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？,我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？,企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？,2、战略管理过程,战略管理包含四个模块：,环境分析,战略制定,战略实施,评估与控制,战略因素：优势、劣势、机会与威胁，对公司未来最重要。,环境分析,战略制定,战略实施,评估与控制,战略管理,过,过程基本,模,模块,环境分析,从外部与,内,内部环境,中,中监测、,评,评估与提,取,取信息，,交,交给公司,关,关键人员,。,。,外部环境,包,包括机会,与,与威胁的,变,变量，短,期,期内无法,控,控制的。,市,市场、技,术,术、宏观,环,环境等。,内部环境,包,包括优势,与,与劣势的,变,变量，短,期,期无法控,制,制。资源,、,、组织、,文,文化等。,战略制,定,定,战略制,定,定是根,据,据公司,的,的优势,与,与劣势,，,，为了,更,更有效,地,地管理,环,环境中,的,的机会,与,与威胁,而,而开发,的,的长期,规,规划。,包括明,确,确公司,使,使命、,确,确定可,达,达到的,目,目标、,形,形成战,略,略、确,定,定政策,指,指南。,公司使,命,命,一个组,织,织的使,命,命就是,其,其目的,，,，或者,说,说存在,的,的理由,。,。表明,企,企业宗,旨,旨、经,营,营理念,。,。,良好构,思,思的企,业,业使命,能,能够使,企,企业明,确,确一个,最,最基本,的,的、独,特,特的目,的,的，区,别,别本企,业,业与其,他,他企业,，,，规定,企,企业提,供,供的产,品,品的范,围,围以及,所,所服务,的,的市场,。,。,不但说,明,明本企,业,业目前,是,是什么,，,，也包,含,含企业,将,将要成,为,为什么,。,。,对内对,外,外，说,明,明公司,是,是谁，,在,在做什,么,么，将,要,要做什,么,么？,使命定,义,义可宽,可,可窄。,广,广义的,使,使命描,述,述好处,是,是公司,的,的业务,和,和产品,领,领域不,受,受限制,，,，坏处,是,是不明,确,确。狭,义,义的使,命,命描述,明,明确表,示,示了业,务,务和市,场,场，但,限,限定了,公,公司的,产,产品和,市,市场。,德鲁克,：,：一个,企,企业不,是,是由他,的,的名字,，,，章程,和,和条例,来,来定义,的,的，而,是,是由他,的,的使命,与,与远景,来,来定义,的,的。企,业,业只有,具,具备了,明,明确的,使,使命与,远,远景，,才,才可能,制,制定明,确,确而现,实,实的战,略,略目标,。,。,以需求,为,为导向,而,而不是,以,以产品,为,为导向,公司,需求导向,产品导向,某化妆品公司,创造魅力与希望,生产女士化妆品,某电信公司,提供信息沟通便利,生产程控交换机,某娱乐公司,组织休闲娱乐活动,提供娱乐场所,公司,不宜,适宜,某制笔公司,提供信息传递服务,提供信息记录手段,某电影公司,制作电影,提供文化娱乐服务,表述范,围,围不宜,太,太宽、,太,太窄，,在,在现有,基,基础上,提,提高1-2档,Sony的故,事,事,1945年，,井,井深大,在,在战败,的,的废墟,上,上凭借1600美元,，,，7名,雇,雇员开,始,始创业,历,历程。,井深大,和,和7名,雇,雇员在,一,一间没,有,有电话,的,的房间,里,里，利,用,用一个,月,月时间,，,，写出,一,一份“,企,企业计,划,划书”,：,：,建立一,个,个场所,，,，使工,程,程师能,够,够感受,到,到技术,革,革命的,乐,乐趣。,从事积,极,极的技,术,术与生,产,产活动,，,，为重,建,建日本,国,国和促,进,进民族,文,文化而,奋,奋斗。,把新的,技,技术应,用,用到广,大,大人民,的,的日常,生,生活中,去,去。,不忘员,工,工对社,会,会的使,命,命，按,照,照自己,的,的意志,工,工作。,40年,后,后，时,任,任Sony社,长,长的盛,田,田昭夫,，,，在总,结,结公司,发,发展，,评,评价公,司,司成就,时,时认为,是,是“企,业,业计划,书,书、日,本,本国、,技,技术”,使,使Sony成,功,功。,“东南,亚,亚经济,危,危机”,时,时，Sony战略,决,决策发,生,生争论,，,，最终,也,也是这,份,份“企,业,业计划,书,书”使,得,得大家,达,达成一,致,致。,目标,目标是,所,所规划,行,行动的,最,最终结,果,果。表,现,现在什,么,么时间,，,，尽可,能,能保质,保,保量完,成,成什么,任,任务。,3M公,司,司：,每股红,利,利年增,长,长10%，,所有者,权,权益回,报,报率（ROE)达到20%-25%，,资金使,用,用回报,率,率达到27%,，,，,设想：,开,开放式,的,的陈述,。,。愿望,性,性质，,无,无时间,、,、指标,限,限制。,世,世界一,流,流大学,。,。,可以是,：,：获利,性,性、效,率,率、成,长,长性、,声,声誉、,对,对员工,贡,贡献、,对,对社会,贡,贡献、,市,市场领,先,先、技,术,术地位,、,、管理,者,者个人,需,需求。,公司目,标,标体系,的,的实际,例,例子,麦当劳,公,公司：,每,天,天,在,在每一,个,个饭店,为,每,每一个,顾,顾客提,供,供100%的,顾,顾客满,意,意度。,Anheuser-Busch公,司,司：,使我们,所,所有大,公,公司的,领,领导者,在,在他们,所,所在地,行,行业中,拥,拥有很,高,高的素,质,质，同,时,时超越,顾,顾客的,期,期望。,获得美,国,国啤酒,市,市场50%的,市,市场份,额,额。,在国际,啤,啤酒市,场,场上建,立,立和维,持,持占统,治,治地位,的,的领导,者,者的地,位,位。,为我们,所,所有的,职,职员提,供,供富于,挑,挑战性,和,和有益,的,的工作,，,，令人,满,满意的,工,工作环,境,境，个,人,人发展,和,和提高,的,的机会,，,，以及,竞,竞争性,的,的工资,补,补偿。,获得两,为,为数的,年,年度每,股,股收益,率,率，提,高,高于收,益,益增长,相,相一致,的,的红利,发,发配，,当,当机会,合,合适的,时,时候重,新,新购买,股,股票，,追,追求有,利,利可图,的,的国际,啤,啤酒业,的,的扩张,，,，获得,高,高质量,的,的公司,收,收益和,现,现金流,回,回报，,通,通过达,到,到这些,目,目标为,股,股东提,供,供卓越,的,的汇报,。,。,McCormick,公,公司：,获得20%的,股,股东权,益,益回报,率,率。,获得每,年,年10%的净,销,销售增,长,长率。,维持每,年,年15%的平,均,均每股,收,收益增,长,长率。,维持总,债,债务对,总,总资产40%,或,或更低,的,的比率,。,。,将净收,入,入的25-35%以,红,红利的,形,形式发,给,给股东,。,。,有选择,性,性地进,行,行购并,那,那种能,够,够与公,司,司现有,业,业务形,成,成互补,以,以及能,够,够提高,总,总受益,的,的公司,和,和业务,。,。,处置公,司,司业务,中,中那些,不,不能带,来,来足够,回,回报或,者,者与现,有,有战略,不,不相匹,配,配的部,分,分。,什么是,战,战略,公司战,略,略是表,明,明公司,如,如何达,到,到目标,、,、完成,使,使命的,综,综合计,划,划。他,使,使竞争,优,优势充,分,分发挥,，,，回避,竞,竞争劣,势,势。,公司考,虑,虑三类,战,战略：,公,公司战,略,略、经,营,营战略,和,和职能,战,战略。,公司战,略,略描述,公,公司总,方,方向，,主,主要是,在,在增长,、,、多种,业,业务和,产,产品种,类,类的管,理,理等方,面,面的态,度,度。包,括,括总方,向,向、组,合,合分析,、,、家教,战,战略。,经营战,略,略通常,发,发生在,事,事业部,或,或产品,层,层次，,重,重点强,调,调公司,产,产品或,服,服务在,某,某个产,业,业或事,业,业部所,处,处的细,分,分市场,中,中竞争,地,地位的,提,提高。,包,包括竞,争,争战略,与,与合作,战,战略。,职能战,略,略为营,销,销、研,究,究开发,等,等职能,领,领域所,采,采用，,他,他们通,过,过最大,化,化资源,产,产出率,来,来实现,公,公司和,事,事业部,的,的目标,和,和战略,。,。,公 司,战,战,略,略,经 营,战,战,略,略,（部门,层,层次）,职 能,战,战,略,略,政策,把战略,制,制定