组织能力提升(杨三角)PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,杨国安,现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、管理学教授、副教务长、人力资源与组织管理研究中心主任以及高层经理培训课程学术顾问。密歇根大学商学院工商管理学教授和中国研究中心主任。,同时也是金蝶国际软件集团的董事会成员和,TCL-,汤姆逊、飞利浦、联华超市、玫琳凯等公司的顾问。,还是,人力资源管理期刊,副主编和,哈佛商业评论（中文版）,的编辑顾问委员会成员。,曾任宏基集团的首席人力资源官。,企业成功,=,战略,X,组织能力,基本前提,错误战略,/,商业模式,错误组织,战略调整,组织转型,经营环境,竞争越来越激烈,客户要求越来越高,改变速度越来越快,寻找差异化,改变经营空间,随意性,系统性,何谓组织能力,?,组织能力,=,团队整体发挥的战斗力,(,为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、,深植于组织而非个人,),举例,:,3M,、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、,IBM,数目,:,专注,(2-3,个突出的,),范围,:,整体公司或,BU,判断,:,客户,公司,战略,组织能力,三星,通过,”,数位化整合,”,快速增长,创新、速度和全球化,3M,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高频率的旅客,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,典 型 范 例,杨三角理论,如何构建组织能力,员工思维模式,组织能力,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,组织能力的评估问题,1,）我们的组织能力是否明确和专注？,2,）我们的组织能力是否和企业战略协,调一致？,3,）我们的组织能力是否得到了三大支,柱的紧密配套支持？,4,）我们的三大支柱是否强而有力支撑,战略的执行？,员工思维模式,组织能力,员工能力,员工治理方式,战略,工具选择和设计,员工能力,员工思维,员工治理,领导,/,员工能力模型,人力库存盘点,人员调动,关键人才抢夺,新培训课程,EMBA,行业评鉴中心,360,度反馈,网络学习,观摩学习,与大学,/,伙伴结盟,高阶主管以身作则,平衡计分卡,KPI,设定及开展,新的核心价值,新绩效标准,客户满意度调查,利润中心,/,成本中心,变动性工资,激励计划,/,季奖金,股票选择权,股票颁赠,升迁标准,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部门合作,项目,/,项目经理,重要客户经理,组织重组,组织扁平化,授权,学习性组织,客户导向组织,矩阵式管理,职级评鉴,岗位职责改变,知识管理,客户分析,/,筛选,客户管理系统,ERP,配套,+,聚焦,建立员工能力,一,.,员工能力类型；,1.,专业能力,:-,知识、技能；,-,与具体工作相关，并会影响到工作绩效；,2.,核心员工能力,:,-,团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为,中心、求知欲、,-,针对公司或,BU,战略，并会影响到组织能力；,二,.,员工能力提升,(5B),1.,外购,(Buy)-,招聘；,2.,内建,(Build)-,培训和培养；,3.,解雇,(Bounce)-,淘汰低绩效者；,4.,留才,(Bind)-,留住关键人才；,5.,外借,(Borrow)-,外借人员、顾问咨询；,塑造员工思维（核心价值观）,一,.,自上而下工具；,1.,最高管理层沟通,/,宣示；,2.,最高管理层言行一致、以身作则；,3.,领导能力模型；,4.360,度反馈；,5.,全员培训；,6.,新的绩效标准并加以反馈追踪；,7.,晋升,/,降职,/,劝退；,二,.,自外而内工具；,1.,客户拜访和反馈；,2.,与竞争对手比较；,3.,跨职能价值链流程再设计；,塑造员工思维（核心价值观,）,三,.,自下而上工具；,1.GE,群策群力,(,取消低附加值活动,),；,2.,鼓励和建立员工专案工作小组；,3.,对下属人员进行授权；,举例,IBM,的核心价值观,:,成就客户,:,致力于客户满意和成功；,创业创新,:,追求对客户和世界有影响的创新；,诚信负责,:,建立信任和负责任的人际关系；,改进员工治理方式,建立无边界组织；,1,、边界意味着在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅；,2,、存在三种边界；,-,垂直（层级、等级,),；,-,水平,(,职能部门之间,),；,-,外部,(,供应商、客户,),；,3,、减少边界，需要做到：,权责、信息、能力和激励的有机结合；,举例：三星电子的关键组织能力,创新,-,加强设计能力，设计出适合数位时代,的创新产品（设计、整合、联网）,速度,-,加速管理流程、缩短各项营运时间；,全球化,-,透过全球化达成销售收入大幅增长,模仿,低价 创新,/,速度,/,全球化,官僚,韩国,员工治理方式,高度授权,/,跨部门虚拟团队,/,新产品开发流程,/,知识交流和管理平台,领先的技术能力,/,创意,/,开放,/,冒险,/,自信,/,市场导向。,创新,奖励创新、容忍失败、惩罚拒绝创新者,员工能力,员工治理方式,员工思维模式,员工治理方式,扁平组织,/,高度授权,/,重要流程再造,/,信息反馈和管理,专业能力,/,团队合作,/,自信,/,行动导向,/,冒险,速度,速度制胜观念,/,作风,KPIS,：周期、周转,员工能力,员工治理方式,员工思维模式,员工治理方式,全球资源网络,/,全球组织架构,/,重要流程整合,/,全球信息平台,全球领导能力,/,海外人才吸引和保留全球人才调动,全球化,包容性文化，跨文化信任与尊重,/,本地与全球利益考量,员工能力,员工治理方式,员工思维模式,新的员工思维模式,1,。打破官僚作风（如冗长的报告、无止,尽的正式会议）确保快速行动和决策,2,。坚定的决心,/,冒险来迎接挑战，并有面,对后果的勇气,3,。世界级的创新产品，高档形象（而不,是雷同的低价产品）,三星,CEO,尹钟龙：,“决心和勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇,新的员工能力,解雇一半的高级经理，提拔年轻人才；,培养全球化人才；,-,招聘积极进取的新血（,345,位美国的,MBA,毕业生），加速,催化每个分部的全球性思维,-,地区专家计划，提高语言和文化技巧,设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）,投资人才考获国际资格认证：培训了,4700,名得到,SAP,、微软,，升阳，,IBM,，甲骨文和思科等认证的,IT,专业人才；,新的员工治理方式,分权管理：,-17,位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发，生产到分销和销售；,整合：,-,跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；,全球标准和治理,:,-,公司治理更加全球化和透明（董事会有,3,名成员来自韩国以外）,总结和学习要点,1,、成功企业需要合适的战略和合适的组织；,2,、组织能力框架可确保组织,/,人才与公司的战略方向协调一致；,3,、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,CEO,50%,人力资源,部门,20%,直线管,理者,30%,常用组织能力（仅供参考）,9,、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务,10,、渠道：能有效开拓和管理经销渠道,11,、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务,12,、产品品质：能制造更高品质的产品,13,、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等,14,、生产力：能每年不断提升生产效率,15,、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系,16,、兼并整合：能有效并购和整合其他公司,17,、外包管理：能有效将非核心业务外包,18,、其他（请注明）：,企业成功,=,战略,X,组织能力,理论基础,组织能力,=,员工能力,X,员工思维模式,X,员工治理方式,未来,/,外在趋势,战略方向,组织能力,人力资源,/,管理作业,战略性人力资源规划的思考流程,概念,问题,共同看法,经营环境,主要战略趋势有哪些？,战略方向,在这些战略趋势下如何取胜？,组织能力,我们需要何种组织能力？,人力资源作业,人力资源,/,管理体系如何设计？,确 定 战 略 方 向,问题,1,：我们想在何处竞争,/,成长,？,问题,2,：我们在目标客户中想树立怎样的形象？,新客户,新业务,新市场,低价,/,性价比（格兰仕，迈瑞）,速度（顺丰、趋势科技）,技术领先（,APPLE,、,INTEL,）,解决方案提供者（中集）,卓越服务（海尔、丽嘉）,产品质量（格力）,达成共识的过程,找出主要的绩效衡量指标,