锻造项目管理高手

Click to edit Master title style,Body Style,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,刘大双,，,PMP,2007-12-7/8,锻造项目管理实战高手,-项目经理技能全能提升训练,1,自我介绍,清华大学特聘,教,教授,国家职业技能,鉴,鉴定专家委员,会,会项目管理专,业,业委员会委员,美国项目管理,协,协会（PMI,）,）认证PMP,微软（中国）,有,有限公司Project产,品,品经理,微软最有价值,专,专家（MicrosoftMVP）,美国Fordham大学工,商,商管理硕士,北京大学理学,士,士,时代博睿首席,顾,顾问,2,Mission Impossible,3,46%,26%,28%,成功,Standish Group 从1993年开始跟,踪,踪项目的失败,。,。其最新调查,结,结果表明 46% 的IT,项,项目超预算或,超,超工期, 28% 完全失,败,败。财富500公司实施的IT项目只有26%完全成,功,功。,Standish Group,1999,失败,IT项目成,功,功与失败的,统,统计,超预算，,超工时,4,初步了解项,目,目管理知识,体,体系(PMBOK),熟悉项目管,理,理一般术语,初步掌握现,代,代项目管理,过,过程和技巧,、,、工具,通过项目案,例,例分析领会,项,项目管理的,思,思想,用项目管理,的,的方法来指,导,导项目实践,课程目标,5,课程内容,第一单元,项,项目管理,概,概论,第二单元,项,项目启动,第三单元,项,项目计划,编,编制,第四单元,项,项目实施,与,与控制,第五单元,项,项目收尾,第六单元,项,项目管理,信,信息系统,6,培训日程,时间,内容,7日,项目管理概述（Introductions）,项目及项目管理（,Project & Project Management,）,项目生命周期（,Project Lifecycle,）,项目组织,（Project Organization）,项目管理过程组,（Project Management Process Groups）,项目管理知识领域,（Project Management Knowledge Areas）,项目启动（Project Initiation）,项目计划编制（Project Planning）,8日,项目计划编制（Project Planning）,项目实施（Project Implementation）,项目控制（Project Controlling）,项目收尾 （Project Closing）,项目管理信息系统（PMIS）,7,第一单元,项,项目管理概,论,论,主要内容：,项目及项目,管,管理的基本,概,概念,项目生命周,期,期,项目组织,项目管理的,五,五个过程组,项目管理知,识,识领域,8,第一单元,学,学习目标,本单元结束,后,后，学员应,该,该能够：,表述项目的,定,定义和特征,明确何为项,目,目管理,列出有关的,项,项目干系人,简要说明项,目,目管理的五,个,个阶段,了解项目生,命,命周期,了解项目管,理,理知识领域,的,的基本内容,知道项目组,织,织的基本形,式,式及其特点,9,古代:长城、埃及,金,金字塔、古,罗,罗马的供水,渠,渠,近代项目管,理,理的萌芽:,20世纪40年代“曼哈,顿,顿计划”,近代项目管,理,理的成熟:,关键路线法,（,（CPM）和计划评审,技,技术(PERT）,阿波罗登月,计,计划,现代项目管,理,理的新发展:,面向市场和,竞,竞争.项目管理的,传,传播和现代,化,化。,注重人的因,素,素 注重顾,客,客 注重柔,性,性管理。,项目管理的,历,历史和发展,10,Atemporaryendeavor undertakento createauniqueproduct orservice.,在一段时间内为完成某,一,一独特的产品或提供独特的服务所进行,的,的努力。,-PMBOK 2000,什么是项目?,11,项目的特性,临时性：,明确的开始,与,与结束时间,；,；,市场机遇通,常,常是临时的,；,；,项目结束时,团,团队解散；,临时性并不,意,意味着项目,的,的持续时间,必,必然短；,项目的成果,（,（产品、服,务,务）并非是,临,临时的；,市场的要求,，,，组织发展,的,的需求,目标：独特,的,的产品、服,务,务,独特意味着,未,未知性,一次性活动,12,项目的特性,（,（续）,消耗资源,经常跨越组,织,织边界,活动被划分,成,成阶段来管,理,理,对外界因素,的,的依赖性,通过计划和,控,控制来防止,失,失败,费用不确定,：,：因为产品,、,、服务的独,特,特性,冲突：由于,项,项目干系人,利,利益的差别,13,项目的例子,14,项目的例子,开发软件,IT系统集,成,成,应用实施,建造一座新,工,工厂,改建道路,工程材料采,购,购,生产新型飞,机,机发动机,测试一种新,药,药,政治竞选,体育竞赛,举办展览,15,质量,费用,时间,Trade- Off,项目的三个,约,约束条件,16,The applicationof knowledge,skills, tools、techniquesto project activities tomeetproject requirements.,将知识、技,能,能、工具和,技,技巧应用于,项,项目活动中,，,，以使项目,结,结果满足项,目,目要求。,PMBOK 2000,什么是项目,管,管理?,17,领导,做正确的事,确定目标,激励、支持、协调,管理,正确地做事,团队合作,良好的沟通,实现目标,项目,的成功,应用,实践、创新、改进、完善,成功的管理,18,导致某种结,果,果的一系列,行,行动。,- PMBOK 2000,项目管理过,程,程关注对项,目,目活动的描,述,述和组织。,产品导向过,程,程关注对项,目,目产品的定,义,义和生成。,过程,19,项目管理过,程,程组,基本思路贯,穿,穿在,项目的每一,个,个环节,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,计划提供控制基线,根据变更调整计划,启动,启动,收尾,控制,执行,计划,20,项目管理与,其,其他管理体,系,系的关系,应用领域的知识,和,和实践,通用的管理知识,和,和实践,项目管理知识体,系,系(PMBOK),已被广泛接受的,项,项目管理知识和,实,实践,通用的管理知识,用,用于管理运行中,企,企业的各种操作,。,。,应用领域指含有,通,通用组件的一类,项,项目。,21,时间,人员,风险,开始,结束,项目干系人对项,目,目的影响随着时,间,间的推移变得越,来,来越微弱。,成功的概率随着,时,时间的推移越来,越,越大,每个 阶段的结,束,束以预先定义的,可,可交付成果(s)为标志,风险最大影响时,段,段,项目生命周期的,特,特性(I),成本,机会,22,项目生命周期的,特,特性(II),项目初期投入直,接,接影响整个项目,的,的成败,需求、计划管理,的,的重要性,项目生命周期往,往,往是产品生命周,期,期的一部分,项目生命周期主,要,要定义了：,项目每个阶段应,作,作的工作,每个阶段所包括,的,的人员,软件开发仅仅是,产,产品生命周期的,一,一部分,研发成果到产品,的,的转化应该成为,项,项目生命周期的,一,一部分,研发过程中应考,虑,虑产品使用及维,护,护,23,项目生命周期示,例,例,定义阶段的意义,有利于进行计划,和,和对项目进行控,制,制,定义了对项目的,检,检查点和项目不,同,同时段的主要焦,点,点,阶段点评审,：,确保前一阶段的,正,正确性和完整性,；,；,为开展下一阶段,的,的工作做好准备,，,，准备资源,阶段点,需求分析,阶段点,阶段点,模块测试,系统测试,阶段点,阶段点,运行维护,设计,计划,产品线管理,开发组,系统测试部,客户服务部,编码,24,定义的项目生命,周,周期,需求,设计,开发,测试,实施,对一个项目生命,周,周期达成共识,比如何定义每个,阶,阶段更重要。,25,项目阶段示例：,软,软件开发,需求,初始需求定义，,可,可行性分析，初,始,始范围，初始决,定,定,设计,详细需求，功能,规,规格，技术设计,开发,编码与单元测试,测试,集成测试与系统,测,测试,实施,用户验收，投入,实,实用，批量生产,26,需求收集,需求分析,初步设计,详细设计,编码与代码评审,单元测试,集成测试,验收测试,系统测试,安装维护,典型项目生命周,期,期：瀑布模型,27,典型项目生命周,期,期：V模型,系统规格,系统测试,接口规格,集成测试,单元规范,单元测试,编码,测试用例,模块规范,模块测试,28,典型项目生命周,期,期 螺旋模,型,型,29,MSF流程模型,：,：阶段,项目计划认可,范围完成,部署完成,远景/ 范围,认,认可,MSF,发布就绪认可,部署,稳定,开发,计划,构思,30,流程模型,：项目的版本,时间,功能,把大项目划分成,几,几个版本将风险,减,减到最小,版本 1,版本 2,版本 3,31,MSF流程模型,：,：里程碑模版,项目起动,编码开始,编码完成,推荐版发布,发布,Beta,设计,主角：项目管理,人,人员，开发人员,编码,主角：开发人员,测试，稳定,主角：测试和发,布,布管理人员,M0：,功能定义,M1：,设计文本和测,试,试计划,M2：,编码,早期计划,M3：,稳定与技术预览,M4：,Beta,M5：,RC,M6：,RTM,部署,测试编码完成,构思,主角：市场，项,目,目管理人员,部署,主角：销售，推,广,广和支持,32,练习：生命周期,定义生命周期的,意,意义是什么？,你的项目的生命,周,周期什么样？请,分,分组提交讨论结,果,果。,不同的生命周期,模,模型，,对软件开发项目,有,有什么影响？请,结,结合自己的实际,情,情况说明。,33,协调资源,人,人力资源管,理,理,采购管理,沟通管理,基准计划,范,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,目标一致,综,综合管理,防患于未然,风,风险管理,项目管理九大知,识,识领域,34,HARD,HARD,-,-,SIDE,SIDE,硬,硬,技能,技能,项目成功,SOFT,SOFT,-,-,SIDE,SIDE,软技能,软技能,Project,Success,Scope Mgt.,范围管理,Time Mgt.,时间管理,Cost Mgt.,成本管理,Quality Mgt.,质量管理,HR Mgt.,人力资源,管理,Comm. Mgt.,沟通管理,Risk Mgt.,风险管理,Procure.,Mgt.,采购管理,Project Integration Management (,项目整体管理),9,个,知识领域,Core Functions,核心职能,Facilitating Functions,辅助职能,项目管理知识,领,领域的关系,35,项目干系,人,人（,ProjectStakeholders,）,或积极参,与,与项目，,或,或其利益,在,在项目执,行,行中或成,功,功后受到,积,积极或消,极,极影响的,个,个人和组,织,织,主要的项,目,目干系人,：,：,项目经理,客户,项目执行,组,组织,项目团队,成,成员,项目发起,人,人、出资,方,方,项目管理,团,团队需要,：,：,识别各干,系,系人，确,定,定项目干,系,系人需求,和,和期望,管理和影,响,响项目干,系,系人的期,望,望以确保,项,项目成功,36,练习:列,出,出所选项,目,目的干系,人,人并简要,分,分析其需,求,求,序号,干系人名称,主 要 需 求,37,组织结构,对,对项目的,影,影响（1,）,）,总裁,项目协调,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,优点：清,楚,楚的上下,级,级关系，,按,按专长组,织,织的团队,易,易于提高,专,专业技术,。,。,弊端：项,目,目间的跨,部,部门沟通,困,困难，妨,碍,碍客户参,与,与项目。,项,项目经理,对,对项目没,有,有足够的,控,控制授权,，,，分层的,决,决策影响,对,对问题的,反,反应速度,。,。,职能型组,织,织,38,组织结构,对,对项目的,影,影响（2,）,）,优点：项,目,目经理对,项,项目强有,力,力的控制,，,，指责清,晰,晰的团队,，,，沟通容,易,易，各种,情,情况易于,跟,跟踪控制,，,，反应速,度,度快。,弊端：项,目,目组织缺,乏,乏稳定性,。,。管理层,很,很难懂得,相,相关技术,，,，降低了,职,职能经理,的,的作用，,重,重管理而,忽,忽视技术,。,。,项目协调,项目经理,员工,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总裁,项目型组织,39,组织结构,对,对项目的,影,影响（3,）,）,职能部门,经,经理,项目经理主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,总裁,混合型矩,阵,阵组织,你了解自,己,己组织的,结,结构吗？,40,项目组织,对,对项目的,影,影响,组织类,型,项目特点,职能型,组织,矩 阵 型 组 织,项目型,组织,弱矩阵型,平衡矩阵,平衡矩阵,项目经理的权威,很少或没有,有限,小到中等,中等到大,大到几乎全权,项目专职人员%,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理,部分时间,部分时间,全时,全时,全时,项目经理的头衔,PM协调员/项目主管,PM协调员/项目主管,项目经理/项目主任,项目经理/计划经理,项目经理/计划经理,项目管理行政人员,部分时间,部分时间,部分时间,全时,全时,41,项目管理,的,的一般技,能,能,领导,沟通,谈判,解决问题,对组织施,加,加影响,42,领导行为,与,与管理行,为,为的对比,领导行为特性,管理行为特性,革新的,独特的,开拓的,激励他人的,信任和授权的,长期的,解决做什么和为什么的问题,行政的/事务性的,具体的,维持性的,依赖控制的,短期的,解决如何做和何时做的问题,43,项目经理,的,的权力基,础,础,5种权力,来,来源,正式的（,合,合法）权,力,力：指组,织,织内各管,理,理职位所,固,固有的法,定,定的、正,式,式的权力,奖励权力,：,：通称奖,励,励权，指,提,提供奖金,、,、提薪、,表,表扬和其,他,他任何令,人,人愉悦东,西,西的权力,惩罚权力,（,（强制权,力,力）：亦,称,称惩罚权,或,或处罚权,，,，指施加,扣,扣发工资,或,或奖金、,批,批评、降,职,职乃至开,除,除等惩罚,性,性措施的,权,权力,专家权力,：,：专长权,，,，指由个,人,人的特殊,技,技能或某,些,些专业知,识,识而产生,的,的权力。,感召力（,个,个人影响,力,力）：个,人,人影响权,，,，是与个,人,人品质、,魅,魅力、经,历,历、背景,等,等相关的,权,权力。,请各人选,择,择两个你,认,认为自己,擅,擅长使用,的,的权力。,讨论：在,你,你的小组,中,中,讨论项目,经,经理应如,何,何改善自,己,己的权力,基,基础。,44,一,二,我更关心内部的工作,我更关心外部的工作,我愿意制定计划和预算,我愿意宣传我的见解和设想,我努力保持一致性和秩序,我致力与灵活性和变化,我按常规的渠道办事,我超越常规的渠道办事,我愿意回答问题,我愿意提出问题,我对冒险不舒服,我喜欢冒险,我善于解决问题,我善于鼓动人，感染人,我严格执行规定,我向规定挑战,我更愿意管事,我更愿意管人,我致力于单一的具体目标,我致力于连续的整体目标,效率是最重要的,结果是最重要的,我关注怎么做,我关注做什么,我关注近期目标,我关注长期目标,我喜欢自己去做,我喜欢推动别人去做,人们常说我擅长分析,人们常说我擅长想象,总分,总分,请将10,分,分分配给,每,每题的一,，,，二部分,，,，总分是150分,自测问卷,45,最受爱戴,的,的领导者,的,的10个,特,特点,1.,诚实6.善于提,供,供支持,2.高瞻,远,远瞩7.襟怀,宽,宽广,3.鼓动,性,性强8.才智,过,过人,4.精明,能,能干9.直率,5.公正10.,勇,勇敢,46,项目经理,团队,销售商,转包人,上层管理,项目需要,者,者,最终用户,团队,法律部门,质量部门,市场战略,制造部门,研发部门,项目经理,的,的作用,47,第一单元,讨,讨论题,什么是项,目,目？它与,多,多数人的,日,日常工作,有,有何不同,？,？,分别举出三个,项,项目活动的例,子,子和不是项目,活,活动的例子。,项目管理与一,般,般管理有何不,同,同？,为什么说市民,也,也是项目干系,人,人？,各举出本公司,一,一个成功和失,败,败的IT项目管理的例,子,子,试分析一个IT项目失败的原,因,因。,48,第二单元 项,目,目启动,主要内容,产品的描述,项目评估与选,择,择的方法,项目章程,项目最终目标,、,、最终交付结,果,果、阶段里程,碑,碑的描述,项目团队及成,员,员职责,49,第二单元 学,习,习目标,本单元结束后,，,，学员应该能,够,够：,编写产品描述,选择恰当的方,法,法进行项目评,估,估与选择,完成项目最终,目,目标、最终交,付,付结果、阶段,里,里程碑的描述,组成项目团队,，,，明确职责,50,项目启动过程,进入计划编制,过程,启动过程,5.1,启动,授权进行项目,或,或开始项目中,一,一个阶段.,51,启动过程的输,入,入,产品描述,把项目产生的,背,背景、将要产,生,生的产品或服,务,务的特征编制,成,成文档并不断,细,细化。,战略性计划,项目应支持组,织,织发展战略并,有,有不同的优先,级,级。,项目选择标准,投资回报、市,场,场份额、公众,接,接受程度等,52,启动过程的工,具,具与技术,项目选择方法,收益测量法、,约,约束优化法、,决,决策树法、数,学,学模型等。,专家评定,请咨询公司、,专,专业团体、技,术,术协会等对项,目,目启动阶段的,输,输入进行评估,。,。,53,启动过程的输,出,出,项目章程,项目章程是正,式,式确认项目存,在,在的文档，一,般,般应包括以下,文,文档：,项目要满足的,商,商业需求分析,项目最终目标,、,、最终交付结,果,果、阶段交付,结,结果的描述。,签定的合同。,项目经理确定,或,或任命,约束条件,预算、人员配,备,备、进度计划,等,等,54,项目的目标需,要,要回答下列问,题,题：,将做什么？,为什么要做它,？,？,什么时候完成,？,？,需要什么资源,？,？,如何评价？,在哪里进行？,项目目标的表,述,述要求,55,S.M.A.R.T,原则,明确性（Specific,）,）,最,最终目标,是,是否明确了应,该,该,做,做到哪,一,一步以及何时,完,完成？,可度量性（Measurable）,你,你能在多大,程,程度上测量最,终目标的完成,情,情况？,可完成性（Achievable）,在,在规定时间,内,内，最终目标,是否合理，能,够,够实现？,相关性（Relevant,）,）,最,终,终目标是否很,重,重要、很,有价值, 是,否,否值得进行下,去,去？,可跟踪性（Trackable）,你,你能够对整,个,个项目进程,进行跟踪检查,吗,吗？,56,例子,2007年12月1日为A,公,公司完成办公,系,系统项目。该,系,系统将满足A,公,公司对办公自,动,动化的需求。,需,需要1000,人,人时和80,000元。利,润,润目标是合同,额,额的20%。,项目目标表述,案,案例分析,57,项目可交付结,果,果,任何为完成一,个,个项目或项目,的,的某一部分而,产,产生的可测量,的,的、有形的、,可,可验证的成果,或,或结果、或生,产,产出的物品,必须根据项目,目,目标(POS)确定项目的,最,最终结果和阶,段,段性结果,符合S.M.A.R.T原,则,则,58,最终结果,提交一个完成,测,测试并被客户,接,接受的办公自,动,动化系统(12/1/2007),提交一套系统,使,使用手册(12/1/2007),阶段性结果,完成需求分析,报,报告(9/1/2007),确定系统设计,方,方案(10/1/2007),完成系统实现,与,与系统测试(11/15/2007),最终结果和阶,段,段性结果描述,案,案例,59,练习,请描述所选项,目,目的项目目标,及,及最终交付结,果,果、和阶段交,付,付结果,60,项目发起人(Project Sponsor),项目群领导(Program Manager),项目经理(ProjectManager),团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMembers),扩展的成员(Extended Team Members),其他具有特定,知,知识或技能的,成,成员(Other team members with needed skills/knowledge),组成团队,61,确定不同项目,的,的优先级,选择、批准、,指,指导项目经理,为项目提供资,源,源,审批项目经理,的,的概算、进度,计,计划和工作范,围,围,对项目提供支,持,持,为团队避免外,部,部无关事物的,影,影响提供保护,掌握项目进程,的,的状态,项目发起人的,职,职责,62,领导和指导团,队,队完成项目计,划,划过程,保证项目服从,企,企业或外部顾,客,客的需求,与主要项目干,系,系人进行协商,确定核心团队,成,成员,将项目的计划,和,和进展状态与,所,所有与该项目,有,有关的人员进,行,行沟通,跟踪项目进程,并,并采取适当的,纠,纠偏措施保证,计,计划完成,项目经理的职,责,责,63,项目经理的特,质,质,了解项目产品,的,的技术,了解可以应用,于,于项目管理的,工,工具,联系外部因素,在问题还没有,变,变得太大前认,识,识到问题,轻松管理上下,级,级关系,找到问题的多,种,种解决方法并,选,选择最合适的,指出专家帮助,的,的来源并寻求,帮,帮助,做出决定,做出不受欢迎,的,的决定；采取,不,不令人愉快的,行,行动,放弃不相关的,64,坚持按进度计,划,划工作,服从项目领导,的,的指导,帮助其他团队,成,成员,支持团队决策,保持与项目领,导,导进行信息沟,通,通,分享工作经验,项目团队成员,的,的职责,65,团队规则的制,订,订,计划,过程步骤确定,责任矩阵,计划的进度,结果,实务与程序,文档资料管理,计,计划,变更管理过程,质量保证,分包管理,安全,跟踪,基本方法的确,定,定,频率,结果的报告,沟通关系,沟通计划,情,况,况,上,上,报,报,条,条,件,件,冲,突,突,解,解,决,决,团,队,队,成,成,员,员,后,后,备,备,计,计,划,划,66,MSF,团,团,队,队,模,模,型,型,：,：,结,结,构,构,各,角,角,色,色,目,目,标,标,一,一,致,致,各,角,角,色,色,同,同,等,等,重,重,要,要,全,部,部,参,参,与,与,设,设,计,计,强,调,调,顾,顾,客,客,，,，,强,强,调,调,实,实,效,效,，,，,强,强,调,调,交,交,流,流,67,团,队,队,模,模,型,型,：,职,责,责,商,业,业,价,价,值,值,市,市,场,场,客,客,户,户,代,代,言,言,人,人,产,产,品,品,计,计,划,划,项,目,目,管,管,理,理,解,解,决,决,方,方,案,案,体,体,系,系,结,结,构,构,流,流,程,程,管,管,理,理,管,管,理,理,服,服,务,务,技,术,术,咨,咨,询,询,具,具,体,体,实,实,施,施,的,的,结,结,构,构,设,设,计,计,应,应,用,用,程,程,序,序,开,开,发,发,基,基,础,础,结,结,构,构,开,开,发,发,测,试,试,计,计,划,划,测,测,试,试,实,实,施,施,测,测,试,试,报,报,告,告,基,础,础,设,设,施,施,支,支,持,持,，,，,运,运,营,营,，,，,后,后,勤,勤,商,商,业,业,发,发,布,布,管,管,理,理,辅,助,助,功,功,能,能,国,国,际,际,化,化,用,用,户,户,代,代,言,言,人,人,培,培,训,训/,支,支,持,持,资,资,料,料,可,可,用,用,性,性,研,研,究,究,和,和,测,测,试,试,用,用,户,户,界,界,面,面,设,设,计,计,开发,测试,发布管理,用户体验,产品管理,项目管理,68,团,队,队,模,模,型,型,：,：,大,大,项,项,目,目,多,多,重,重,团,团,队,队,形,形,式,式,项目管,理,理,发布管,理,理,产品管理,用户体,验,验,开发,测试,领导团队,桌面功能团队,项目管理,用户体验,开发,测试,文件和打印 功能团队,项目管理,用户体验,开发,测试,信息传递功能团队,项目管理,用户体验,开发,测试,69,团队模型,：,：小项目,角,角色重叠,形,形式,测试,发布管理,开发,用户体验,产品管理,项目管理,70,团队模型,：,：团队组,织,织结构实,例,例,早期用户,71,团队模型,：,：产品部,门,门组织结,构,构,产品部门,总,总经理,ProductUnitManager,团队项目,经,经理,Group ProgramManager,开发经理,Developer Manager,测试经理,TestManager,用户教育,经,经理,UserEducation Manager,项目经理,ProgramManager,项目,功能,经理,FeatureProgramManager,发布经理,ReleaseManager,软件设计,领,领队,SoftwareDesignEngineerLead,测试软件,设,设计工程,师,师,SoftwareDesignEngineerinTest,软件测试,工,工程师,SoftwareTest Engineer,用户界面,设,设计师,UI Designer,使用性工,程,程师,Usability Engineer,技术编辑,Technical Writer,软件设计,工,工程师,SoftwareDesignEngineer,测试设计,领,领队,TestLead,系统工程,师,师,System Engineer,72,团队模型,：,：实例,Windows2000,团,团队组,成,成,内部,IT,InternalIT,50,市场人员,Marketing,100,本地化人,员,员,Localization,110,培训人员,Trainer,115,技术支持,人,人员,ProductSupport,600,技术传播,人,人员,Evangelist,1120,项目管理,ProgramManager,450,开发人员,Developer,900,测试人员,Tester,1800,文档人员,TechEditor,100,总计5345,73,第二单元,讨,讨论题,举出一些IT项目的例,子,子，说明,为,为什么选,择,择实施这,些,些项目或,没,没有选择,实,实施这些,项,项目。,选择项目,的,的常用方,法,法有哪些,？,？,项目章程,应,应包括哪,些,些内容？,项目章程,对,对于一个,项,项目的成,功,功有何重,要,要意义？,74,第三单元,项,项目计,划,划编制,主要内容,范围计划,编,编制,进度计划,编,编制,资源计划,编,编制,沟通计划,编,编制,风险应对,开,开发,75,第三单元,学,学习目,标,标,本单元结,束,束后，学,员,员应该能,够,够：,进行任务,分,分解，绘,制,制WBS,图,图,编制进度,计,计划，绘,制,制进度网,络,络图,资源计划,编,编制，平,衡,衡优化资,源,源,制订沟通,计,计划，选,择,择恰当的,方,方法,识别风险,，,，制订风,险,险管理计,划,划,76,项目计划,编,编制过程,核心过程,4.1,项目计划,制,制定,7.3,费用预算,6.3,活动历时,估,估算,6.2,活动排序,7.1,资源计划,编,编制,5.3,范围定义,6.1,活动定义,5.2,范围计划,编制,6.4,进度计划,开,开发,7.2,费用估算,进入实施,阶,阶段,(图 3,6),从启动阶,段,段,(图 3,4),从控制阶,段,段,(图 3,7),辅助过程,9.1,组织的计,划,划编制,9.2,人员获取,12.1,采购计划,编,编制t,12.2,询价计划,编,编制,8.1,质量计划,编,编制,10.1,沟通计划,编,编制,11.1,风险识别,11.2,风险量化,11.3,风险应对,措,措施开发,计划编制,过,过程,77,范围计划,编,编制,工具 &,技,技术,产品分析,收益/成本分析,替代方案,确,确定,专家评定,输出,范围说明,详细依据,范围管理,计,计划,输入,产品描述,项目章程,约束条件,假设,78,范围说明,范围说明,应,应包括,项目论证,项目产品,项目可交,付,付成果,项目目标,范围说明,将,将成为下,列,列的基础,项目团队,与,与顾客之,间,间的和约,变更控制,79,范围定义,工具 &,技,技术,工作分解,结,结构模板,分解,输出,工作分解,结,结构,范围说明,更,更新,输入,范围说明,约束条件,假设,其它计划,的,的输出,历史信息,80,A WBS isa deliverable-orientedgroupingofprojectcomponents thatorganizes and defines the totalscope oftheproject,.,面向可交,付,付成果的,项,项目工作,单,单元的集,合,合，这些,集,集合决定,了,了项目的,总,总体工作,范,范围。,-PMBOK2000,没有在WBS,中的工作,不,不属于项,目,目的范围。,WBS是有层次,的,的，没有,层,层次的活,动,动列表不,是,是WBS。,80小时规则:完成每个,工,工作包的,时,时间不应,超,超过80小时。,工作分解,结,结构(WBS),81,确定并显,示,示可交付,成,成果;,可交付成,果,果可以被,分,分解成子,交,交付成果;,将工作分,解,解成一个,员,员工或团,队,队可以完,成,成的层次,是,是必需的,，,，这样易,于,于管理及,追,追踪;,最低层次,的,的子交付,成,成果 被,称,称为工作,包,包(Work Package);,WBS的定义依赖于,经,经验和专业知,识,识;,WBS,被用于确定所需资源,，,，确定责任归,属,属，帮助定义,项,项目工作顺序,及,及估计项目时,间,间。,关于WBS,82,生成WBS,的原则,第一级通常与,项,项目生命周期,相,相同(如需求,分,分析，设计，,采,采购，施工,),第一级应在项,目,目进一步分解,前,前完成,WBS的每一,级,级都是其上一,级,级的片断(Segment),一个工作单元,只,只与一个上层,单,单元相关,上层单元的工,作,作内容应该等,于,于其所有直接,下,下层工作单元,的,的总和,一个工作单元,由,由一个人负责,在整个WBS,中,中使用同一种,定,定义，在整个,组,组织中亦然,通过将人员包,括,括进WBS,来激励他去完,成,成计划,83,AAA,Asdf,Qwer,BBB,Zxcv,Uiop,djas,CCC,Jklk,Nml,典型WBS格,式,式 I,84,典型WBS格,式,式 II,85,例：办公自动,化,化系统项目的WBS,办公自动化系,统,统开发,王新,需求分析与设,计,计,杨文,系统实现与测,试,试,王新,需求分析,杨文,系统设计,李跃,系统实现,胡晓,系统测试,王新,86,确定了WBS,以,以及所有要做,的,的工作后，对,所,所有任务和子,任,任务进行编号,以,以便查询。,POS,1 需求分析,与,与设计,1.1 需求,分,分析,1.1.1,系,系统调查,1.1.2,需,需求分析,1.2 系统,设,设计,2 系统实现,与,与测试,编号并理解任,务,务,87,对每一活动包,括,括的详细内容,进,进行表述，包,括,括：任务编号,、,、名称、如何,做,做、投入资源,、,、结果、完成,的,的标准/质量,、,、由谁做,编号,任务名称,过程,资源,结果,完成的标准/,质,质量,负责人,1.1,需求分析,核心成员,到A公司,进行系统,调查与需,求分析,调查标准,和设计,标准,需求分析,报告和,系统设计,初步方案,包括所有列出,的,的,要开发的交付,结,结,果的标准,杨文,WBS,字典,88,练习：,WBS,分解,1.进行选定,项,项目的三级工,作,作结构分解.,2.给任务编,号,号.,3.编写一个,任,任务的WBS,字,字典.,89,与其它项目中,类,类似工作类比,已完成项目的,历,历史数据,专家意见,估算时间的方,法,法，准备编制,时,时间进度计划,90,集成,1 周,开始,0 周,选择软件,1 周,测试软件,2 周,采购软件,1 周,选择硬件,1 周,采购硬件,1 周,结束,0 周,关键路径决定,项,项目的最短完,成,成时间,关键路径分析,91,关键路径的计,算,算与调整优化,关键路径是网,络,络图中最长的,路,路线。它决定,了,了项目的总实,耗,耗时间。,项目经理必须,把,把注意力集中,于,于那些优先等,级,级最高的任务,，,，确保它们准,时,时完成，关键,路,路径上的任何,活,活动的推迟将,使,使整个项目推,迟,迟。,向关键路径要,时,时间，向非关,键,键路径要资源,。,。,调整进度，平,衡,衡资源。,92,练习：绘制网,络,络图，找出关,键,键路径,活动,前置活动,活动时间(周),A,B,C,D,E,F,-,A,B,-,B,D,E,2,6,3,4,5,4,93,时间参数及其,计,计算,最早开始(ES)与最早完,成,成(EF),最晚开始(LS)与最晚完,成,成(LF),总时差(Total Float)=EF-ES,=LF-LS,自由时差(Free Float),正推法(ForwardPass):,用,用来计算网络,中,中未完成部分,活,活动的最早开,始,始与最早完成,时,时间。,ES,DU,EF,活动,LS,TF,LF,94,计算时差,A,2 天,最早开始,最早完成,最晚完成,最晚开始,A,2 天,End,Start,D,4 天,C,3 天,B,6 天,F,4 天,E,5 天,0,0,2,2,8,0,4,8,11,8,13,13,17,17,17,13,17,14,17,8,13,2,8,0,2,9,13,0,95,使用甘特图并,将,将其转换成项,目,目日历,甘特图要点：,以图形或表格,的,的形式显示活,动,动,现在是一种通,用,用的显示进度,的,的方法,构造时应包括,实,实际日历天和,持,持续时间。不,要,要将周末和节,假,假日算在进度,之,之内,使用甘特图进,行,行计划进度安,排,排,96,序号,任,任务时间,紧,紧前活动,1.,选,选择,软,软件2 周-,订购软件3周1,选择硬件3周-,订购硬件3周3,测试实验3周-,软件测试2周2,4,5,系统集成3周6,系统测试2周7,试运行2周8,请根据上述信,息,息绘制甘特图,甘特图练习,97,参考答案,98,练习: 请画,出,出所选项目的,网,网络图并绘制,出,出甘特图,99,项目风险的概,念,念,项目风险：是,一,一种一旦其发,生,生，将对项目,目,目标产生某种正面或负面影响的不确定,事,事件或条件。,所有风险都有,其,其原因，并且,，,，如果发生将,导,导致某种后果,。,。,项目风险即包,括,括对项目目标,的,的威胁，也包,括,括促进项目目,标,标的机会。,风险的特性：,风险事件,风险概率,得失量(Amount at Stake),100,风险分类,PMBOK2000中分,类,类方法：,技术、质量或,性,性能风险：,项目管理风险,：,：,组织风险,外部风险：,其他分类方,法,法：,外部不可预,测,测风险：规,章,章、自然灾,害,害(地震、,洪,洪水),外部可预测,风,风险：市场,风,风险、环境,影,影响、通货,膨,膨胀,内部非技术,风,风险：进度,拖,拖延、成本,超,超支、管理,问,问题,技术风险：,技,技术变化、,设,设计、项目,的,的复杂性,法律风险：,许,许可证、专,利,利权、合同,、,、不可抗力,101,风险管理计,划,划的内容,方法论：定,义,义可能用于,项,项目中进行,风,风险管理的,方,方法、工具,和,和数据源,角色和责任,：,：定义在风,险,险管理计划,中,中每一类行,动,动的领导、,支,支持和风险,管,管理团队成,员,员,预算：为项,目,目确立一个,用,用于风险管,理,理的预算,定时：定义,在,在整个项目,生,生命周期内,省,省事风险管,理,理过程的频,率,率,评分和解释,：,：与采用的,定,定性和定量,风,风险分析类,型,型与定时相,适,适应的评分,和,和解释方法,阈值：由谁,、,、以何种方,式,式作用的风,险,险的阈值标,准,准,报告格式：,描,描述风险应,对,对计划的内,容,容和格式,跟踪：记录,任,任何保存风,险,险活动的所,有,有方面信息,以,以利于当前,项,项目、未来,需,需要和教训,。,。,102,MSF风险,管,管理准则,：概念,风险：任何,能,能给项目造,成,成正面或负,面,面影响的事,件,件或状况。,目的：增强,正,正面影响，,减,减少甚至消,除,除负面影响,要素：,假设风险存,在,在于任何项,目,目和流程中,将识别风险,看,看作正面的,活,活动,先确认风险,，,，再管理风,险,险,要主动地管,理,理风险,不要简单地,用,用风险数量,来,来评价项目,103,风险管理准,则,则,：假想案例,一个中小规,模,模软件企业,，,，正在开发,一,一个基于微,软,软视窗平台,的,的软件，计,划,划半年后发,布,布。,有一个员工,从,从某个渠道,了,了解到，微,软,软也将在半,年,年后发布一,个,个新版的视,窗,窗。,问题：,对这个软件,企,企业的这一,软,软件项目，,这,这一新情况,是,是否代来新,的,的风险？,如果不是风,险,险，为什么,？,？,如果是风险,，,，该如何应,对,对？,104,MSF风险,管,管理准则,：流程,分析并排列轻重缓急,主风险清单,最主要的n个风险,计划与时间表,确认,风险叙述,控制,总结学习,风险知识库概念和流程,跟踪和报告,105,流程模,型,型,：项目,的,的版本,时间,功能,把大项,目,目划分,成,成几个,版,版本将,风,风险减,到,到最小,版本1,版本 2,版本 3,106,识别项,目,目可能,存,存在的,风,风险,对风险,进,进行分,析,析评价,制定相,应,应的风,险,险管理,计,计划,练习：,制,制定风,险,险管理,计,计划,107,沟通计,划,划编制,确定项,目,目干系,人,人的信,息,息需求,列出项,目,目外部,、,、内部,信,信息需,求,求,信息要,满,满足需,求,求、及,时,时、准,确,确、完,整,整,明确沟,通,通的频,率,率、内,容,容、格,式,式,寻求反,馈,馈,建立标,准,准文档,108,沟通模,式,式,信息源,编码,信息,渠道,解码,接受,过滤,噪音,项目经,理,理的时,间,间的75是用,在,在沟通,上,上的。,109,沟通障,碍,碍,权力游,戏,戏,扣留信,息,息,通过备,忘,忘录管,理,理：不,与,与接收,人,人接触,没有清,楚,楚的沟,通,通渠道,未发现,的,的假设,隐藏的,议,议程,参与者,的,的情绪,化,化行为,环境中,的,的噪音,空间上,隔,隔离,敌意,110,沟通分,析,析,重视身,体,体语言,词,汇,汇7%,、,、语音38%,、,、身体55%,注重聆,听,听45%,聆,聆听、30%,交,交谈、16%,阅,阅读、9%写,作,作,111,倾听,(Listening),倾听模,式,式：,认知型,：,：通过,理,理解、,推,推理或,直,直觉,情感型,：,：通过,感,感情或,感,感觉，,而,而不是,思,思考,精神运,动,动型：,有,有不同,的,的动机,来,来控制,听,听众,主动倾,听,听的技,巧,巧：,使信息,的,的发送,者,者放松,专心并,表,表现出,倾,倾听的,愿,愿望,不分神,有耐心,，,，压住,怒,怒火,如果批,评,评，批,评,评自己,而,而不是,批,批评其,他,他人,通过问,问,问题来,澄,澄清,112,沟通方,法,法与方,式,式,沟通方,法,法,开,开会、,书,书面通,知,知、网,络,络数据,库,库、传,真,真、电,子,子邮件,、,、语音,邮,邮件、,电,电视会,议,议、会,谈,谈等等,。,。,沟通方,式,式,书,书面与,语,语言、,内,内部与,外,外部、,正,正式与,非,非正式,、,、纵向,与,与横向,项目经,理,理的主,要,要工作,（,（75%以上,的,的时间,）,）,113,第三单,元,元,讨,讨论题,项目计,划,划应当,包,包括哪,些,些内容,？,？,项目计,划,划对于,项,项目成,功,功有何,重,重要意,义,义？,组织的,历,历史信,息,息对于,项,项目计,划,划编制,有,有何作,用,用？,项目经,理,理在项,目,目计划,编,编制阶,段,段的作,用,用是什,么,么？,让项目,团,团队成,员,员参与,项,项目计,划,划编制,对,对项目,成,成功有,何,何重要,意,意义？,114,第四单,元,元 项,目,目的实,施,施与控,制,制,主要内,容,容,项目计,划,划实施,、,、跟踪,与,与纠偏,质量保,证,证、合,同,同管理,整体变,更,更控制,、,、范围,变,变更控,制,制,进度计,划,划控制,风险应,对,对措施,控,控制,115,第四单,元,元 学,习,习目标,学习本,单,单元后,，,，学员,应,应该能,够,够,：,了解良,好,好的项,目,目实施,对,对达到,项,项目目,标,标的重,要,要性,明确项,目,目实施,的,的内容,；,；,确定需,要,要控制,跟,跟踪的,对,对象；,识别、,分,分析偏,差,差并采,取,取相应,的,的纠偏,行,行动；,选择恰,当,当的项,目,目控制,的,的方法,；,；,描述变,更,更管理,在,在IT,项,项目管,理,理上的,应,应用,116,实施过程,到控制过程,(图,37),来自计划编制过程,(图 35),来自控制过程,(图,37),辅助过程,12.3,询价,12.4,资源选择,5.4,范围核实,12.5,合同管理,10.2,信息发布,9.3,团队建设,8.2,质量保证,4.2,项目计划实施,项目实,施,施过程,117,项目控,制,制过程,到计划编制过程,(图 35),到收尾过程,(图,38),从实施过程,(图,36),控制过程,辅助过程,8.3,质量控制,5.5,范围变更控制,6.5,进度控制,11.4,风险应对措施控制,7.4,成本控制,10.3,执行情况报告,4.3,整体变更控制,到执行过程,(图 36),118,执行,项,项,目计,划,划,跟踪,偏差,的,的识,别与,分,分析,采取,纠,纠,偏措,施,施,项目,的,的执,行,行与,控,控制,119,跟踪,的,的原,因,因,提供,采,采取,纠,纠偏,行,行动,的,的依,据,据,使其,他,他团,队,队成,员,员掌,握,握进,度,度情,况,况,使团,队,队成,员,员的,进,进