沟通与沟通客体分析

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第,4,章 人际沟通与沟通客体分析,理解人际沟通的特点和成功的人际沟通的要点；,理解受众导向的含义，掌握受众分析的环节；,掌握受众分类和不同受众沟通策略选择的方法；,掌握与上司、下属沟通的原则、策略和技巧；,掌握与不同类型受众沟通的方式和策略。,学习目标,如何定义人际沟通？,人际沟通重要吗？,人际沟通,指,人与人,之间的,信息传递,和,情感交流,的过程。,是群体沟通和组织沟通的,前提,和,基础,。,维系和发展人际关系。,应用,最广,的一种沟通。,定义,地位,目的,适用,a,、,80%,的成功人士称，自己之所以成功是因为拥有一个超平常的人际关系网，并能收放自如地为已所用。,b,、现代中国职场中，,60%,以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在团队上下之间建立一座优秀的人际口碑。,80%,60%,1,、中国人最难沟通，但最好商量。,2,、中国人不在乎你说什么，而在乎你怎么说；,西方人在乎你说什么，不在乎你怎么说。,3,、中国人听话听态度，西方人听话听内容。,中国式沟通,自我袒露,1.,自我袒露,就是一个人告诉,别,人一些自己不会随便透露给其他人的事情的现象。,2.,目的是,相互了解,，增进人际关系。,3.,自我袒露在人际沟通中,十分必要,。,自我袒露的一些技巧：,关键词：试探,请画自我坦露的过程图。,4.1.3,成功人际沟通的要点,1,要让对方觉得值得与你沟通交往,“值得” 把握主动权,“,投资,”,。,不急于获得回报。,*应当注意不要作过多的付出,2,要注意维护对方的自尊心,别人的否定会 自我价值感 保护自我价值,维护别人的自尊心。,伤害别人自尊 拒绝和排斥情绪,处处迎合别人,3,要避免争论,赢的一方,常常失去了一位朋友,输的一方,大多心里会很不舒服,最好途径,讨论和协商,不争论,非原则性小事,4,要学会批评,善意的批评,自作聪明的批评,从,称赞和诚挚的感谢,入手，避免对方的敌对情绪。,若自己也有不妥，批评前应先,提到自己的错误,。,用,暗示的,方式提醒他人，而非直接批评、责怪或抱怨别人。,不要乱下断言,，否定别人的工作或攻击别人的品行。,即使是领导也应,当以启发,而不是命令的方式来提醒别人的错误。,受众导向的沟通,1,受众导向沟通的含义,第一步：,了解,沟通受众是,谁,（,特点、动机,）,第二步：（,需求和期望,）来组织沟通信息、选择沟通方式和策略，再实施沟通。,受众导向是成功沟通的基本原则之一。,2,受众导向沟通的重要性（阅读,P60,）,能有效消除沟通双方认知上的差异。,提高沟通活动的针对性。,节约资源，提高沟通效率。,为什么坚持受众导向能够节约资源提高沟通效率？,3,受众导向沟通的组织实施,受众分析,第一，,Who? What Features?,第二，,Topic?,第三，,Attitude? Reaction?,第四，,Interest?,内容 （信息量大还是小？）,渠道（面谈、电话、电邮等）,策略,4.2.2,受众的分析与激发,1,沟通受众是谁（略讲）,沟通受众分析的第一步,确定是谁：,What kind of people?,What role they play,？,（,1,）明确沟通受众的角色和作用,A.,初始受众,B.,守门人,C.,主要受众,D.,次要受众,E.,监督型受众,（,2,）沟通受众是什么样的人？,受众个体特点分析：,年龄、性格、差异、受教育程度、爱好等,受众所在的企业文化分析：,Q,：多层还是扁平？,Q,：员工价值观、态度？,Q,：晋升原则（两大原则）？,【,看视频,】,若想沟通成功,请看透沟通对象,本人,环境,+,2,受众对沟通问题了解程度（略讲）,需要明确以下几个问题：,议题和背景资料？,议题需要哪些新信息？,沟通方式的偏好和期望是什么？,3,受众可能的态度和反应,（,1,）沟通受众可能采取的态度,积极和肯定,怎么办,?,中立,怎么办？,消极和反对,怎么办？,（,2,）要求沟通受众采取的行动是否简单可行,案例分析,4,激发受众兴趣,（,1,）强调受众利益是沟通内容的重点,购买了我们的电脑，你们的农产品就会更畅销。,购买了我们的电脑，你们就能拥有更多的市场信息，就掌握了农产品播种和销售的主动权，产品当然会更畅销。,多种利益？选最合适的利益；,很难？挖掘出有价值的利益。,（,2,）挖掘和明确受众的具体利益,受众分类与沟通策略选择,沟通受众分类,从心理需求角度分：,1.,成就需要型、,2.,交往需要型、,3.,权力需要型,从信息处理方式分：,4.,思考型、,5.,感觉型、,6.,直觉型、,7.,知觉型,根据沟通对象气质分：,8.,分析型、,9.,规则型、,10.,实干型、,11.,同情型,从个性角度分：,12.,内向型、,13.,外向型,根据地位和等级差异分：,与上司沟通,、,与下属沟通,沟通受众的心理需求和沟通策略,1,成就需要型：,成就：取得的成绩；业绩,成就感：指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。,特点：有,一个,具体的发展目标；敢于迎接挑战，追求实现自己目标的满足感,沟通策略：,充分认同,，,表示肯定,，,给予反馈信息,。,如果对他们提过多的要求，可能并不能达到预期的目的。,2.,交往需要型,看重友情和真诚的工作关系；,花费很多时间进行沟通交往；,沟通策略：,坚持平等相待；,采取交朋友的姿态和口气，设法与他们建立良好的人际关系；,了解他们的兴趣爱好,3.,权力需要型,很强的权力欲；,能事事自己做主；,决定自己和他人的命运；,行事果断；,在大多数社交场合希望能够影响别人,沟通策略：,避免使用命令或指导的口气；,认同和肯定他们对工作的负责精神,你是哪个型？,成就需要型,交往需要型,权力需要型,沟通受众信息处理方式和沟通策略,1.,思考型,逻辑严密、思路清晰、富有条理、抓住事物的本质、善于分析研究。,沟通策略：,要采取虚心和谦虚的态度，抱着寻求理论和逻辑思维方面帮助的态度与他们沟通，给对方提供描述和表达的机会。,要给他们提供充分的信息，使他们能通过逻辑推理得出结论。,沟通中要客观地对待事物，不要掺杂任何个人观点。,2.,感觉型,根据他们个人的价值观和判断能力，而不会在充分权衡利弊的基础上再来决定对待事物的态度；,个性温和、开朗并善于交际。,沟通策略：,应当明确表达你的价值观念，以便使对方能了解你。在沟通过程中，要表示出你对他们的支持，要避免让他们产生被威胁的感觉。,3.,直觉型,想象力、创造性、凭直觉做事、第一感觉强,沟通策略：,要充分利用和发挥他们的想象力。,不要轻易否定或批驳他们的观点。,4.,知觉型,理智型的、热衷于实践、不善于言辞、处理问题当机立断,沟通策略：,清晰的交流、抓住要点、在实践中获得结果、不要对事物添加太多的细节和幻想的结论,受众气质和沟通策略,1.,分析型,严肃认真、挑战自我、擅长逻辑思维、独立工作,沟通策略：,给予他们制订计划的机会和评价的标准；不应当给他们提供太多细节、对常规行为和实际行动方案的指导。当需要建设性意见时，最适合与他们沟通，以获得他们的建议。,2.,规则型,恪守信用、认真、忠诚、负责任、稳重、谨慎、实际,沟通策略：,告诉他们行为规则和组织形式等。,要为他们提供完成任务所需要的详细资料，对于他们的贡献和努力要予以充分肯定。对待他们要守信，不能怀疑他们。,如果事情发生变化，要有耐心，详细地向他们解释，以免他们抵制变化。,3.,实干型,开朗、宽容、灵活、乐于实践、适应性强、善于调解纷争,沟通策略：,给予他们循序渐进的训练，帮助他们进行自我调节，并加强时间管理。,要给予他们足够的工作自由和工作多元化，帮助他们从机械的工作中走出来。,沟通者还应帮助他们完善工作技巧，提高危机意识，使他们乐于与他人为伴。,4.,同情型,性情温和，有灵性，善于交流、善于帮助、支持和鼓励他人、最善于创造和谐的工作环境。,沟通策略：,给他们以指导和鼓励，使他们认识到自己的重要性，要赞赏他们的贡献；,即使在必须给予他们否定的反馈意见时，也要谨慎，不要使他们感到这是个人攻击；,要给予他们自主权和学习机会，不要让细节成为负担。,调查研究,表明,，上述,4,类人中：,实干型和规则型的人较多，约占,70,80,分析型和同情型的人， 约占,20,30%,。,不同类型的气质，本身并没有好坏之分，他们各自以不同的方式展示自己的价值。,有效的沟通者需要针对不同对象的气质特点，采取有针对性的沟通对策，达到沟通的最终目的。,受众个性和沟通策略,1,内向型,内向型的人喜欢先思考再发言,要给他们以思考时间，,更适宜,使用备忘录、信件等书面形式。,2,外向型,外向型的人总是边干边想，还需要他人的鼓励，爱好口头表达，不爱动手书写。,要为他们提供在非正式场合口头表达自己观点的机会。,与上司的沟通,与上司沟通的原则,准确理解上司的要求,确保上司要求具体明确,限定与上司讨论或建议的范围,确保完成任务需要的资源,明确上司对结果报告的要求,与上司沟通的要点,1,与领导沟通时的应有态度,应向上司做必要汇报但又不依赖上司。,尊重上司但又不阿谀奉承。,主动出力但不擅权越位。,不要显得比上司聪明。,2,善于说服上司,选择适当的提议时机。,提供具有说服力的数据或一手资料。,事先设想上司质疑，充满信心地陈述。,尊敬上司，维护上司自尊。,沟通案例：一定要让上司先发言,3,获得上司赏识的技巧,了解上司,主动接受工作，按要求完成任务,积极展示自己优点,抓住关键时刻为上司解决问题,坚决执行上司决定,与上司沟通的策略,作为下属在与上司沟通前了解自己上司的管理风格；然后区别对待,上司的管理风格和工作作风：,专权型,权威型,合作型,参与型,1,与专权型上司沟通策略和技巧,专权型上司把组织目标的设置和决策权全部集中在自己手中，直接布置任务让下属执行。,对策：,注意语言简明扼要，干脆利落，不拐弯抹角，直截了当，开门见山，直奔主题。,尊重他们的权威，认真对待他们的命令，并多称赞他们取得的成就。,2,与权威型上司沟通策略和技巧,权威型上司会通过让下属了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。,对策：与这类上司沟通时一定要赞美，而且一定要真诚、言之有物，虚情假意的赞美会被他们视为阿谀奉承；,应该与这类上司亲近，态度要和蔼友善。他们要求下属开诚布公，厌恶在私下里发泄不满情绪的下属。,3,与合作型上司沟通策略和技巧,重视员工个人及其情感。这类上司会给予下属大量积极的评价，对员工往往有很大的激励作用。建立团队内部的和谐气氛、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时。,对策：要注重合作，勇于分担责任，多参与，勇于提出自己的意见和想法、切忌缩手缩脚,4,与参与型上司沟通策略和技巧,参与型上司凡事都愿意倾听下属的意见，作风民主。下属可以给这类上司提出意见和建议。,对策：要多参与、多合作，心态平和地和上司一起工作；适当提出意见和建议来表现自己的工作能力；不能因为上司作风民主，就随便地和他开玩笑，甚至践踏他的权威。,与下属的沟通,2,与下属沟通的原则,重视并积极主动与下属开展沟通,赞赏下属，增强其自信,仔细聆听，形成互动。“先听再说”。,与下属沟通的障碍和原则,1,与下属沟通的障碍,首先，上司的不重视。,其次，上司通常不愿意向下属传递过多的信息。,最后，上司与下属沟通的方式方法可能不合适,。,与下属沟通的技巧与艺术,1,赞扬和批评的技巧,有效的沟通手段和激励技巧；都是双刃剑。,(1),赞扬的技巧,态度要真诚。,内容要具体。,赞扬的场合。,擅用间接赞扬。,(2),批评的技巧,重客观事实。,不伤害自尊和自信。,合适的场合。,结束批评时态度要友好,。,2,构建与下属高效沟通的体制,汇报制度,：保证在部门内出现突发事件、危机或其他重要事件时，及时进行上下沟通，避免被动，掌握主动。,(1),营造与下属沟通的良好氛围,(2),建立有效的工作报告制度,(3),坚持下属参与,3,讲究与下属沟通的艺术,要以诚相待,要增强下属对主管的信任度,沟通案例,:,上司要关注下属的感受,请评价松下幸之助的做法,与下属沟通的策略,几种类型：,自大型,谨慎型,恭顺型,独立型,1,对自大型下属的沟通策略,喜欢夸大自己的成绩；个性固执；常会与人争吵；隐藏着强烈的追求尊重和独立的个人需求。,（,1,）对自大型下属通常的沟通策略,a.,有条不紊，但又不乏热情，尽量避免闲聊,b.,注意满足下属自尊和独立的需求。,c.,如有可能，应当让他获得回报，满足他的需求。,（,2,）掌握应对自大型下属消极情绪的对策,a.,提一个开放式问题，如“告诉我为什么你有那样的情绪”。,b.,询问他希望最先讨论哪个问题，以满足他的自尊需要，吸引他参与讨论。,c.,如有的下属事事唱反调，就表示他试图激怒你，测试你的忍耐力，又展示他的独立性。,2,对谨慎型下属的沟通策略,谨慎型下属对上司的意见会被动接受。行为谨慎，拒绝透露想法，不愿深入参与讨论，少与人争执，给人孤高和难以理解的印象。,对安全感的强烈需求。,对策,:,避免采用斥责、讽刺和纠缠不休的做法。,要设法使他们放松，能畅所欲言，提高他们的合作能力。,对这类下属要表现出适度的友好，但不能过分热情。,认真对待他们的焦虑情绪。,3,对恭顺型下属的沟通策略,过分友好，总渴望取悦别人，对上司意见会热情地赞同并极乐意接受，不加质疑。强调积极的一面，对负面信息轻描淡写。,与安全和自尊需要相关的强烈的社会需求。,对策：,对于这类下属，,承认他们,是特别重要的。,需要得到,指导和管理,，所以不要一味地附和他，要引导他。,4,对独立型下属的沟通策略,犯错误时勇于承担责任；为成就居功，但不会自视甚高；提出一些异议，希望能得到坦率的回答。,独立和自我实现的需要。,对策：,给予下属充分的,自主权,。,充分发挥下属的,积极主动性,，帮助他发展，并履行诺言。,如何正确理解领导的意图？,故事一,清朝雍正年间，有位名叫童华的人，从浙江调到苏州任知府。当时，皇帝下诏书，要清查自康熙五十一年（,1712,年）以来江苏地区拖欠的,1200,余万的税款问题。江苏巡抚接到圣旨，认为应该严加追缴。于是就要求欠税的人几天内要缴清，否则，予以逮捕。结果抓了,1000,多人。,童华到来后请求宽限一些时日。巡抚大怒，斥责他说：“你敢违抗圣旨吗？”童华说：“,我不是违抗圣旨，而是落实圣旨,。皇上知道有多少年的欠税问题，他没有下令严追，而是下令清查，就是想弄清来历，查明原因。是在官，还是在民；是应征，还是应免。搞清楚之后，奏请圣上裁决，这是圣旨的本意。,现在如果不弄清圣上的本意，要求将十五年的积欠马上解决，这是横征暴敛，不是清查。,现在请您宽限三个月，将情况搞清楚，上奏圣上。”,巡抚答应了他的请求，释放了,1000,多人。并将江苏欠税的情况登记造册上报朝廷。当时，朝廷也听说江苏巡抚严查的事。皇上很生气，下令要严加处理。,圣旨的本意果然如童华所言。,这件事可以看出，在如何落实圣旨的问题上，巡抚与知府之间之所以出现严重分歧，其原因就在于对圣旨理解的不同。,巡抚认为“清查”，就是要严加追究；知府认为“清查”，是弄清来历，查明原因。,按照巡抚的理解，就会造成横征暴敛、民怨沸腾、政局不稳的严重后果。,幸亏童华说服了巡抚，让他纠正了落实执行中的错误行为。,思考：巡抚和知府的做法给我们什么启示？,学会悟透领导的,本意,。,如何正确理解领导的意图？,故事二,1949,年建国前夕，全国政协召开会议商讨新中国成立的具体事宜。会前，毛泽东同志提出，“开国大典的礼炮要放,28,响”。在政治协商会议上，有人对此提出质疑。认为“放,28,响不符合国际惯例”（国外最高礼遇的炮响为,21,响）。,听到委员们的异议，毛泽东同志也未作解释，只叫大会筹委会的唐永健同志起草个说明。说明怎么写，他也没交代。接到任务后，唐永健同志认为，毛泽东同志提出放,28,响礼炮，肯定有他的充足理由。,他详细研究了各国庆典礼炮的放法。实际上，庆典礼炮并不像欢迎礼炮那么讲究，它都是各国自行规定的，很有些随意性。比如英国君主诞辰、加冕庆典鸣放,62,响。,也可能受此启发，唐永健起草的说明是这样写的：开国庆典用,54,门大炮，放,28,响。,54,门大炮表示第一届政协有,45,个政治单位和,9,个方面的特约代表，共,54,个各方面人士,；放,28,响是因为，中国共产党横空出世到,1949,年刚好,28,岁，,28,响就是,28,年党的奋斗史的礼赞。,这个说明送上去后，毛泽东二话没说，挥笔就签上了他的大名。就这样，新中国在,28,响礼炮的轰鸣声中诞生。,再深一步研究，我们就不难看出，唐永健把首长意图参悟得很透。,我们纵观毛泽东的一生，大体可以分为三个阶段，每个阶段又大体都是,28,年：,第一阶段,，从毛泽东同志,1893,年,12,月,26,日诞生，到,1921,年,7,月参加党的“一大”，参与创建中国共产党，这一年他刚好,28,岁；,第二阶段,，从,1921,年参与创建中国共产党，到,1949,年,10,月,1,日，毛泽东同志和其他老一辈革命家一起，率领我党、我军和全国人民，经过,28,年的艰苦卓绝奋斗，缔造了一个崭新的中华人民共和国，这一年毛泽东同志是,56,岁；,第三个阶段,，从,1949,年中华人民共和国成立，到,1976,年,9,月,9,日，毛泽东同志在北京逝世，大体上又经过,28,个年头。,有人说，毛泽东同志这一生与,28,这个数字结下不解之缘,。“毛泽东”三个字的繁写体，也正好是,28,画，他在湖南长沙第一师范读书时，写的“寻友启事”，落款就是“二十八画生”。,在延安时，毛泽东同志有一次同谭政同志（解放后曾任总政治部主任、大将军衔）谈话，深刻而风趣地说：“谭政同志啊，不知你注意了没有？你的名字谭政这两个字是,28,画，我的名字毛泽东也是,28,画，我们共产党这个共字拆开了也是廿八。我们都是共产党人，要做共产党的事啊”。当然，毛泽东同志与,28,有缘，并没有什么神秘之处，只不过是某种巧合而已。,思考：唐永健的做法给我们什么启示？,学会悟透领导的,深意,。,如何正确理解领导的意图？,故事三,当年，“东北王”张作霖在一次宴被要求给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖,手黑,”，秘书不知其中的讲究，好意提醒应作“,手墨,”。,张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？,事后他解释说，正是因为日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！,原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了深刻涵义。,思考：秘书的做法给我们什么教训？,学会悟透领导的,真意,。,掌握领会首长意图的基本途径：,一是从,主动询问,中,掌握,。,二是从,平时言谈,中,捕捉,。,三是从,日常行为,中,发掘,。,四是从,阅文批示,中,揣摩,。,五是从,综合分析,中,领悟,。,