品质改善小组

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,品质改善小组,內容,什么是全面品质管理,(,TQM),全面品质管理中的改善,流程管理与改善,(,PQMI),品质改善小组,(,QIT),品质改善小组模式,品质七工具在品质改善小组中的使用,品质改善小组与品管圈,(,QCC),何谓全面品质管理,(,TQM),？,全面品質管理是一種達到客戶滿意的管理方式，經由確定既有的原則下，使全體員工皆能學習到如何作出可靠性高的產品，如何安全運送品質良好的產品，並具有高品質的售後服務。,我們的目的就是要藉由整體品質管制的方式來滿足內部及外部客戶的要求，而全面品質管理就是可以早日達成目的的方法。,全面品质管理,品质机能管理,(,Policy Management),品质小组,Quality Teams,全面品质管理,TQM,每日工作之品质,Quality,in,Daily Work,顾客满意,Customer Satisfaction,事据,(,实,),管理,Management,by Fact,尊重员工,Respect,for people,P-D-C-A,全面品质管理金三角,(,Total Quality Management Triangle),品质机能展开,(,QPD),品质改善小组,(,QIT),全面品质管理的四大原则,客户满意：,不仅仅完全满足客户所期盼的需求，并主动将客户需要放在第一位。,以数据为基础的管理：,不只是主管，每一位员工都必须确实掌控自己所负责的工作，并收集相关事物的数据资料，做为日后决策的基础。,尊重员工：,每位员工都需要倾听并且支持其它人员，由此可以增加自我的机动性及创造力。,P-D-C-A:,P,：,计划做什么,D,：,执行,C,：,检查所做的结果,A,：,采取行动防止错误及改善制程,Plan,Do,Check,Act,全面品质管理中的改善,企业人员从不间断地追求改良与进步,改善强调过程并以增进顾客满意为唯一目标,Deming,Crosby,Juran,皆强调一个公司的永续经营是建立在持续地进行改善,ISO 9000/Deming Prize/Malcolm Baldrige National Quality Award,亦强调持续改善的重要性,流程管理与改善,(,PQMI),？,流程管理与改善,(,Process Quality Management and Improvement),：,流程管理包括了确认权责、定义流程、管理顾客,-,供货商关系及评估流程绩效,流程改善是指增加附加价值，换言之即是改善流程绩效，如降低成本、降低失效率等,流程管理与改善的七大步骤,建立制程管理责任,(,负责者,),定义制程及确认客户需求,(,管理阶层,),定义及建立,(,判断,),测量基准,评估基准与客户需求的一致性,评估研究制程确认改善机会,改善机会分级并设定目标,改善制程品质,流程管理与改善的七大步骤,管理制程,(程序 1-4),重新设计及实施程,确认并实施改善机会,(,程序,5-7),再造工程,?,Yes,No,改善与再造工程,何谓再造工程,(,Reengineering),？,指对一既有的流程或是流程的核心进行重新设计与执行，以符合顾客的需求与提高流,程绩效,整体而言，再造工程是一种流程改善技巧,再造工程与改善,(,Improvement),的不同,再造工程与改善最大的不同点在于再造工程着重于重新设计。所谓的重新设计便是重新思考整个流程，以进行重大的变革。,进行再造工程有其一定的风险存在，因为我们无法预知其是否,一定能带来显著的成效，且其所需之成本也较高，不论是在金钱或是人力上。,品质改善小组,(,Quality Improvement Team:QIT),何谓品质改善小组？,一种改善的技巧,运用团队合作的方式来进行改善,可用来处理部门内或是跨部门的问题,团队成员可藉此培养解决问题的逻辑思考能力,可培养团队领导者的统御、管理能力,执行期间的长短可依问题本身而定,小组的型态,功能小组,成员由单一功能，或是同一部门的人员所组成,成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的,68,人为最理想之组合,跨部门功能小组,成员由数种不同功能的人员所组成,藉由组成一个团队以解决跨部门之问题,成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的,小组的型态,任务小组,成员由数种不同功能的人员所组成,是为解决某个特定问题而组成的,问题解决后，该小组即解散,成员多半由管理阶层直接指派,领导小组,处,/,部门领导小组,由高阶主管主导，主要是设立政策、指针及进行沟通，所有的小组在其下进行运作。,区域领导小组,由工厂或某个区域的主管及幕僚所组成，根据高阶主管所定之政策订定属于地方上之政策,相关人员在,QIT,中的角色,小组成员的角色,小组领导者的角色,辅导者的角色,监督人的角色,小组成员的角色,所谓的小组成员是指任何一位参与,品质改善,小组,(,QIT),的人员。在,品质改善管理(,TQM),中的定位，小组成员是达成企业成功的重大关键。小组成员的责任有,参与所有的品質改善小组会议,找出能进行改善的机会,要参与问题点的选择,收集、分类及分析资料,帮助整个小组对管理阶层提出改善措施,追踪解决方案的有效性,分享彼此的经验与知识,小组领导者的角色,所谓的小组领导者是也属于小组成员，但其担负着额外的领导责任。小组领导者的责任有,主导品質改善小组会议,引导团队沿着改善流程进行,教导成员品质改善,QI,工具或技巧,跟小组成员沟通小组之进度设定,在小组会议的前后，与监督人,/,辅导者进行沟通、协调,分享彼此的经验与知识,履行管理责任,辅导者的角色,辅导者的主要功能有二，一是在于协助小组领导者在品质改善工具,/,技巧上之使用；另一则是帮助管理阶层习惯因执行全面品质管理,TQM,所带来的文化上之改变。因此辅导者可说是个沟通者、协调者、促进者、导师。辅导者的责任有,帮助小组领导作召开品質改善小组会议前之前置作业,教导成员使用品质改善,QI,工具或技巧,推荐适当的专家,分享其余品質改善小组的经验与结果,与小组领导讨论品質改善小组会议的有效性,监督人的角色,监督人的责任有,协调小组的活动,在问题点的选择上给予建议,提供所需之资源,在问题解决的过程中，扮演教练的角色,衡量小组的成果,品质改善小组模式,(,Model),目前状况,现今在业界使用品质改善小组这种改善手法的公司相当多，如飞利普、联电、华邦电等等，皆在公司上下全力推广品质改善小组活动。,品质改善小组的模式,品质改善小组活动中的问题解决方式，是以一套有系统的，有数据根据的手法来得到想要的结果。品质改善小组的模式有许多种，各个公司因应本身的需求设计符合所需之模式，但其之精神是一样的。,以下将介绍两种品质改善小组模式，其分别应用在飞利普及朗讯。,菲利浦品质改善小组模式,品管报导,(,QC Story),解决问题的模式,分成八大步骤,任务导向之问题解决,朗讯,(,台湾,),品质改善小组模式,品管报导,(,QC Story),品质改善报导(,QI-Story),就是以有系统的文字、图表来架构品质改善活动中每一步的改善过程,提供设定好的沟通管道做为整个团队的沟通桥梁,经由既定的方式来表现每个品质改善小组的改善活动,可以帮助品质改善小组去组织、收集、分析信息并适当地控制小组每阶段应进行之工作，,当然所得到的信息也可帮助小组与其它人员沟通,提供一套步骤来指导小组们如何去解决问题，可将之视为是实行,P-D-C-A,的指南方针,朗讯,(,台湾,),品质改善小组模式,品管报导,(,QC Story),題目選定,目标订,定,現況分析,汇总，状,态,原因分析,收集所,有,可能原,因,真因調查,证实真,因,對策構想,创意及评,价,效果确认,标准化,探寻,差异,无,分析差异,差异原因,有,无,真因,明否,No,思考,转向型,真因,消除型,No,Yes,对,策,实,施,No,效,果,确,认,效,果,维,持,残留问题点,小组项目计划工作表,(,Team Project Planning Worksheet,),何谓小组项目计划工作表？,一张用来记录小组的每一次会议时间，想要达成的活动目标，并可追踪小组的活动进度的表格。,为何项目计划工作表可提供有效益的帮助？,小组可从中看出有几次已参加的会议及其进度，并可得知在每一个阶段时整个活动已达成的目标有多少。,如何完成项目计划工作表？,在理想的状况下，每一位成员都能参加每一次的会议，并与整个小组一起回顾整张表格的进度。同时在每个改善阶段，都能依据各个成员的经验来完成阶段任务的计划，并在完成每个改善阶段后，填写于表格的实际“,actual,”,部份。,如何使用项目计划工作表？,每个新成立的品质改善小组及开始一个新改善目标的小组，都需要填写此张表格。,步骤一：改善理由,目的,确认要进行改善的主题，包括决定是哪一个问题或区域需要集中来做改善活动的说明。,进行要点,(,a),审查并说明为何需要做改善的动作。,(,b),在此阶段尽量以营利做为一个基准来衡量所要改善的事务，并考量到其可能产生影响的层面。,(,c),在决定改善问题,/,改善区域的同时，要以客户、公司的需求为第一考量。,(,d),设定好要做为以后追查进度的标准,/,基准。,(,e),决定到底需要做多少的改善活动。,(,f),标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响,(,g),叙述对改善问题,/,区域所要执行的程序。,Target,Good,图表,步骤一：改善理由,可运用的工具,/,手法,(,a),图表,(,b),管制图,(,c),程序流程图,评分要点,(,a),品质改善小组是否清楚地、量化地定义要改善的问题与目标？,(,b),问题选择的标准是否以顾客为导向？,(,c),衡量指针是否能正确地代表此问题？,(,d),品质改善小组是否有设立目标与时间表？,步骤二：现况,目的,选择一个需要改善的问题及所想要达成的目标，而这目标要具有测量性及执行性的特性。,进行要点,(,a),收集所有与主题相关的数据。,(,b),试从不同的层次来分析主题。,(,c),从不同层次的分析中找出一个主要问题。,(,d),确认客户所指示的要求。,(,e),清楚地撰写问题清单。,(,f),利用所收集到的数据去订定目标。,步骤二：现况,可运用的工具,/,手法,(,a),查检表，,(,b),直方图，,(,c),柏拉图,(,d),管制图，,(,e),图表,评分要点,(,a),品质改善小组是否有定义整个流程？,(,b),品质改善小组是否有妥善利用顾客及标竿信息？,.,.,.,.,.,.,查检表,柏拉图,步骤三：分析,目的,寻找并检查出根本的问题来源。,进行要点,(,a),利用,QC 7 Tools,去找出原因并针对问题做出原因影响度的分析。,(,b),第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源,/,原因，而不是所有的原因。,(,c),圈选出影响度最大的问题来源,/,原因。,(,d),针对所选出具有影响度最大的问题来源,/,原因去收集其相关性的数据，作为之后比较的依据。,步骤三：分析,可运用的工具,/,手法,(,a),鱼骨图,(,b),查检表,(,c),柏拉图,(,d),直方图,(,e),图表,(,f),散布图,评分要点,(,a),品质改善小组是否有取得流程绩效指针并定义现状与目标间之差距？,(,b),品质改善小组是否有效地使用分析,/,统计的工具与技巧,(,c),是否有定义、验证问题的根本原因？,鱼骨图,散布图,步骤四：衡量,目的,计划和实施已拟定的对策来改善造成问题的主要原因。,进行要点,(,a),评估并开发有潜力的对策,:,可解决问题之主要原因,符合顾客的要求,有利于降低成本,(,b),发展出一套具行动力的计划,:,以,Who,W