公司人力资源管理流程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, 2002 BearingPoint, Inc.,高科技行业,71,管理流程,人力资源,目录, 2002 BearingPoint, Inc.,结束,流程终点,-,(来自客户的付款单据),开始,流程开端,-,(一个客户致电客户服务中心),决策点,决策点 -,(客户是否满足获得30%扣率的要求),流程步骤,流程步骤 -,(会计部门检查客户相应状况),信息文档,信息文档 -,(企业年度经营目标),A,流程迁移 -,(转向流程的另一个部分),业务流,程,程是按,先,先后排,列,列或并,行,行的一,整,整套活,动,动或任,务,务，它,们,们基于,指,指令完,成,成特定,的,的工作,。,。这些,工,工作将,输,输入的,指,指令转,变,变为一,个,个或多,个,个输出,的,的结果,，,，从而,达,达到共,同,同的目,的,的。,业务流,程,程图例,流程说,明,明, 2002BearingPoint,Inc.,流程系,列,列人,力,力资源,规,规划流,程,程 (2.4.1),流程输,出,出,流程设,计,计出发,点,点,流程负,责,责人,流程输,入,入,公司营,业,业目标,人员技,能,能的评,估,估,部门职,责,责与岗,位,位描述,年度人,力,力资源,需,需求计,划,划,人力需,求,求预算,招聘计,划,划与日,程,程表,培训计,划,划与日,程,程表,人力资,源,源部,人力资,源,源需求,是,是从各,个,个部门,的,的实际,需,需求出,发,发,人力资,源,源需求,计,计划的,制,制定时,间,间与公,司,司总体,的,的预算,规,规划时,间,间应当,相,相一致,公司经,营,营战略,人力资,源,源规划,未来组,织,织架构,职位设,置,置/描,述,述/职,位,位要求,人员配,置,置计划,人力资,源,源供给,计,计划,培训计,划,划,人力资,源,源部,根据企,业,业的发,展,展规划,，,，通过,企,企业未,来,来的人,力,力资源,的,的需求,和,和供给,状,状况的,分,分析及,估,估计、,对,对职务,编,编制、,人,人员配,置,置、教,育,育培训,、,、人力,资,资源管,理,理政策,、,、招聘,和,和选择,等,等内容,进,进行的,人,人力资,源,源部门,的,的职能,性,性计划,公司经,营,营战略,企业文,化,化调查,企业文,化,化规划,企业文,化,化,企业文,化,化推广,方,方案,人力资,源,源部,结合企,业,业的经,营,营战略,形成,明,明确的,企,企业文,化,化.对,内,内提高,员,员工的,归,归属感,和,和工作,热,热情,对,对外增,强,强品牌,内,内涵., 2002BearingPoint,Inc.,流程名,称,称：人,力,力资源,规,规划流,程,程流,程,程编号,：,：2.4.1.1,流,流程拥,有,有者：,人,人力资,源,源部,时间,每2-3,年,年,人力,资,资源,部,部/,各,各部,门,门总,裁,裁/,经,经理,开始,公司,决,决策,层,层,企业,发,发展,战,战略,规,规划,目前,组,组织,架,架构,进行,结,结构/资,源,源分,析,析,目前,职,职位,设,设置,目前,职,职位,描,描述,目前,职,职位,要,要求,制定/调,整,整职,务,务编,制,制计,划,划,未来,组,组织,架,架构,未来,职,职位,设,设置,未来,职,职位,描,描述,未来,职,职位,要,要求,制定/调,整,整人,员,员配,置,置计,划,划(,每,每个,岗,岗位,人,人员,数,数量,构,构成),人员,配,配置,计,计划,审核,通,通过,A,不通,过,过,通过,1,2,3,4,2002BearingPoint,Inc.,流程,名,名称,：,：人,力,力资,源,源规,划,划流,程,程(,续,续上,页,页),流,流,程,程编,号,号：2.4.1.1,流,流程,拥,拥有,者,者：,人,人力,资,资源,部,部,时间,人力,资,资源,部,部/,各,各部,门,门总,裁,裁/,经,经理,公司,决,决策,层,层,A,制定/调,整,整人,力,力资,源,源需,求,求预,测,测(,时,时间,数,量,量,要,要求),制定/调,整,整人,力,力资,源,源供,给,给计,划,划(,时,时间,数,量,量,要,要求),制定/调,整,整长,期,期培,训,训规,划,划(,政,政策,需,求,求,考,考核),人力,资,资源,部,部,对应,的,的招,聘,聘/,培,培训,费,费用,评,评估,审核,通,通过,不通,过,过,通过,制定,人,人力,资,资源,管,管理,政,政策,调,调整,计,计划,招聘,政,政策,绩效,考,考评,政,政策,薪酬,福,福利,政,政策,政策,调,调整,风,风险,分,分析,及,及对,策,策,审核,通,通过,不通,过,过,通过,政策,调,调整,预,预算,评,评估,沟通,与,与实,施,施,结束,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,2002BearingPoint,Inc.,流程,名,名称,：,：人,力,力资,源,源规,划,划流,程,程说,明,明,流,流程,编,编号,：,：2.4.1.1,流,流程,拥,拥有,者,者：,人,人力,资,资源,部,部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,人力资源部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析,企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求,调整的需求,2.,制定/调整职务编制计划,调整的需求,未来组织架构,职位设置,职位描述,职位要求,3.,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),企业发展战略规划,未来组织架构,职位设置,职位描述,职位要求,人员配置计划,4.,公司决策层审批,未来组织架构,职位设置,职位描述,职位要求,人员配置计划,审批结果,5.,人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),人力资源需求预测,2002BearingPoint,Inc.,流程,名,名称,：,：人,力,力资,源,源规,划,划流,程,程说,明,明,流,流程,编,编号,：,：2.4.1.1,流,流程,拥,拥有,者,者：,人,人力,资,资源,部,部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,6.,人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),人力资源需求预测,人力资源供给计划(时间,数量,要求),7.,人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整长期培训计划(政策,需求,考核),人力资源需求预测,培训计划(政策,需求,考核),8.,对应的招聘/培训费用评估,人力资源供给计划,培训计划,招聘/培训费用评估,9.,公司决策层审批,人力资源供给计划,培训计划,招聘/培训费用评估,审批结果,10.,人力资源部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等),人力资源管理政策调整计划,11.,人力资源部进行政策调整风险分析及制定相应对策,人力资源管理政策调整计划,政策调整风险分析及对策,12.,人力资源部进行政策调整预算评估,人力资源管理政策调整计划,政策调整预算评估,13.,公司决策层审批,人力资源管理政策调整计划,政策调整预算评估,审批结果,14.,人力资源部沟通与实施,2002BearingPoint,Inc.,流程,名,名称,：,：年,度,度人,力,力资,源,源需,求,求计,划,划流,程,程,流,流程,编,编号,：,：2.4.1.2,流,流,程,程拥,有,有者,：,：人,力,力资,源,源部,时间,12,月,月1,日,日,人力,资,资源,部,部,各部,门,门经,理,理,常务,副,副总,制定,招,招聘,、,、培,训,训计,划,划草,案,案，,并,并做,出,出相,应,应,预算,否,审核,通,通过,开始,7,根据,部,部门,实,实际,情,情况,对生,产,产力,需,需求,作,作出,预计,评估,现,现有,人,人员,能,能力,提出,年,年度,人,人力,需,需求,，,，,包括,招,招聘,及,及培,训,训需,求,求,汇总,并,并调,整,整,人力,资,资源,需,需求,财务,部,预算规划流程,2,3,4,5,6,员工技能评估流程,更新的培训课程,目录及档案,是,A,8,营销,部,部,年度销售目标,营销计划和预算编制的制定,年度,销,销售,计,计划,部门,职,职责,岗位,描,描述,1,人力,资,资源,中,中长,期,期规,划,划(,供,供给,培,训,训),2002BearingPoint,Inc.,流程,名,名称,：,：年,度,度人,力,力资,源,源需,求,求计,划,划流,程,程（,续,续上,页,页）,流,流,程,程编,号,号：2.4.1.2,流,流程,拥,拥有,者,者：,人,人力,资,资源,部,部,时间,人力,资,资源,部,部,招聘,计,计划,和,和,日程,表,表,9,通知,部,部门,经,经理,年,年度,人力,需,需求,计,计划,根据,预,预算,，,，相,应,应调,整制,定,定详,细,细的,招,招聘,计划,及,及日,程,程表,A,培训,计划,和,和,日程,表,表,10,根据,预,预算,，,，相,应,应调,整制,定,定详,细,细的,培,培训,计划,及,及日,程,程表,外部招聘流程,培训计划执行流程,临时培训执行流程,内部岗位竞聘流程,结束,11,12,13,14,15,2002BearingPoint,Inc.,流程名称：,年,年度人力资,源,源需求计划,流,流程说明,流,流程编号：2.4.1.2 流,程,程拥有者：,人,人力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划,销售目标及计划预算,2.,各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计,生产力需求预计,3.,通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估,员工技能评估,4.,根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求,生产力需求预计,员工技能评估,本部门年度的人力资源需求,人力资源需求,5.,人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整,6.,根据总体的人力资源需求,，,制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用,人力资源配置需求,薪资等级体系,招聘计划草案,培训计划草案,人力配置预算,7.,把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的常务副总进行审批,8.,把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程,人力配置预算, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,年,年度人力资,源,源需求计划,流,流程说明（,续,续上页）,流,流程编号,：,：2.4.1.2,流,流程拥有者,：,：人力资源,部,部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,9.,根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表,调整后的人力配置预算,招聘计划和日程表,招聘计划和日程表,10.,根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表,调整后的人力配置预算,培训计划和日程表,培训计划和日程表,11.,把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动,招聘计划和日程表,培训计划和日程表,12.,根据培训计划，执行培训执行流程,培训计划,13.,执行临时培训执行流程,14.,根据招聘计划，执行外部招聘流程,招聘计划,15.,根据招聘计划，执行内部竞聘流程,招聘计划, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,企,企业文化规,划,划流程编,号,号：2.4.1.3,流,流程拥有者,：,：人力资源部(需确定是,否,否由人力资,源,源部完成),时间,人力资源部,各部门经理,在内部实施,企,企业文化推,广,广方案,否,7,2,是,公司管理层,1,企业文化推,广,广方案,提出明确的,企,企业文化,制定企业文,化,化草案,审核/讨论,开始,制定并实施,企,企业文化推,广,广方案,员工企业文,化,化调查,企业文化调,查,查表,市场部,收集反馈和,推,推广方案修,改,改,在外部协助,推,推广企业文,化,化,企业战略,结束,3,4,5,6, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,企,企业文化规,划,划流程编,号,号：2.4.1.3,流,流程拥有者,：,：人力资源,部,部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,各部门进行员工企业文化调查,企业文化调查表,2.,人事部根据企业战略规划和员工企业文化调查提出企业文化草案,企业战略规划,企业文化调查结果,企业文化草案,企业文化调查表,3.,通过和管理层讨论明确最终的企业文化内容,企业文化草案,明确的企业文化内容,4.,人事部制定企业文化推广方案,企业文化推广方案,5.,各部门经理在内部实施企业文化推广方案,企业文化推广方案,6.,市场部对外实施企业文化推广方案,企业文化推广方案,7.,人事部收集内部和外部的反馈,并相应调整企业文化推广方案, 2002 BearingPoint,Inc.,流程系列,招,招聘管理流,程,程 (2.4.2),流程输出,流程设计出,发,发点,流程负责人,流程输入,外部招聘,经过审核的,招,招聘计划,临时招聘需,求,求,聘用合同,面试成果单,背景调查记,录,录,人力资源部,外部招聘根,据,据经过审核,的,的年度招聘,计,计划以及经,过,过审核的临,时,时招聘需求,开,开展,外部招聘需,要,要通过背景,调,调查、推荐,以,以及担保等,手,手段加强控,制,制,内部竞聘,经过审核的,招,招聘计划,临时招聘需,求,求,职等和薪资,变,变动,内部调配通,知,知单,人力资源部,内部竞聘由,于,于在企业内,部,部开展，对,于,于人员的能,力,力及表现较,好,好掌握，因,此,此调查控制,相,相对较少,试用期管理,招聘到岗人,员,员,培训结果,试用期考核,表,表,人力资源部,试用期应该,通,通过较高的,考,考核频次以,及,及多渠道的,调,调查来及时,发,发现不合格,人,人员，减少,公,公司的损失, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,外,外部招聘流,程,程流程编,号,号： 2.4.2.1,流,流程拥,有,有者：人力,资,资源部,时间,年内,（根据招聘,日,日程）,人力资源部,使用,部门,常务副总或,总,总裁,初步筛选,- 履历表,根据公司薪,资,资架构,岗,位,位描述,初步拟定,职位,等,级范围,符合条件,否,是,在人力资源,部,部的协调下,进行专业面,试,试,提出计划外,人,人员招聘,需求及资格,条,条件,将其中优良,人,选资料记录,在,人力,资料库,发出婉拒信,发布招聘信,息,息,根据级别，,是否,核准？,否,是,开始,经过批准的,招聘,计划,1,5,6,2,9,7,11,12,主导笔试及,初选面试筛,选,选,A,开展初步的,背,背景,调查,资料及提供,信,信息,是否真实可,信,信？,否,是,B,10,13,14,8,相关副总/,总裁,审批,高级管理人,员,员缺职，,提出临时招,聘,聘需求,3,4,通过,不通过,面试评估表,(包括,人选薪资、,职,职称等级的,建,建议),根据招聘录,用,用,管理制度, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,外,外部招聘流,程,程（续上页,）,） 流程,编,编号： 2.4.2.1 流程,拥,拥有者：人,力,力资源部,时间,人力资源部,使用,部门,副总或,总裁,签订聘用,合同,并办理录用,手,手续,确定,人,选,及,最终,薪资,、,职位,等,进行体检,审核,是,结束,20,18,A,B,根据招聘级,别,别，由副总,或,或总裁进行,最,最终面试,决,决定职位职,等,等,是否通过,B,否,是,否,16,试用期管理流程,21,是否主管,级别以上？,否,是,15,填写备案卡,17,19, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,外,外部招聘流,程,程说明流,程,程编号：2.4.2.1流程拥,有,有者：人力,资,资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作,招聘计划,2.,当,部门,内,有,人员,离职,而,出现,职位,空缺，,或者,部门,主管,出于,业务,发展的,考虑,而,需要,扩大,编制,时，,属于,计划,外招聘，,需,由,部门,提出招聘申请并拟,定上岗要求,和,资格条件,人力需求,申请裁决表,人力需求,申请裁决表,3.,由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人,4.,当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求,5.,人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围,6.,根据,待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：,部门经理及以上管理职位由总裁核准；,单位主管及主管以下由分管人事行政的副总核准,7.,从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：,刊登内部职位空缺公告；,刊登报纸广告；,接洽人力中介机构；,请大专院校推荐；,参加人才交流会，等等,招聘公告, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,外,外部招聘流,程,程说明（续,上,上页）,流,流程编号：2.4.2.1流程,拥,拥有者：人,力,力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,8.,人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者,9.,根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选,面试成果单,面试成果单,10.,在人力资源部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能反面的考核,面试成果单,面试成果单,11.,人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信,12.,将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查,人力,资料库,13.,对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性,背景调查表,背景调查表,14.,如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,外,外部招聘流,程,程说明（续,上,上页）,流,流程编号：2.4.2.1流程,拥,拥有者：人,力,力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,15.,该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，,16.,如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：,部门经理及以上管理职位由总裁进行最终面试；,单位主管由分管人事行政的副总进行最终面试,面试成果单,面试成果单,17.,由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目,18.,填写备案卡,19.,通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选,20.,人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作,聘用合同,聘用合同,21.,执行试用期管理流程, 2002 BearingPoint,Inc.,部门,根据工作,需要,人力资源部,（,（总部负责/子公司执,行,行）,各部门/子,公,公司,常务副总,/,总裁,初步筛选岗,位,位申请表,是否,合格,否,按内部竞聘,管,管理制度主,导,导评议,通知原,部,部门,根,根据内,部,部调配,管,管理制,度,度交接,工,工作,回原岗,位,位,在公司,内,内,发布,岗位竞,聘,聘,信息,确定,人,选,及,最终,薪资,、,职位,等,核准,否,是,按内部,竞,竞聘管,理,理制度,执,执行内,部,部录用,开始,结束,原工作,部门提,供,供该,员工的,日,日常表,现,现,是,根据招,聘,聘录用,制,制度进,行,行,核准,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,流程名,称,称：内,部,部岗位,竞,竞聘流,程,程流,程,程编号,：,：2.4.2.2,流,流程拥,有,有者：,人,人力资,源,源部,根据公,司,司薪资,架,架构及,岗位描,述,述,初步拟,定,定,职位,等,级,2,考虑内,聘,聘的经,过,过批准,的,的招聘,计划或,特,特批计,划,划,内聘评,估,估表,(包括,人选薪,资,资、职,称,称等级,的,的建议),内部竞,聘,聘管理,制,制度,内部竞,聘,聘管理,制,制度,内部调,配,配管理,制,制度, 2002BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动,内聘计划,2.,人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围,3.,根据,待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行政的副总核准,4.,搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料,职位空缺公告,5.,收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核,合格应征材料,6.,根据内部竞聘管理制度，,由人力资源部主导协调评议，并产生包括,人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表,内部竞聘管理制度,内聘评估表,7.,评议结果不合格的，回到原岗位,8.,如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行,核准,招聘录用制度,流程名,称,称：内,部,部岗位,竞,竞聘流,程,程说明,流,流程,编,编号：2.4.2.2流,程,程拥有,者,者：人,力,力资源,部,部, 2002BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,9.,由人力资源部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资,人选的最终职等和薪资,10.,人力资源部通知该员工的原工作部门，交接工作,内部调配管理制度,内部调配通知单,内部调配通知单,11.,按内部竞聘管理制度执行内部录用,内部竞聘管理制度,流程名,称,称：内,部,部岗位,竞,竞聘流,程,程说明,（,（续上,页,页）,流,流程,编,编号：2.4.2.2流,程,程拥有,者,者：人,力,力资源,部,部, 2002BearingPoint,Inc.,流程名,称,称：试,用,用期管,理,理流程,流,流程,编,编号：2.4.2.3,流,流程拥,有,有者：,人,人力资,源,源部,时间,人力资,源,源部,试用部,门,门,开始,背景调,查,查结果,表,表,填写试,用,用考核,表,表,是否存,在,在欺骗,行为？,否,根据试,用,用期管,理,理规定,进,进行工,作,作,试用人,员,员,开展该,人,人员在,原,原工作,单位的,背,背景调,查,查,解除劳,动,动合同,外部招聘,试用考,核,核表,是否合,格,格？,否,是,是,结束,根据需要有针对性地执行培训计划,结果是否,合格？,是,否,培训需求分析,需要培训,1,3,2,4,5,6,8,7,9,外部招聘,试用期结束,否,A,A,执行离职管理流程,不需要培训, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：试,用,用期管理流程,说,说明流程编,号,号：2.4.2.3 流,程,程拥有者：人,力,力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经验,培训历史等)判断是否需要进行培训,招聘流程,培训需求,2.,根据试用期管理规定进行工作,试用期管理规定,3.,如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训,4.,接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作,5.,新招员工办完原单位的离职手续以后，人力资源部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解,背景调查结果表,背景调查结果表,6.,如果发现欺诈行为，立即中止试用期,7.,由人力资源部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门,试用期考核表,试用期考核表,8.,在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同,试用期考核表,试用期考核表,9.,如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，发放解聘通知书,解聘通知书,解聘通知书, 2002BearingPoint, Inc.,流程系列职,业,业生涯管理流,程,程(2.4.3),流程输出,流程设计出发,点,点,流程负责人,流程输入,职级职等体系,部门职能描述,岗位描述,公司组织架构,职业生涯规划,晋升/降职/,辞,辞退管理,员工职业生涯,规,规划,更新的员工档,案,案,人力资源部,员工的职业生,涯,涯规划要尊重,员,员工的个人意,愿,愿，上级领导,根,根据自己的经,验,验为员工提供,有,有价值的建议,，,，充分做到上,下,下沟通,员工职业生涯,规,规划,员工绩效评估,员工技能评估,任免制度,任免通知书,更新的员工档,案,案,人力资源部,对员工的晋升,降,降职及辞退应,当,当从员工技能,，,，绩效及其职,业,业生涯规划出,发,发,所有的晋升/,降,降职/辞退管,理,理必须依照公,司,司的任免制度,进,进行,内部调动管理,员工职业生涯,规,规划,员工绩效评估,员工技能评估,内部调动制度,内部调动调令,更新的员工档,案,案,人力资源部,对员工的内部,调,调动应当从员,工,工技能，绩效,及,及其职业生涯,规,规划出发,所有的内部调,动,动管理必须依,照,照公司的内部,调,调动制度进行,离职管理,辞职申请,员工年龄达到,退,退休年龄,辞退通知,合同到期,更新的员工档,案,案,人力资源部,对人员的招聘,必,必须符合组织,的,的需求, 2002BearingPoint, Inc.,流程系列职,业,业生涯管理流,程,程(2.4.3),流程输出,流程设计出发,点,点,流程负责人,流程输入,员工合同,劳动合同续签,管,管理,是否同员工续,签,签劳动合同的,决,决定,更新的员工档,案,案,人力资源部,规范员工合同,续,续签的管理, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：职,业,业生涯规划流,程,程（目前没有,此,此流程）流,程,程编号：2.4.3.1,流,流程拥有者：,人,人力资源部,时间,人力资源部,员工,开始,常务副总/,总裁,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等,体,体系,设定员工职业,生,生涯发展道路,制定职业生涯,发,发展的资质要,求,求,与各部门领导,讨,讨论修改其职,级,级以下的职业,规,规划指导方案,各部门经理/,总,总监/副总,审批,确定员工职业,规,规划指导方案,发放到管理,层,层,在绩效评估过,程,程中与员工进,行,行职业规划讨,论,论,员工职业规划,存档作为将来,培,培训及职业发,展,展的参考,结束,根据调整需要,每年,不通过,通过,1,2,3,4,5,6,7,8, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：职,业,业生涯规划流,程,程说明流程,编,编号： 2.4.3.1,流,流程拥有者,：,：人力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述,设定员工职业生涯发展道路,公司职级职等体系,部门职能描述,岗位描述,公司组织架构,2.,由人力资源部制定,职业生涯发展到不同阶段的资质要求,职业生涯发展资质要求,3.,各个部门总监及副总与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,4.,由常务副总和总裁进行最终审核,5.,根据审批意见，人力资源部,确定员工职业规划指导方案,并把该方案发放到管理层,职业规划指导方案,职业规划指导方案,6.,各部门经理、总监或副总,在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议,7.,根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划,职业生涯规划,8.,人力资源部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考,员工档案, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：晋,升,升/降职/辞,退,退管理流程,流,流程编号：2.4.3.2,流,流程拥有者,：,：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理/,总,总监/副总,核对员工绩效,评,评估,以及相应任免,要,要求,根据任免制度,提出员工晋升/降职/辞退,建,建议,开始,总裁,是,否,人员调整分析,是否通过核对,？,？,员工职业生涯,规,规划,员工绩效评估,根据任免制度,提出,晋升/降职/,辞,辞退建议,人员调整分析,A,将核对结果通,知,知相关领导,员工技能评估,1,5,2,6,7,8, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：晋,升,升/降职/辞,退,退管理流程（,续,续）流程编,号,号：2.4.3.2流程,拥,拥有者：人力,资,资源部,时间,下达任免通知,书,书,在例会上宣布,经,经理以上管理,层,层任免,人力资源部,各部门经理/,总,总监/副总,总裁,职位变动人员,A,根据职级职等,体,体系制定任免,通,通知书或辞退,通,通知书草案,根据任免制度,进,进行审批签署,根据任免制度,进,进行审批签署,协同部门领导,与,与员工进行沟,通,通,根据内部调配,管,管理制度进行,交,交接,修改员工档案,及,及,相应业务权限,结束,通过,不通过,通过,不通过,执行离职管理流程,辞退,晋升/降职,9,10,11,14,12,13,15,16,17, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：晋,升,升/降职/辞,退,退管理流程说,明,明流程编号,：,：2.4.3.2流程拥,有,有者：人力资,源,源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析,员工职业生涯规划,员工绩效评估,员工技能评估,2.,各部门经理/总监/副总根据任免制度,提出晋升/降职/辞退建议,任免制度,晋升/降职/辞退建议,3.,由上级领导逐级进行审核,4.,最终由总裁审核晋升/降职/辞退建议,5.,总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析,员工职业生涯规划,员工绩效评估,员工技能评估,6.,各部门经理/总监/副总根据任免制度,提出晋升/降职/辞退建议,任免制度,7.,由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应任免要求,8.,如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导,9.,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：晋,升,升/降职/辞,退,退管理流程说,明,明（续）,流,流程编号：2.4.3.2,流,流程拥有者,：,：人力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,10.,根据任免制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署,任免制度规定,11.,根据任免制度规定，由总裁进行最终的审批签署,任免制度规定,12.,人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，如果是晋升，则对其过往的工作加以表扬，如果是辞退或降职，则应与员工充分沟通，做好其思想工作,13.,由人力资源部,下达任免通知书,14.,如果是辞退，则,执行离职管理流程,15.,在例会上,宣布经理以上管理层任免,16.,根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做,内部调配管理制度,17.,人力资源部,修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限, 2002BearingPoint, Inc.,流程名称：内,部,部调动管理流,程,程流程编号,：,：2.4.3.3流程拥,有,有者：人力资,源,源部,时间,人力资源部,各部门经理/,总,总监/副总,核对员工绩效,评,评估,相应资,质,质要求以及调,出,出岗位情况,提出人员调动,申,申请,开始,总裁,是,否,根据业务情况,进行人员调动,需求分析,是否通过核对,？,？,员工职业生涯,规,规划,员工绩效评估,提出人员调动,动议,根据业务情况,进行人员调动,需求分析,A,将,核,核,对,对,结,结,果,果,通,通,知,知,相,相,关,关,领,领,导,导,员,工,工,技,技,能,能,评,评,估,估,1,3,2,4,5,6,2002BearingPoint,Inc.,流,程,程,名,名,称,称,：,：,内,内,部,部,调,调,动,动,管,管,理,理,流,流,程,程,（,（,续,续,上,上,页,页,）,）,流,流,程,程,编,编,号,号,：,：2.4.3.3,流,流,程,程,拥,拥,有,有,者,者,：,：,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,时,间,间,下,达,达,调,调,令,令,在,例,例,会,会,上,上,宣,宣,布,布,经,经,理,理,以,以,上,上,管,管,理,理,层,层,调,调,令,令,人,力,力,资,资,源,源,部,部,各,部,部,门,门,经,经,理,理/,总,总,监,监/,副,副,总,总,总,裁,裁,职,位,位,变,变,动,动,人,人,员,员,A,建,议,议,职,职,级,级,职,职,等,等,制,制,定,定,调,调,令,令,草,草,案,案,根,据,据,调,调,配,配,制,制,度,度,进,进,行,行,审,审,批,批,签,签,署,署,根,据,据,调,调,配,配,制,制,度,度,进,进,行,行,审,审,批,批,签,签,署,署,协,同,同,部,部,门,门,领,领,导,导,与,与,员,员,工,工,进,进,行,行,沟,沟,通,通,根,据,据,内,内,部,部,调,调,配,配,管,管,理,理,制,制,度,度,进,进,行,行,交,交,接,接,修,改,改,员,员,工,工,档,档,案,案,及,及,相,应,应,业,业,务,务,权,权,限,限,结束,通,过,过,不,通,通,过,过,通,过,过,不,通,通,过,过,协,同,同,调,调,入,入,单,单,位,位,与,与,调,调,出,出,单,单,位,位,进,进,行,行,协,协,调,调,7,8,9,10,11,12,13,14,15,2002BearingPoint,Inc.,流,程,程,名,名,称,称,：,：,内,内,部,部,调,调,动,动,管,管,理,理,流,流,程,程,流,流,程,程,编,编,号,号,：,：2.4.3.3,流,流,程,程,拥,拥,有,有,者,者,：,：,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析,员工职业生涯规划,员工绩效评估,员工技能评估,2.,各部门经理/总监/副总根据任免制度,提出岗位调动申请,岗位调动申请,岗位调动申请,3.,总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析,员工职业生涯规划,员工绩效评估,员工技能评估,4.,各部门经理/总监/副总根据任免制度,提出岗位调动申请,岗位调动申请,岗位调动申请,5.,由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应岗位调动要求,岗位资,6.,如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导,7.,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,2002BearingPoint,Inc.,流程名称：内部,调,调动管理流程（,续,续）流程编号,：,：2.4.3.3流程拥有者,：,：人力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,8.,人力资源部建议职级职等,并制定调令草案,职级职等,调令草案,9.,根据调配制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署,调配制度,10.,根据调配制度规定，由总裁进行最终的审批签署,调配制度,11.,人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，说明职位调动的业务需要，做好其职位调动的思想工作,12.,由人力资源部,下达调令,13.,在例会上,宣布经理以上管理层的内部调配,14.,根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做,内部调配管理制度,15.,人力资源部,修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限, 2002BearingPoint,Inc.,流程名称：离职,管,管理流程流程,编,编号：2.4.3.4流程拥,有,有者：人力资源,部,部,时间,人力资源部,离职人员,开始,结束,财务部,收到主动辞职信,解聘终止通知,/合同到期，,终止续约,协同部门领导与,员,员工进行沟通,了,了解辞职原因,根据情况进行挽,留,留,是否接受挽留,员工到达退休年,龄,龄,协同部门与员工,进,进行谈话与沟通,是否符合延缓退,休,休条件,签订退休返聘协,议,议,是,否,否,计算并发放,剩余工资,解除劳动合同,结清各项人事手,续,续,是,根据员工离职规,定,定办理离职手续,修改员工信息,档案库,取消员工所有,业务权限,常务副总/,总裁,审批,协同员工上级主,管,管与员工进行谈,话,话与沟通,结束,根据员工退休规,定,定办理退休手续,不通过,通过,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,转移员工档案,19, 2002BearingPoint,Inc.,流程名称：离职,管,管理流程说明,流,流程编号：2.4.3.4流,程,程拥有者：人力,资,资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,人力资源部受到员工的主动辞职信，从而引发离职管理流程发生,辞职信,2.,人力资源部协同相关部门领导，对员工的辞职请求进行调查与谈话，了解辞职产生的原因,员工辞职原因,3.,根据实际情况对员工进行挽留,4.,员工根据自己实际情况确定是否接受挽留,5.,由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理流程的发生,辞退通知或合同到期,6.,人力资源部协同相关部门领导，与员工进行谈话，对员工进行安慰及沟通,7.,如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生,员工达到退休年龄,8.,根据具体情况，人力资源部与相关部门领导判断是否能否继续返聘该员工,9.,对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献，并沟通将来与公司的关系,10.,由常务副总或总裁对返聘情况进行审核, 2002BearingPoint,Inc.,流程名称：离职,管,管理流程说明（,续,续）流程编号,：,：2.4.3.4流程拥有者,：,：人力资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,11.,根据员工退休规定办理退休手续,退休规定,12.,与续聘的员工签订续聘合同,续聘合同,续聘合同,13.,根据员工离职规定办理离职手续,离职规定,14.,修改员工信息,档案库，标明该员工已经不是公司的雇员,15.,取消员工所有,业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响,16.,解除与离职员工的劳动合同,17.,结清其它各项人事手续，包括返还办公用品等,18.,人力资源部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩余工资,剩余工资,19.,转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等,员工档案转移, 2002BearingPoint,Inc.,流程名称：劳动,合,合同续签管理流,程,程流程编号：2.4.3.5,流,流程拥有者：,人,人力资源部,时间,人力资源部,开始,总裁,事业部总经理/,部,部门经理,查询员工劳动合,同,同,合同到期,发出续聘,/,离职意向通知书,给出关于续聘,/,终止合同的意见,通过,是否续签合同？,续签合同,离职管理流程,结束,结束,结束,否,是,续聘/离职,意向通知书,是,否,1,2,3,4,5,6,续签,离职, 2002BearingPoint,Inc.,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,查询员工档案,员工档案,2.,如果员工劳动合同到期，向其部门经理发出续聘/离职意向征询通知书,续聘/离职意向通知书,3.,事业部经理/部门经理给出是否与该员工续聘的意见,续聘/离职意见,续聘/离职意向通知书,4.,总裁对事业部经理/部门经理的意见进行审批,5.,如果续聘，与该员工续签劳动合同,续签的劳动合同,6.,如果离职，进入离职管理流程,流程名称：劳动,合,合同续签管理流,程,程流程编号：2.4.3.5,流,流程拥有者：,人,人力资源部, 2002BearingPoint,Inc.,流程系列培训,管,管理流程 (2.4.4),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,人员绩效考核结,果,果,业务发展方向,培训讲师及培训,课,课程组织与准备,的,的评估反馈,培训课,程,程档案,管,管理,更新的,培,培训课,程,程档案,人力资,源,源部,培训课,程,程的挑,选,选一定,要,要依据,企,企业未,来,来的业,务,务发展,以,以及现,有,有人员,的,的技能,状,状况,对培训,课,课程档,案,案的修,订,订建立,在,在参与,培,培训人,员,员的反,馈,馈的基,础,础之上,培训计,划,划执行,人员绩,效,效考核,结,结果,培训计,划,划及预,算,算,计划外,的,的培训,申,申请,培训考,试,试结果,培训档,案,案更新,培训总,结,结报告,对培训,讲,讲师的,评,评估反,馈,馈,对培训,活,活动组,织,织的评,估,估反馈,培训协,议,议,人力资,源,源部,临时外,部,部培训,执,执行,临时外,部,部培训,信,信息,培训考,试,试结果,培训档,案,案更新,培训总,结,结,对培训,讲,讲师的,评,评估反,馈,馈,对培训,活,活动组,织,织的评,估,估反馈,培训协,议,议,人力资,源,源部,临时的,外,外部培,训,训信息,由,由人力,资,资源部,同,同一进,行,行收集,临时外,部,部培训,是,是计划,外,外的培,训,训，因,此,此一定,得,得到相,关,关业务,部,部门的,意,意见以,及,及常务,副,副总或,总,总裁的,批,批准,临时外,部,部培训,分,分为外,派,派培训,及,及外部,培,培训机,构,构专场,培,培训两,种,种,正常情,况,况下，,员,员工依,照,照上年,末,末制定,的,的培训,进,进行培,训,训，但,如,如有特,殊,殊业务,需,需求，,必,必须由,部,部门经,理,理批准,才,才可参,加,加非计,划,划培训,员工技,能,能评估,人力资,源,源部,岗位描,述,述及技,能,能要求,员工技,能,能评估,员工技,能,能评估,应,应当参,照,照岗位,描,描述以,及,及岗位,技,技能需,求,求,员工技,能,能评估,结,结果应,当,当记录,在,在员工,档,档案中,，,，作为,其,其培训,，,，晋升,，,，降职,或,或辞退,的,的参考, 2002BearingPoint,Inc.,流程名,称,称：培,训,训课程,档,档案管,理,理流程,（,（尚无,此,此流程,）,）流,程,程编号: 2.4.4.1,流,流程,拥,拥有者,：,：人力,资,资源部,时间,人力资,源,源部,各部门,经,经理,常务副,总,总,开始,每年11月1,日,日,平时根,据,据需要,确定对,培,培训课,程,程的调,整,整需求,A,审核,不通过,5,部门职,责,责,岗位职,责,责,部门目,标,标,1,评估调,整,整需求,制定课,程,程的初,步,步规划,课程名,称,称,目,的,的,方,法,法,对,象,象,师,资,资,规,模,模,预,期,期费用,审批,与相应,部,部门协,调,调作调,整,整,根据公,司,司的发,展,展,提,出,出对目,前,前课程,的,的调整,通过,内部师资,B,是,否,通过,不通过,课程评估,员工职业规,划,划,当前培训课,程,程目录,2,3,4,6,7, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,培,培训课程档,案,案管理流程,（,（续上页）,流,流程编,号,号: 2.4.4.1,流,流程拥有,者,者：人力资,源,源部,时间,人力资源部,采购部,每年11月31日,内部培训讲,师,师,A,B,准备教案,在公司内部,挑,挑选合适的,培,培训讲师,协同使用部,门,门经理进行,考,考核,考核通过?,更新,发放,课,课程档案,协同人事及使用部门执行非生产性采购招投标管理流程,向采购部提,出,出外部培训,课,课程采购需,求,求,培训计划执行,结束,签订内部协,议,议,不通过,通过,10,8,9,12,11,13,14, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,培,培训课程档,案,案管理流程,说,说明流程,编,编号: 2.4.4.1流程拥,有,有者：人力,资,资源部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,各部门经理根据部门职责及岗位职责描述、部门目标、以往课程评估、员工职业规划以及当前培训课程目录，确定培训课程需求,部门职责,岗位职责,部门目标,课程评估,员工职业规划,当前培训课程目录,培训需求,2.,根据公司的发展,人力资源部提出对目前课程的调整，并与各个业务部门进行协商,3.,人力资源部汇总各个部门的培训需求，对培训需求进行总体平衡,4.,制定课程的初步规划，包括课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批,5.,把,课程的初步规划报常务副总,6.,如果没有通过审批，由人力资源部与相关部门进行协调，对课程设置进行调整,7.,人力资源部搜索人才档案库，判断是否可以找到相应的内部培训讲师,8.,如果没有合式的内部讲师，由人力资源部向采购部提出外部课程采购需求,外部课程采购需求, 2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：,培,培训课程档,案,案管理流程,说,说明（续）,流,流程编号: 2.4.4.1,流,流程拥有者,：,：人力资源,部,部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,9.,在人力资源部及使用部门的协助下执行非生产性采购招投标管理流程,10.,根据员工的档案记录以及相关部门负责人的推荐，在公司内部挑选合式的讲师,11.,由挑选的内部讲师准备教案,12.,在使用部门的协助下，对公司内部培训讲师进行考核,考核意见表,考核意见表,12.,通过考核的讲师人员列入培训课程可选讲师名单