工作分析、职位评价与公共部门人员分类管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章 工作分析、职位评价,与公共部门人员分类管理,第一节 工作分析,一、工作分析的内涵,1,工作元素（,element,）,3,职责（,duty,）,4,职位（,position,）,5,工作（,job,）,6,职业,occupation,）,（一）工作构成要件,2,任务（,task,）,（二）什么是工作分析,1,什么是工作分析,工作分析（,job analysis,）是指通过调研分析，来对某一特定工作所包含的任务和责任作出明确划分与界定，并确定完成这一工作的承担者要成功完成该工作所需要的技能、知识、能力和责任的过程。工作分析有时也称职务分析、职位分析或岗位分析。工作分析是所有人力资源管理活动的基础，一般来讲，没有对工作性质、任务和责任的准确界定就进行绩效考评和设计基本工资制度，往往是不可能的。,2,工作分析的作用,（,1,）工作分析是公共部门定岗、定编的基本准则，有利于公共部门精简、高效。,（,2,）工作分析是制定工作规范的依据，同时也是公共部门选,拔和招录合格人才的基础。,（,3,）工作分析是进行员工绩效考评的客观标准，有利于绩效,考评和绩效管理的科学化。,（,4,）工作分析为公共部门人员教育、培训和开发提供客观依据。,（,5,）工作分析有利于公共部门人员的有效配置。,（,6,）工作分析是职位评价和工作设计的前提。,（一）工作分析的内容,1,工作的内涵,2,工作对工作者的要求,“,7 W,”,二、工作分析的内容与方法,（二）工作分析的一般程序,准备阶段,1,调查阶段,2,分析阶段,3,4,完成阶段,5,维持修正阶段,（三）工作分析的方法,1,定性分析方法,（,1,）访谈法,（,2,）问卷法,（,3,）直接观察法,图,运用直接观察法收集工作信息的过程图,（,4,）工作日志法,（,5,）关键事件法,2,定量分析方法,（,1,）职位分析问卷,（,2,）管理职位描述问卷,某税务局办公室办公室文员的,工作任务清单目录问卷（部分）,（,3,）任务分析清单法,三、工作说明书的编制与改进,（一）工作说明书及其内容,工作,关系,工作,权限,职业流动,工作说明书主要内容,工作概要,工作职责,内容要求,工作条件,工作,认定,工作时间,工作,环境,（,2,）工作承担者的知识和能力,要求,（,3,）工作承担者的心理要求,（,1,）工作承担者的身体要求,工,作,规,范,内,容,（二）编制工作说明书的一般步骤,第二节 职位评价,一、什么是职位评价,二、职位评价的方法,（一）排序法,主要实施程序,1,确定标杆性工作,2,排列其余工作,3,对工作进行分级,缺点：,一是缺乏精确的评价尺度，可靠性差。,优点：,方法简单，易操作,。,二是主观性太强。,三是对那些不相似、无关的工作岗位，,往往很难确定孰重孰轻。,（二）归类法,归类法的步骤,（,1,）按工作岗位进行分类，如分为领导管理类、专业技术类、非领导管理类等。,（,2,）确定等级数量和等级定义。,（,3,）将工作说明书与等级定义相比较，来确定工作岗位所归属的等级。,优点：,操作简单，费用较低。,缺点：,归类法的缺点一般表现为不能清楚地定义等级，特别,是对岗位数量多、内容变化大的组织或部门来讲，划分,等级往往需要比较大的工作量。,（三）计点法,计点法的一般步骤：,1,选择基准工作,基准工作的特征,（,1,）,工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被员工认可的。,（,2,）,是很多不同员工都从事的工作。,（,3,）,代表着组织中被评价的一系列工作。,（,4,）,被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。,2,在基准工作基础上选择主要评价因素,3,定义不同级别的因素,4,确定每一个因素的重要性，即权重,5,确定每一评价因素的分值,6,检验评价因素级别和分数价值，并评价所有工作,某税务局职位评价实例,（四）因素比较法,因素比较法步骤,1,选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。,2,结合关键工作岗位特征来确定评价因素。,3,权衡并比较每一关键岗位各评价因素，按由高到低的顺序进行排序。,4,为各评价因素建立以货币为单位的评价尺度量表，,并给各评价因素分配薪酬待遇。,5,比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。,6,排列其余岗位。,第三节 公共部门人员分类管理,一、品位分类管理,（一）品位分类的含义与特征,品位分类是一种以公共部门工作人员的个人条件，,如学历、资历等为主要依据的分类方法。,品位分类特征,（,1,）品位分类是以“人”为中心的分类体系。,（,2,）品位分类的分类与分等相互交织。,（,3,）品位分类强调的是人员的综合管理能力。,（,4,）官位、等级与职位是相对分离的。,（二）品位分类管理的优、缺点,1,品位分类管理的优点,（,1,）品位分类没有严格的程序，方法简单易行。,（,2,）品位分类注重工作人员的个人条件。,（,3,）品位分类注重人员的综合管理能力，有利于“通才”的培养。,（,4,）官阶与职位相对分离，免除了职位变动给公共部门人员带来,的不安全感，有利于个人发展与人员流动。,2,品位分类管理的缺点,（,1,）以“人”而非以“事”为中心的分类体系，容易导致因人设岗和机构臃肿现象。,（,2,）在管理中主观随意性太强，不利于严格的科学管理。,（,3,）容易造成论资排辈问题，不仅限制了资历浅但能力强的人的发展，同时也易导致官本位倾向。,（,4,）不重视专业人才的培养和选拔，不利于专业技术类岗位的发展及工作效,率的提高。,（,5,）以官阶定身份、定待遇的管理方式，不仅会滋长一些领导者的身份等级心理，,而且还会带来同工不同酬现象，不利于人力资源管理部门对员工的激励。,二、职位分类管理,（一）职位分类的含义与特征,职位分类则是指在工作分析基础上，将适合职位分类的公职人员的职位，,按工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件分成若干不同类别和等级的,过程。,职位分类的特征,（,1,）职位分类有一套严格、规范的分类程序。,（,2,）是一种以“事”为中心的分类体系。,（,3,）分类方式先横后纵。,（,4,）职等与官等合一。,（,5,）实行严格的功绩制。,（,6,）强调人员的专业知识和技术技能。,（二）职位分类管理的优、缺点,职位分类管理的优点,（,1,）职位分类方法科学、规范，为公共部门人力资源管理提供了依据和具体标准。,（,2,）因事择人、以岗定员有利于政府机构的精简及其绩效提高。,（,3,）有利于破除官本位作风。,（,4,）以资格条件来选拔和确定人选，有利于量才选用和使用。,职位分类管理的缺点,（,1,）职位分类过程复杂，程序繁琐，而且成本高昂。,（,2,）人员在不同性质的职位间流动困难，不利于通才的培养。,（,3,）职位分类过于规范和强调量化，整个分类体系缺乏弹性和灵活性。,（,4,）官等和薪酬随职位变动而变动，对人员的激励性相对减弱。,三、中国公共部门的人员分类,（一）中国政府公务员的职位分类,1,国家公务员职务分类。,2,国家公务员级别设置。,公务员领导职务层次与级别的对应关系,职务层次,级别,国家级正职,1,级,国家级副职,2-4,级,省部级正职,4-8,级,省部级副职,6-10,级,厅局级正职、巡视员,8-13,级,厅局级副职、副巡视员,10-15,级,县处级正职、调研员,12-18,级,县处级副职、副调研员,14-20,级,乡科级正职、主任科员,16-22,级,乡科级副职、副主任科员,17-24,级,科员,18-26,级,办事员,19-27,级,（二）我国国家公务员制度的优、缺点,优点：分类简单、便于操作实施；结构富有弹性，从一定程度上克服了西方职位分类僵化的毛病。,缺点：分类过于简单，科学规范化程度仍偏低；分类范围狭窄，,目前仅局限于国家政府机关公务员，其他系统的分类制度仍不够,完善。,四、公共部门人员分类制度的发展趋势,1,品位分类与职位分类相互融合，,明显呈现出互补趋势,2,人员分类制度呈逐步简化趋势,3,一些新的人员分类方法开始被引入,公共部门,Thank You,！,