第6章医药市场竞争战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-4-6,#,第,6,章,医药,市场竞争战略,市场,竞争者常采用的竞争手段、基本战略,；,医药市场营销过程中竞争战略的概念,掌握,熟悉,了解,不同市场竞争地位的医药企业的营销战略和竞争过程中不同企业所采取的各种方法和特点；,（一）保存自,（二）实行积极防御，反对消极防御,（三）战略上藐视敌人，战术上重视敌人,毛泽东：,人民战争战略战术的基本思想,第,1,节 竞争,者,者分析,一、识别竞争者,（一）竞争者的概念及分类,狭义的竞争者,一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，价格相似，并且有相似目标顾客的企业。,广义竞争者,是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在的竞争者。,一、识别竞争者,1,、从生产商角度划分竞争者,现有竞争者,潜在竞争者,替代竞争者,一、识别竞争者,2,、从市场流通角度划分竞争者,行业竞争者,品牌竞争者,需求竞争者,一、识别竞争者,3,、从市场地位角度划分竞争者,市场领先者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,一、识别竞争者,（二）识别竞争者,产品角度,市场角度,第,1,节 竞争,者,者分析,二、判别竞争者的战略和目标,市场目标,利润目标,发展目标,第,1,节 竞争,者,者分析,三、分析竞争者的优势和劣势,（一）资料搜集阶段,（二）分析评估阶段,（三）定点超越阶段,第,1,节 竞争,者,者分析,定点超越的步骤,1.,确定定点超越项目；,2.,确定衡量关键绩效的变量；,3.,确定最佳级别的竞争者；,4.,衡量最佳级别竞争者的绩效；,5.,衡量公司绩效；,6.,制定缩小差距的计划和行动；,7.,执行和检测结果。,木桶理论,管理学中有,一,一个著名的,木,木桶原理：,即,即木桶盛水,的,的多少不取,决,决于最长的,板,板块，而是,取,取决于最短,的,的板块，所,有,有的漏洞和,缝,缝隙都会导,致,致水的流失。,木桶理论的,五,五种演变,演变一,一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。,每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。,直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。,演变二,在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状,学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个,核心目标,而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。,结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。,演变三,木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合,每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向,倾斜,，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将,长板截下补到短板处,，从而提高储水量。,演变三：,木桶的最终,储,储水量，还,取,取决于木桶,的,的使用状态,和,和相互配合,木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。,一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。,如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。,其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。,演变四：,木桶理论的动态演变,首先，在储水前要清楚这样一个疑问，,是先有水还是先有桶？,先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。,其次，储水量的多少是动态的，,目标设定储多少水，,决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。,当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。,演变五木桶理论中,水,水的使用演,变,变,个木桶至少要,有,有两块木板,比,比其它木板,更,更长更牢固,，,，才可以在,上,上面装上借,力,力的提柄，,在,在装提柄位,置,置的木块要,特,特别经得起,提,提拉，所谓,提,提纲挈领就,是,是此意。,作为企业，必须要培养,核,核心竞争优,势,势，以这一二,点,点核心优势,能,能够统领整,个,个公司的发,展,展。否则只,是,是作为一个,光,光溜溜的木,桶,桶，实在很难将它提起。,演变五木桶理论中,水,水的使用演,变,变,同样，一只太深,的,的木桶，却,装,装着太浅的,水,水，这必将,将,将影响木桶,的,的使用效率,。,。这同样也,不,不是一个企,业,业追求的最,终,终目标。,最,最后，世界上没有所有,木,木板都一样,长,长的完美木,桶,桶。这样的,木,木桶，只有,存,存在于理论,当,当中，做企,业,业，不仅仅,是,是做一只木,桶,桶这么简单。,同样，企业,的,的盈利能力,也,也不取决于,企,企业管理某,一,一方面的擅,长,长，而是取,决,决于企业的综合管理能,力,力，任何管理,模,模块的缺口,和,和漏洞都会,导,导致利润的,流,流失,木桶理论带,给,给我们的启,示,示是：,重新审视一下自,己,己的综合能力,，,，从而堵住自,己,己木桶的缺,口,口和漏洞。,第,1,节 竞争,者,者分析,四、判断竞争者的反应模式,（一）从容型,（二）选择型,（三）强悍型,（四）随机型,第,1,节 竞争,者,者分析,五、竞争对策,（一）进攻策略,（二）防守策略,（三）攻守策略,（四）退出策略,第,1,节 竞争,者,者分析,六、制订竞争营销策略,（一）战略思想,（二）战略目标,（三）战略行动,（四）战略阶段,（五）战略任务,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,战略（,strategy,）一词最早是,军,军事方面的,概,概念。,在中国，战略,一,一词历史久,远,远，“战”,指,指战争，略,指,指“谋略”,。,。春秋时期孙武的,孙子兵法,被认为是中,国,国最早对战,略,略进行全局,筹,筹划的著作。,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,战略的构成要素,战略目的,战略方针,战略力量,战略措施,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,一、成本领先战略,增加产量,节约材料,降低人工成本,提高物流效率,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,差异化战略,差异化战略又称,别,别具一格战,略,略，是指为,使,使企业产品、,服,服务、企业,形,形象等与竞争对,手,手有明显的,区,区别，以获,得,得竞争优势而采取的战,略,略。这种战,略,略的重点是,创,创造被全行,业,业和顾客都,视,视为是独特,的,的产品和服,务,务。,差异化战略的方,法,法多种多样,如奇瑞,QQ,的产品差异,化,化、海尔服务,差,差异化、可,口,口可乐公司的酷儿,Qoo,形象差异化,、,、戴尔分销,渠,渠道差异化,等,等。实现差,异,异化战略,可以培养用,户,户对品牌的,忠,忠诚。因此,差异化战略,是,是使企业获,得,得高于同行,业,业平均水平,利,利润的一种,有,有效的竞争战略。,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,二、差异化战略,（一）产品差异化,（二）服务差异化,（三）形象差异化,（四）营销渠道差异化,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,云南白药集团股份有限公,司,司主要从事药品（,以,以中成药为,主,主）的生产,经,经营及外购,药,药品的批发,零,零售。,云南白药集团是中国,中,中医行业最,富,富盛名的企,业,业之一，也,是,是唯一具备,白,白药生产资,质,质的企业，,位,位列全国五,十,十家最重要,的,的中药生产,企,企业之中。,三、案例：云南白药,集,集团产品差,异,异化战略的,实,实施,云南白药集,团,团目前拥有,全,全资、控股,、,、参股企业,18,家，职工,4000,多人，其中,75%,以上人员为,一,一线营销人,员,员。,2009,年公司实现,营,营业收入,70,亿元（约合,10.3,亿美元），,同,同比增加,25.8%,，利润,7,亿元（约合,1.03,亿美元），,市,市值,313,亿元，远远,超,超过同仁堂、东,阿,阿阿胶、片,仔,仔癀和九芝,堂,堂四家企业的市值之和,，,，已经成为,我,我国中医药,行,行业领军企,业,业。,2009,年云南白药,品,品牌价值也,上,上升到,63.5,亿元，位于,医,医药行业的,第,第三位。,2010,年集团整体,搬,搬迁呈贡，,产,产能瓶颈一,举,举突破，同,时,时集团的销,售,售额也将历,史,史性的突破,100,亿元。,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,1,、云南白药创可贴,2001,年，云南白,药,药围绕保密,配,配方与材料,科,科学的结合,进,进行产品创,新,新，推出了,云,云南白药创,可,可贴。以“,有,有药好得更,快,快一点”为,价,价值诉求的,白,白药创可贴,成,成长惊人，,销,销售额从,2001,年的,3000,万元飙升至,2008,年的近,3,亿元，超越,市,市场冠军的,长,长期保持者,邦,邦迪，成为,行,行业领导者,。,。在,2000,年以前，国,外,外企业占据,了,了中国创可,贴,贴市场,90,的份额，,到,到,2008,年，在这个,每,每年,5,亿元的小创,伤,伤护理品市,场,场中，云南,白,白药创可贴,占,占到了市场,份,份额的二分,之,之一。在,2009,年云南白药创,可,可贴市场份,额,额超过了邦,迪,迪。,第,2,节 医药,市,市场基本竞,争,争战略,2,、云南白药,牙,牙膏,2005,年，云南白药牙,膏,膏以超凡的胆识,和,和魄力、势如破,竹,竹的姿态，在中,国,国牙膏市场掀起,了,了一场史无前例,的,的风暴。云南白,药,药牙膏瞄准中国,人,人的口腔健康，,把,把重心放在中国,人,人口腔的全面呵,护,护上，也直接引,领,领了中国人“健,口,口时代”的到来,。,。在中国牙膏市,场,场普遍还停留在,牙,牙齿清洁的时代,，,，云南白药牙膏,洞,洞见未来，直接,推,推出未来级的产,品,品。当一个全新的时代,来,来临之际，先行,者,者无疑抢占了先,机,机。也因为如此,，,，短短几年时间,里,里，云南白药牙,膏,膏迅速成为中国,牙,牙膏市场民族第,一,一品牌。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,在,2006,年底，其市场销,售,售额累计已飙升,至,至,3,个亿，成功开拓,了,了功能性牙膏高,端,端市场的新大陆,，,，确立了中国功,能,能性牙膏的品牌,地,地位。,2007,年底，云南白药,牙,牙膏的销售额累,计,计已冲破,6,亿，一举成为医,药,药产品进军日化,领,领域的成功典范,。,。,2008,年，云南白药牙,膏,膏进入全国牙膏,市,市场销售额前,5,名，在部分城市,仅,仅次于佳洁士和,高,高露洁，排名第,三,三，成为连锁大,卖,卖场、专业卖场,等,等现代渠道的第,一,一民族品牌，也,是,是功能性牙膏的,第,第一品牌。,2009,年，白药牙膏销,售,售收入为,7,个亿。白药牙膏在全国市场,的,的份额排行第五。目前，白药牙膏已经,是,是云南白药集团,旗,旗下市场增长性,最,最高的产品之一。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,3,、云南白药集团产,品,品差异化战略分,析,析,我国中药生产、研发,和,和营销缺乏创新,，,，工业化水平低,，,，剂型落后，产,品,品守旧，品牌老,化,化，以致中药一,直,直以较差的形象,示,示人，与方便、,快,快捷、舒适的现,代,代生活形成了鲜,明,明对比，使得现,代,代人，对于传统,中,中药的印象日益,模,模糊。而随着中,药,药药房和销售渠,道,道的不断减少和,萎,萎缩，传统中药,与,与现代生活之间,的,的距离日益扩大,。,。中药企业的生,存,存和发展也受到,了,了极大地威胁。,云南白药集团通过实施产,品,品的差异化战略,将,将传统中药与现,代,代日化产品进行,结,结合，使得传统,中,中药真正融入了,现,现代生活。产品,也,也不仅仅只有在,医,医院、药房使用,了,了，还扩大了消,费,费群体和市场，,并,并使这一老品牌,焕,焕发出新的活力,和,和生机，改变了,中,中国传统中药的,消,消费模式。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,（,1,）产品差异化战略,的,的开端,云南白药创可贴,云南白药集团产,品,品差异化战略首,先,先在创可贴开始。云南白药,集,集通过市场调查,发,发现，作为外伤,治,治疗和快速止血,产,产品，创可贴以,方,方便、好用正不,断,断地挤占着云南,白,白药外用散剂的,市,市场。并且发现,在,在消费者的认知,领,领域中邦迪创可贴实际上等于一条,胶,胶布。云南白药,认,认识到了这一点,，,，找到了一个差,异,异点，即有药效,的,的创可贴，在创,可,可贴中加入云南,白,白药。由此云南,白,白药于邦迪的核,心,心差异立刻就显,现,现出来。白药创,可,可贴不仅是在中,药,药产品向现代日,化,化产品发展上形,成,成差异化还在本,身,身产品上同邦迪,形,形成了差异化，,同,同时在产品营销,上,上还借邦迪之势,成,成名、以强治强,。,。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,集团与在皮肤护理、,技,技术绷带和黏性,贴,贴领域全球领先,的,的德国拜耳斯道,夫,夫公司合作，委,托,托拜耳斯道夫（,常,常州）有限公司,生,生产白药创可贴,，,，在创可贴中加入云,南,南白药，使云南白药在,外,外伤治疗上的优,势,势和拜耳斯道夫,材,材料学的领先技,术,术结合起来，加,上,上使用美国,3M,公司先进的透皮,材,材料，一块小小,的,的创可贴凝聚了,几,几大企业的高科,技,技精华。加上利,用,用邦迪最薄弱的,环,环节进行产品差,异,异化定位和营销,，,，迅速地占领了,大,大片市场份额。,白,白药创可贴成为,云,云南白药集团利,润,润的一个增长极。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,（,2,）产品差异化战略的发,展,展,云南白药牙膏,同以往的中药产,品,品相比，白药牙,膏,膏是具有颠覆性,的,的一款中药产品,。,。其革命性意义,在,在于：牙膏是现,代,代生活必不可少,的,的产品，而白药,牙,牙膏通过把白药,和,和牙膏结合，使,得,得传统中药以一,种,种更为方便、快,捷,捷和舒适的方式,融,融入了现代生活,。,。白药牙膏在多,个,个方面克服了传,统,统中药的一些局,限,限。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,首先，云南白药牙膏,极,极大降低了交易,成,成本。对于普通,消,消费者来说，一,般,般的口腔问题不,足,足以去医院，因,为,为成本太高昂：,他,他们需要寻找合,适,适的医院、来回,医,医院的交通成本,、,、诊断成本、服,药,药成本等。事实,上,上，他们需要的,只,只不过是一种简,便,便、有效的口腔,问,问题解决产品。,所,所以，当云南白,药,药推出以牙膏为,载,载体、内含云南,白,白药有效成分，,可,可以治疗“牙龈,出,出血、肿痛、口,腔,腔溃疡”的专业,功,功能性牙膏时，,云,云南白药牙膏的,目,目标消费群体,-,牙龈或牙周炎患,者,者，就不必费劲,寻,寻找治疗的药物,，,，也不必为此专,程,程去医院就诊和,买,买药，白药牙膏,还,还将白药的使用,过,过程简化为每天,刷,刷牙那么简单，,这,这些都极大降低,了,了消费者的选择,成,成本、就诊成本,、,、购买成本和使,用,用成本。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,云南白药牙膏以非常合理,的,的方式重塑了白,药,药的消费模式。,在,在决定消费者购,买,买行为的诸因素,中,中，交易成本起,到,到了非常重要的,作,作用。在市场竞,争,争日益激烈和消,费,费者忠诚度不断,下,下降的趋势下，,企,企业尤其需要通,过,过降低交易成本,以,以吸引顾客，提,高,高销售量和扩大,市,市场份额。,其次，白药牙膏开创,了,了全新的中药销,售,售渠道。传统中,药,药一般依赖于中,医,医院或中药铺来,销,销售，然而，由,于,于种种客观原因,，,，相对于西医，,传,传统中药销售渠,道,道一直处于萎缩,状,状态，这直接阻,碍,碍了传统中药业,务,务的发展。而白,药,药牙膏虽然是中,药,药产品，但却以,现,现代日化产品的,形,形态出现，从而,销,销售渠道迅即扩,展,展到现代零售体,系,系，大到各类商,场,场、超市，小到,社,社区门市部，都,成,成为了白药牙膏,的,的销售渠道，这摆脱了传统中药,销,销售渠道不振对中药发展,的,的负面影响，也,使,使得中药产品一,举,举进入主流生活,方,方式，可谓一举,多,多得。最后，白,药,药牙膏重塑了传,统,统中药的形象。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,同时白药牙膏不仅是,在,在中药产品向现,代,代日化产品发展,上,上形成差异化还,在,在本身产品上同,其,其它牙膏形成了,差,差异化。云南白,药,药牙膏的防止牙,龈,龈出血的功能性,定,定位，与其他牙,膏,膏形成差异化竞,争,争。在激烈的牙,膏,膏竞争市场上击,败,败了高露洁、佳,洁,洁士等国际品牌,取,取得了成功。云,南,南白药的这种产,品,品差异化，使客,户,户的忠诚以及其,它,它竞争对手要克,服,服这种“独特性,”,”付出的努力构,成,成了进入壁垒，,产,产品差异化给云,南,南白药带来了较,高,高收益。同时在,面,面对替代品威胁,时,时其所处地位比,其,其他竞争对手更,为,为有利。,云南白药通过对,传,传统中药的产品,差,差异化创新，重,塑,塑消费模式，很,好,好地和现代便捷,的,的生活完美融合,，,，并推动传统中,药,药产业的突破式,增,增长。为传统中,药,药的发展开辟了,新,新的发展方向和,模,模式,同时给集团带来,了,了巨大的收益。,第,2,节 医药市场,基,基本竞争战略,案例：,万科：从多元化到聚焦房,地,地产,万科的,10,年加法,(1984-1993,年,),1984,年，王石成立“现代科教,仪,仪器展销中心”,（,（万科前身），,经,经营办公设备、,视,视频器材业务。,1988,年，万科通过股,改,改募集资金,2800,万，进入房地产,业,业和工业加工行,业,业。,1990,年，万科进入连,锁,锁零售、电影制,片,片及激光影碟等,新,新领域。,至,1993,年，万科的业务,包,包括进出口、零,售,售、房地产、投,资,资、影视、广告,、,、文化传播、饮,料,料、印刷、加工,、,、电 气工程等,13,大类。,经过,10,年的加法，万科,发,发展成为多元化,的,的集团企业。,三、聚焦战略（,集,集中化战略）,三、聚焦战略（,集,集中化战略）,万科的减法与聚,焦,焦,(1993-2001,年,),1992,年，王石算了一,笔,笔账，把多元化,经,经营所亏的钱和,赚,赚的钱相加，结,果,果是亏损！多元化经营导致万科资,源,源过于分散，业,绩,绩上升乏力。同一时期，走专业,化,化道路的联想、,海,海尔和华为集团,的,的发展速度和规,模,模都远远超过了,万,万科。,1993,年，万科调整房,地,地产开发战略，,以,以开发城市居民,住,住宅为主，而且业务集中于珠三,角,角、长三角和环,渤,渤海区域。,1995,年，万科转让怡,宝,宝食品饮料公司,；,；（转让时怡宝是国,内,内最大蒸馏水生,产,产厂）,1997,年，万科转让扬,声,声器制造厂及供,电,电服务公司；,2000,年，万科转让深,圳,圳万科精品制造,公,公司；,2001,年，,万,万科,向,向中,国,国华,润,润转,让,让万,佳,佳百,货,货，,完,完成,专,专业,化,化战,略,略转,型,型；（转让,时,时万,佳,佳百,货,货占,万,万科,利,利润,份,份额,达,达,11.7%,）,10,年专,业,业化,，,，造,就,就了,今,今天,世,世界,最,最大,的,的房,地,地产,开,开发,商,商。,2013,年,销,销售,蝉,蝉联,全,全球冠军,实,实现营业,收,收入,1354.2,亿元，实,现,现净利,润,润,151.2,亿元。,王石,年,年薪,：,：,1590,万元,一、,医,（一）扩大市场需求总量,1,、开发新用户,2,、开辟新用途,3,、增加使用量,第,3,节,不,不,同,同竞,争,争地,位,位医,药,药企,业,业的,竞,竞争,战,战略,一、,医,医药,市,市场,领,领先,者,者,战略,（二）,保,保护,市,市场,占,占有,率,率,1,、,阵地,防,防御,2,、侧,翼,翼防,御,御,3,、以,攻,攻为,守,守,4,、反,攻,攻防,御,御,5,、运,动,动防,御,御,6,、收,缩,缩防,御,御,案例,：,：“,丰,丰田,”,”挺,进,进美,国,国市,场,场,第,3,节,不,不,同,同竞,争,一、医药市场领先者战略,（三）提高市场占有率,1,、创新产品和业务,2,、提高产品的质量和服务水平,3,、增加营销费用,4,、谨慎地使用价格战,第,3,节 不,同,同竞争地,位,位医药企,业,业的竞争,战,战略,二、医药市场挑战者战略,（一）正面进攻,（二）侧翼进攻,（三）包围进攻,（四）迂回进攻,（五）游击进攻,第,三、医药市场跟随者战略,（一）紧密跟随,（二）有距离跟随,（三）有选择跟随,（四）投机跟随,四、医药,市,市场补缺,者,者战略,市场补缺,者,者,(MarketNiche),在市场经,济,济发展中,，,，人们非,常,常关注成,功,功的企业,，,，往往忽,略,略每个行,业,业中存在,的,的小企业,，,，却正是,这,这些不起,眼,眼的星星,之,之火，在,大,大企业的,夹,夹缝中求,得,得生存和,发,发展后，,成,成为燎原,之,之势。,补缺者在,经,经营中发,展,展、生存,就,就要结合,实,实际，寻,找,找补缺基,点,点，懂得,战,战略，善,于,于经营，,就,就能获得,良,良好的机,会,会，立于,不,不败之地,。,。,毛泽东人民战争,战,战略战术,特,特点,以人民战,争,争为基础,情报、通,信,信、交通,、,、后勤、,作,作战,以灵活机,动,动为灵魂,根据时间,、,、地点、,武,武器、敌,人,人,以自主作,战,战为根本,你打你的,，,，我打我,的,的,以力量转,化,化为途径,集中优势,兵,兵力，各,个,个歼灭敌,人,人；外线,作,作战,十大军事原则,目前形势,和,和我们的,任,任务,毛泽东,1947,年,12,月,25,日,1.,先打分散,和,和孤立之,敌,敌，后打,集,集中和强,大,大之敌。,2.,取小城市,、,、中等城,市,市和广大,乡,乡村，后,取,取大城市,。,。,3.,以歼灭敌,人,人有生力,量,量为主要,目,目标，不,以,以保守或,夺,夺取城市,和,和地方为,主,主要目标,。,。保守或,夺,夺取城市,和,和地 方,，,，是歼灭,敌,敌人有生,力,力量的结,果,果，往往,需,需要反复,多,多次才能,最,最后地保,守,守或夺取,之,之。,4.,每战集中,绝,绝对优势,兵,兵力,(,两倍、三,倍,倍、四倍,，,，有时甚,至,至是五倍,或,或六倍于,敌,敌之兵力,),，四面包,围,围敌人，,力,力求全,歼,歼，不使,漏,漏网。,5.,不打无准,备,备之仗，,不,不打无把,握,握之仗，,每,每战都应,力,力求有准,备,备，力求,在,在敌我条,件,件对比下,有,有胜利的,把,把握。,6.,发扬勇敢,战,战斗、不,怕,怕牺牲、,不,不怕疲劳,和,和连续作,战,战,(,即在短期,内,内不休息,地,地接连打,几,几仗,),的作风。,7.,力求在运,动,动中歼灭,敌,敌人。同,时,时，注重,阵,阵地攻击,战,战术，夺,取,取敌人的,据,据点和城,市,市。,8.,在攻城问,题,题上，一,切,切敌人守,备,备薄弱的,据,据点和城,市,市，坚决,夺,夺取之。,一,一切敌人,有,有中等程,度,度的守备,、,、而环境,又,又许可加,以,以夺取的,据,据点和城,市,市，相机,夺,夺取之。,一,一切敌人,守,守备强固,的,的据点和,城,城市，则,等,等候条件,成,成熟时然,后,后夺取之,。,。,9.,以俘获敌人的,全,全部武器和大,部,部人员，补充,自,自己。我军人,力,力物力的来源,，,，主要在前线,。,。,10.,善于利用两个,战,战役之间的间,隙,隙，休息和整,训,训部队。休整,的,的时间，一般,地,地不要过长，,尽,尽可能不使敌,人,人获得喘息的,时,时间。,十大军事原则,目前形势和我,们,们的任务,毛泽东,1947,年,12,月,25,日,毛泽东战争战略战术与营销战,略,略的相关书籍,演讲完毕，谢,谢,谢观看！,