某集团组织诊断分析报告(ppt 55页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第,52,页,和君创业,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新 奥 集 团,组织诊断分报告,和君创业研究咨询有限公司,H,&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,说明：,新奥集团经过,近,近12年的发,展,展，由单一公,司,司走向多元化,产,产业的企,业集团。在组,织,织规模上，新,奥,奥集团的组织,规,规模从几十人,，,，不断地发,展扩大到将近,衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。,21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组,织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考,和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本,着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。,目录,一、新奥集团,未,未来三年发展,思,思路,二、新奥集团,组,组织结构与运,行,行现状,三、问卷、访,谈,谈,四、组织的原,则,则与职能,五、集团公司,的,的三种定位,六、新奥集团,组,组织的现在,七、新奥集团,的,的关键组织矛,盾,盾,八、新奥集团,组,组织的未来,（以下内容节,录,录自王玉琐董,事,事长在新奥集,团,团2001年,司,司庆会上的讲,话,话）,一、燃气主业,横,横向扩张：,到2004年,，,，使燃气控股,公,公司的市值达,到,到50亿港币,，,本上达到中国燃气第一分销商的规模。,二、燃气设备产业纵向延伸：,要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿,的业绩。,三、新能源做好战略转型准备：,未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核,心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链,上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。,一、新奥集团,未,未来三年的发,展,展思路,四、地产加快,发,发展实现规模,扩,扩张：,第一、集团尽,可,可能提供各种,资,资源支持和政,策,策倾斜强化地,产,产事业在集团,发,发展战,略中的地位。,第二、建立符,合,合市场发展规,律,律、健康有效,运,运作机制。加,强,强员工队伍建,设,设。,第三、提升企,业,业品牌，强化,市,市场开发，把,区,区域性品牌做,成,成全国性品牌,。,。,第四、走出本,土,土，参与北京,的,的地产建设，,并,并实施地产与,燃,燃气并进的战,略,略，逐,步向其它燃气,外,外埠城市发展,，,，形成规模化,扩,扩张的格局。,第五、旅游酒店,业,业按照做大、做,强,强、做精、做实,的,的原则，主要抓,好,好南方山明,水秀和北方新奥,贵,贵宾楼两个五星,级,级酒店的建设。,第六、有效利用,燃,燃气控股公司在,香,香港上市的优势,，,，适时、适度涉,足,足金融证券,业，发展新奥的,第,第六大产业。,二、新奥集团组,织,织结构与运行现,在,在,董事长,总经理,董事长办公室,总,工,程,师,总,会,计,师,总,经,济,师,督委会,总,督,察,督,察,室,秘,书,室,审,计,室,教,育,培,训,部,人,力,资,源,部,经,济,发,展,部,执行委员会,副,总,廊,坊,物,业,管,理,公,司,教,务,处,培,训,管,理,处,廊,坊,新,城,房,地,产,开,发,公,司,廊,坊,新,建,筑,安,装,公,司,太,阳,能,公,司,设,备,公,司,石,家,庄,化,机,公,司,运,输,公,司,副,总,副,总,副,总,无,锡,山,明,水,秀,饭,店,廊,坊,贵,宾,楼,安,全,委,员,会,财,务,部,信,息,中,心,战,略,规,划,处,综,合,管,理,处,经,营,管,理,处,物,资,处,客,户,总,监,副,总,人,事,管,理,处,薪,酬,福,利,处,客,户,资,源,部,技,术,质,量,部,集,团,办,公,室,公,关,文,化,处,国,际,合,作,处,档,案,管,理,处,行,政,管,理,处,副董事长兼党委书记,党,工,团,华,新,技,术,公,司,上,海,办,事,处,英,国,办,事,处,决策层,集团职能层,分,（子）,公,司,层,北京新奥燃气有限公司,北京新奥京谷燃气有限公司,北京新奥京昌燃气有限公司,葫芦岛新奥燃气有限公司,廊坊新奥燃气有限公司,聊城新奥燃气有限公司,青岛新奥燃气有限公司,青岛新奥城阳燃气有限公司,诸城新奥燃气有限公司,副总,技术质量部,副总,华东业务开发部,总工程师,总经济师,经营管理部,总会计师,财务部,总经理办公室,山东业务开发部,东北业务开发部,京津业务开发部,香港办事处,新奥燃气控股公司,安,委,办,公,室,技,术,处,质,量,处,资,产,管,理,处,资,金,管,理,处,证,券,管,理,处,会,计,处,新奥集团组织结构图,集团办公室组织,结,结构图,集团办公室,主任,副主任,秘,书,2,公关,文化,处,处长*,副处长,国,际,合,作,处,处长,行,政,管,理,处,处长,档,案,处,处长,秘,书,1,打,字,员,2,公,关,管,理,1,编,3,行,政,助,理,1,企,业,形,象,策,划,1,传,讯,1,接,待,员,1,翻,译,1,国,际,贸,易,1,行,政,管,理,2,行,政,管,理,3,集团,办公,室,主任*,副主任,经济发展部组织,结,结构图,经济发展部,主任,副主任,政,策,研,究,1,物,资,处,处长,副处长,综合,管理,处,处长,经,营,理,处,处长,程,序,员,4,系,统,管,理,2,物,资,管,理,1,综,合,仓,库,库,管,1,制,度,管,理,1,综,合,计,划,1,政,策,研,究,室,主任*,战,略,研,究,1*,项,目,评,估,1*,信息,中心,主任,信,息,管,理,1,网,页,制,作,1,法,律,事,务,管,理,1,综,合,统,计,1,人力资源部、客,户,户资源部组织结,构,构图,人力资源部,主任,副主任,招,聘,管,理,1*,薪,酬,福,利,处,处长,人,事,管,理,处,主任,人力,资源,信息,管理,1,综,合,管,理,1,考,核,管,理,1,保险,福利,管,理,1,薪,酬,管,理,1,客户,资,资源,部,部,主任,客户,关系,管理,1,翻,译,1,服,务,管,理,1,督察,室,室组,织,织结,构,构图,主,席,席,秘书,长,长,总监,督,督,督,督委,副,主,主,席,席,中级,督察,员,4,高级,督察,员,2,初级,督察,员,2,秘,书,2,中级,审计,4,高级,审计,2,初级,审计,2,督察,室,室,主任,主任,助,助理,审计,室,室,主任,副主,任,任,秘书,室,室,主任,总督,察,察,技术,质,质量,部,部、,安,安全,委,委员,会,会组,织,织结,构,构图,技术,质,质量,部,部,主任,主任,助,助理,设,备,管,理,1,技术,处,处,处长*,技,术,管,理,2,档,案,管,理,1,质量,处,处,处长,质,量,管,理,1,安全,委,委员,会,会,办公,室,室,主任,保卫,处,处,处长,经警,中,中队,中队,长,长1,副队,长,长1,经警,分,分队,分队,长,长2,行,政,助,理,1,安,全,管,理,2,经,警,21,人,财务,部,部,主任,副主,任,任,资,金,处,处长,副处,长,长,资,产,处,处长,证,券,处,处,长,长,会,计,处,主,任,任,财,务,务,部,部,组,组,织,织,结,结,构,构,图,图,站,会计,1,*,运,输,输,公,司,司,会,计,计,1,公,司,司,会,计,1*,出,纳,1,管,理,理,会,计,1,电,算,算,管,理,理,员,1,资,金,会,计,1*,资,金,管,理,1,保,险,员,1,新,奥,奥,燃,燃,气,气,控,控,股,股,公,公,司,司,组,组,织,织,结,结,构,构,图,图,董,事,事,局,局,技,术,术,安,全,全,质,量,量,部,部,主,任,任,副,主,主,任,任,经,营,营,管,理,理,部,主,任,任,、,、,主,任,任,助,理,理,总,经,理,办,公,室,财,务,务,部,主,任,任,人,力,力,资,源,源,部,客,户,户,资,源,源,部,主,任,任,山,东,东,东,北,北,京,津,津,华,东,东,业,务,务,发,展,展,部,部,总,经,经,理,理,副,总,总,经,经,理,理,三,总,总,师,师,各,燃,燃,气,气,成,成,员,员,企,企,业,业,研,发,管,理,1,质,量,工,程,管,理,1,设,备,计,量,管,理,1,安,全,管,理,1,战,略,研,究,1,项,目,评,估,1,综,合,管,理,1,信,息,管,理,1,客,户,关,系,管,理,1,服,务,管,理,1,证,券,投,资,会,计,1,核,算,会,计,1,资,金,会,计,1,出,纳,员,1,注:,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,、,、,客,客,户,户,资,资,源,源,部,部,同,同,集,集,团,团,公,公,司,司,相,相,应,应,翻,译,1,廊坊新奥,燃,燃气公司,组,组织结构,图,图（一）,总经理,综合办,主任*,副主任,计财部,主任,技术质量,安全部,主任*,市场部,主任,副总经理,总经理助,理,理 4,供应部,主任,呼叫中心,人,力,资,源,管,理,1,秘,书,1,行,政,管,理,1,出,纳,2,会,计,3,计,划,管,理,1,统,计,1,预,决,算,2,收,款,员,2,计,统,科,科长,质量,管理,科,科长,技,术,科,科长,安,全,科,科长,工,程,检,测,4,质,量,管,理,1,进,货,检,测,1,技,术,管,理,2,设,备,管,理,1,技,术,项,目,5,二,期,项,目,3,安,全,员,2,安,全,技,术,1,维,修,调,试,员,1,计,量,检,测,员,1,行,政,助,理,1*,业,务,员,5,检,测,站,站长,统,计,1,库,管,2,采,购,员,1,防,腐,管,理,员,1,廊坊新奥,燃,燃气公司,组,组织结构,图,总经理,副总经理,总经理助,理,理 4,协,调,员,1,统,计,员,1,施,工,技,术,1,组,长,6,现,场,管,理,员,15,技,术,员,1,调,度,员,3,调度,中心,调度,长,设,备,维,护,组长,巡,线,组,组长,收,费,组,组长,内,勤,1,设,备,维,护,8,司,机,兼,1,巡,线,员,12,检,测,员,3,监,护,员,2,司,机,兼,1,收,费,员,4,磁,卡,售,气,员,4,内,勤,1,维,修,员,25,抢,修,队,队长,运,行,工,9,电,工,2,焊,工,2,辅,助,工,2,户内,安装,技工,3,司,机,兼,1,营,业,所,所长,3,司,机,兼,3,运,行,工,2,操,作,工,5,座,席,员,7,派,工,员,1,门,站,站长,加,气,站,站长,工程部,主任*,副主任 2,运营部,主任,副主任,华新燃气工,程,程技术开发,有,有限公司组,织,织结构图,总经理,综,合,办,电,仪,表,科,技,术,经,济,室,副总经理,研,发,中,心,总工程师,财,务,科,驻外设计组,设,计,管,理,部,新奥集团太,阳,阳能公司组,织,织结构图,总经理,生,产,调,度,室,财,务,部,集,热,管,车,间,副总经理,总 工,研,发,中,心,销,售,部,综,合,办,副总经理,技,术,部,供,应,部,市,场,部,热,水,器,车,间,质,量,管,理,部,新奥集团石,家,家庄化工机,械,械股份有限,公,公司组织结,构,构图,监 事 会,股东大会,一,车,间,二,车,间,三,车,间,四,车,间,保,卫,科,行,政,科,探,伤,室,技,术,部,生,产,部,供,应,部,财,务,部,销,售,部,研,发,中,心,综,合,办,质,管,部,董 事 会,总 经 理,安全委员会,企业管理委,员,员会,三,车,间,四,车,间,安,委,会,办,公,室,技术部,主任 1,副主任1,技,改,技,术,员,1,设,备,技,术,员,2,标,准,化,技,术,员,1*,焊,接,技,术,员,1,焊,接,实,操,作,员,1,质,量,量,部,部,主,任,任1,总,检,查,员,1,质,量,工,程,师,1,检,查,技,术,员,1,软,件,检,查,员,1,产,品,检,查,员,1,计,量,员,1,计,量,校,验,员,1,理,化,实,验,员,1,调,度,1,评,片,工,4,技,术,员,2,统,计,员,1,冲,片,员,4,X,射,线,照,相,工,14,超,探,工,1,表,面,探,伤,工,1,探,伤,机,修,理,工,1,探伤室 主任1,研发中心,主任 1,研,发,技,术,员,3,设,计,审,核,员,2,设,计,校,对,员,3,设,计,工,艺,员,3,晒,图,员,1*,供应,部,部,主任1,计,划,员,1,材,料,统,计,3,采,购,员,4,外,协,员,1,库,管,员,5,装,卸,工,2,司,机,兼,采,购,1,销售,部,部,主任1,销,售,区,域,经,理,6,业,务,员,12,计,划,员,1,统,计,兼,库,管,员,1,销,售,技,术,员,接,发,车,司,机,2,三,包,服,务,员,2,服务,科,科,科,科长,市场,科,科,科,科长,调,研,员,1,石家,庄,庄化,工,工机,械,械股,份,份有,限,限公,司,司各,职,职能,部,部门,岗,岗位,设,设置,石家,庄,庄化,工,工机,械,械股,份,份有,限,限公,司,司各,职,职能,部,部门,岗,岗位,设,设置,生产,部,部,主任1,调,度,1,计,划,员,1,统,计,员,1,库,管,员,1,财务,部,部,主任1,总,帐,会,计,成,本,会,计,材,料,会,计,出,纳,叉,车,拖,拉,机,司,机,2,车,间,注：,会,会计6人,综合,办,办,主任1,劳,资,员,2,考,核,培,训,员,1,综,合,统,计,1,文,秘,2,打,字,员,1,话,务,员,1,微,机,管,理,员,1,后,勤,管,理,员,1,行,政,统,计,员,1,食,堂,管,理,员,1,炊,事,员,6,单,身,管,理,员,1,基,建,监,理,1,绿,化,工,5,茶,炉,工,2,司,机,1,班,车,司,机,5,司,机,兼,秘,书,2,行政科,科,科长1,车队 队长1,廊坊新奥物,业,业管理有限,公,公司组组织,结,结构图,总经理,综,合,办,财,务,部,管,理,部,总工程师,工,程,部,总经理助理,经,营,部,管理处甲,管理处乙,集团总部管,理,理处,管理处丙,总经理,综合办,主任,总经理助理,行,政,助,理,文,秘,人,事,劳,资,员,驾,驶,员,保,卫,科,化,组,保,洁,组,会,计,出,纳,廊坊新奥物,业,业管理有限,公,公司组组织,结,结构图,总经理助理,管理部,主任,单,身,公,寓,财务部,主任,工程部,主任,新苑,小区,管理,组,电,工,组,水,暖,组,设,备,组,保,修,组,经营部,主任,收,费,组,幼,儿,园,经,营,组,市,区,食,堂,总,部,大,楼,花,房,总,部,食,堂,北,站,世纪花园,管理处,总部物业,管理处,处,处长,廊坊新城房,地,地产开发公,司,司组织结构,图,图,总经理,综,合,办,财,务,部,审,算,部,总工程师,工,程,部,供,应,部,总经理助理,前,期,部,销,售,部,副总经理,廊坊新奥建,筑,筑按装工程,有,有限公司组,织,织结构图,总经理,综,合,办,质,安,科,工,程,技,术,科,供,应,科,总经理助理,经,营,科,财,务,科,新奥集团公,司,司职位职级,一,一览表,集团及各成,员,员企业人员,层,层次统计表,新奥集团组,织,织运行体系,调,调研一览,集团公司,燃气控股公司,华新技术公司,地产开发公司,建筑安装公司,物业管理公司,组织职责说明书,有,有,有,有,有,有,组织分权手册,无,无,无,无,无,无,业务流程手册,有,有,无,无,无,无,代理人制度,无,无,无,无,无,无,太阳能公司,设备公司,石化机公司,运输公司,山明水秀,贵宾楼,组织职责说明书,有,有,有,有,有,有,组织分权手册,无,无,无,无,无,无,业务流程手册,无,无,无,无,无,无,代理人制度,无,无,无,无,无,无,新奥集团组,织,织运行体系,调,调研一览,组织职责说,明,明书：对部,门,门的隶属关,系,系、目标责,任,任、主要工,作,作内容、职,责,责的描述。,组织分权手,册,册：包括业,务,务决定权限,、,、财务管理,权,权限、人事,管,管理权限。,业务流程手,册,册：为完成,某,某项工作所,必,必须经过的,步,步骤，。,代理人制度,：,：当某一主,管,管不能直接,指,指挥时，其,向,向下一级所,授,授权限，以,行,行使该主管,的,的部分职,能,能。,一、组织职,新奥集团公司以及下属各公司在部门职责的划分方面，我们透,过文件和访谈二种途径进行了了解。,文件方面：所有公司都有部门职责说明文件，而其中除石家庄化,机公司将部门职责、组织架构、岗位和编制整合外，,其他公司只是单独的列出部门职责内容。,部门关系：集团近几年发展较快，加上燃气控股公司的上市和新,事业的购并，使得部门间，尤其集团公司和下属公司,的职能部门间的关系，不是非常的清楚。,主管方面：基本上，各主管都清楚自己部门的职责，但因组织变,化较快、正副职、兼职和实际工作交办等因素，使得,对于职责范围、正副职分工和工作深度等掌握的不是,非常清楚与准确。,新奥集,团,团组织,运,运行体,系,系调研,一,一览说,明,明,职责,运,运营：,因,因为职,责,责描述,清,清晰度,、,、领导,风,风格等,因,因素的,关,关系，,部,部门,职责和,实,实际运,作,制），也使得员工产生困惑。,二、组织分权体系：,组织分权体系我们由制度文件、访谈和从财务管理的运作等方,面进行了解。,分权文件：基本在制度规定中可看到一些，但没能找到完整的系,统性文件。,分权运作：基本上是采取集权式管理，集中在总裁、各公司总经,理或集团总部。分权也曾尝试，然一旦发生问题，立,刻收回为集权操作。例如：信息中心的计算机设备采,购本来由经济发展部主任签审，由集团总经理终审，,就可以了。但现在必须要有集团总裁终审，原因是北,新奥集,京燃气,一,一次大,的,的固定,资,资产的,采,采购，,没,没有经,过,过王总,的,的签,审，于,是,是总裁,在,在一次,早,早餐会,上,上突然,宣,宣布，,所,所以的,固,固定,资产的,采,采购收,到,到集团,总,总裁。,在,在财务,权,权上：,每,每个月,各,各公,司向集,团,团财务,部,部提报,下,下个月,的,的现金,流,流动计,划,划，经,核,核准,后的流,动,动支出,，,，授权,各,各公司,总,总经理,签,签审，,但,但是小,至,至几,十元钱,，,，甚至,几,几元钱,，,，都必,须,须由总,经,经理签,审,审。在,人,人事,权和物,资,资管理,权,权是也,是,是如此,。,。,三、业,务,务流程,系,系统：,业务流,程,程方面,，,，我们,仅,仅由制,度,度文件,中,中进行,了,了解。,在,在实际,工,工作中,，,，,所有的,业,业务工,作,作都有,流,流程，,只,只是有,时,时具有,一,一定的,可,可变性,，,，虽然,这,这也,不阻碍,企,企业的,工,工作进,行,行，但,对,对管理,体,体系的,规,规范化,有,有着影,响,响。在,系,系统,文件上,，,，仅对,部,部分业,务,务运作,和,和运作,过,过程有,着,着相关,的,的规定,和,和设计,。,。不,够全面,，,，也不,够,够系统,，,，大都,是,是以文,字,字叙述,和,和业务,过,过程为,主,主，缺,乏,乏部,新奥集,团,团组织,运,运行体,系,系调研,一,一览说,明,明,门及部,权的结合描述。,四、代理人制度：,经过调研，目前新奥集团没有建立代理人制度。,1-新奥集,团,团企业管理状,况,况调查统计报,告,题的调查的回答结果,yy,2-访谈新奥集团中高层对组织看法的汇整资料,三、新奥集团,组,组织问卷、访,谈,谈,新奥集团组织,运,运行访谈内容,汇,汇总,序号,提问内容,回答内容,1,您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？,1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变,动的，都是根据发展需要而变的。,2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是,燃气控股公司之间的关系。,2,您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？,1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。,2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。,3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经,营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门,在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。,现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困,惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己,往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，,弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们,之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重,新奥集团组织,运,运行访谈内容,汇,汇总,序号,提问内容,回答内容,2,您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？,了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际,运作中并不清晰。,4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，,燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不,知道往那报，只有一式二份都报。,5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，,行业副总的有些模糊。,3,事业部制的取消的原因是什么？,1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效,率太低，事业部相当是一个瓶颈。,4,您认为公司的分权体系运作的如何？,1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立,了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、,制度、计划、财务、投资等还是收在集团。,2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不,是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在,新奥集团组织,运,运行访谈内容,汇,汇总,序号,提问内容,回答内容,4,您认为公司的分权体系运作的如何？,公司普遍存在怕负责任心的心理，许多事该定的也报,到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。,3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱的事也,要总经理批，影响效率。,4-建议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以,上都要管，没必要，也造成麻烦。,5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权的思想，一旦出,现问题，首先考虑的是收回权力。,5,你认为目前各部门的工作效率如何？有什么样的问题？,1-上市公司与非上市公司之间，有些部门还没有完全独,立，我认为应该独立的。整个组织体系，现在还在过,度期，有些原因导致效率低下，这情况是有的。,2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率,却不高，有点国企的味道。行政层次太多，容易引起,矛盾，有些机构是不是必要，可作进一步探讨。,新奥集团组织,运,运行访谈内容,汇,汇总,序号,提问内容,回答内容,6,你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？,目前组织运作最大的问题,，,我感觉是今后一段时期地,域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能,定位问题，也就是治理结构问题。,7,新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？,由于,集团,发展太快，所以,集团,组织结构的变化也比较,快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事,业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事,业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气,股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃,气控股公司实体化，所以又,成,立了燃气控股公司总部，,设,立了相关部门。,8,面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？,走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控,制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。,四、组织的原,则,则与职能,一,、,、,组,组,织,织,理,理,念,念,组织一词(,Organization),在英文中，源于生物学的“器官”（,organ）,一词，就是指具有特定排列顺序和内部关系的并具特定功能的细胞,结构体系。这句话，表示了在,组织设计上的结构性问题、专业,化的分工和部门关系的构建,。,管理学家亨利教授认为：组织有二个含义：一是作为实体本身的,组织，即为达到目标而结合在一起的，具有正式关系的一群人。二,是作为过程的组织，即构造或安排组织中各组成部分的活动过程。,这个理念，表示出组织的二个层面：,组织与战略目标的关系,组织的业务活动过程部门工作关系和流程,。,Katz & Kahn,认为：组织是一个投入产出的系统，是一个与环境,相互作用、相互影响的开放性系统。这个看法，提出二个思考：,组织的效益即产出投入的最大化组织随环境因素的变化性。,二,、,、,组,依据前述组织理念的思考，我们认为组织的设计规划要能：,组织结构布局要体现经营战略：,组织的结构要能符合战略企图和目,标，充分体现目标核心、产业核心、资源核心。,组织管理模式要结合产业特性：,不同的产业有不同的环境、特性和,需求，不宜采用一套模式，对不同特性的公司，进行相同的管理。,组织分权体系要做到权责分明：,部门及其主管承担着多少责任，相,应地，需要什么样的权力，给予权力，主管就必须为工作承担成败,责任。,组织业务流程要提高工作效率：,业务流程的设计要不断地进行优化，,要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。,组织部门职责要发挥专业职能：,组织要让专业尽量发挥专业的价值,功能，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。,三,、,、,组,组,织,织,管,管,理,理,：,：,组,织,织,如,如,同,同,人,人,体,体,系,系,统,统,，,，,外,外,面,面,所,所,看,看,到,到,的,的,是,是,组,组,织,织,架,架,构,构,（,（,人,人,的,的,外,外,型,型,）,）,，,，,内,内,在,的,的,部,部,门,门,运,运,作,作,（,（,人,人,的,的,器,器,官,官,，,，,各,各,司,司,其,其,职,职,，,，,专,专,业,业,分,分,工,工,）,）,，,，,串,串,连,连,的,的,业,业,务,务,流,流,程,程,（,人,人,的,的,神,神,经,经,和,和,血,血,管,管,，,，,连,连,接,接,各,各,部,部,位,位,，,，,结,结,合,合,完,完,整,整,活,活,动,动,）,）,。,。,因,因,此,此,，,，,良,良,好,好,的,织管理要能像人一样：,科学化：,组织结构要有明确而合理目标的结构体系（部门职责和指,标），内部层次分明（扁平化），管理幅度适中（中数7）。,制度化：,规范化的制度管理确保作业有序，但僵化的制度会失去效,率，所以要保有弹性的制度化管理，。,职能化：,在组织分工的基础上，做好组织管理过程的职能化分工与,配合，如研、产、销一体化。,程序化：,以程序替换经验，以程序代替判断，以程序管理确保品质,和效率。,人,人,性,性,化,化,：,：,组,织,织,是,是,由,由,人,人,所,所,组,组,成,成,，,，,也,也,是,是,人,人,的,的,活,活,动,动,。,。,因,因,此,此,，,，,组,组,织,织,设,设,计,计,与,与,管,管,理,都,都,必,必,须,须,以,以,人,人,为,为,中,中,五,、,、,集,集,团,团,公,公,司,司,的,的,三,三,种,种,定,定,位,位,从,金融型控股公司,典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的,产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确,的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权,流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。,管理型控股公司,典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产,业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是,“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、,资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。,经营型控股公司,区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它,既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从,事生产经营活动。,六,、,、,新,新,奥,奥,集,集,团,团,组,组,织,织,的,的,现,现,在,在,新,奥,奥,集,集,团,团,的,的,组,组,织,织,经,经,过,过,十,十,二,二,年,年,的,的,开,开,拓,拓,，,，,从,从,小,小,到,到,大,大,，,，,发,发,展,展,到,到,现,现,在,在,集,集,团,团,公,公,司,司,的,规,规,模,模,，,，,从,从,组,组,织,织,结,结,构,构,、,、,文,文,件,件,资,资,料,料,和,和,调,调,研,研,访,访,谈,谈,中,中,，,，,我,我,们,们,整,整,理,理,出,出,组,组,织,织,现,现,状,状,的,的,三,三,项特征：,突显燃气主业,的,的组织形态：,从集团组织架构,图,图看来，燃气控,股,股公司的组,织规模和架构，,都,都显示出其在集,团,团的主业地位，,并,并逐步朝着独立,经,经营的,组织模式发展，,阶,阶段性的会产生,两,两个总部的现象,。,。,高度集权的管,理,理型组织：,从分权的调研和,总,总部的组织职能,分,分析，目前新,奥集团采取的是,以,以集团为经营管,理,理核心的组织形,态,态，对燃气控股,公,公司由,集团总经理兼任,总,总经理。其他产,业,业版块，都由集,团,团副总分管每一,个,个版块，,职能管理则以集,团,团职能部门进行,直,直接管理。,强调技术管理,型,型的组织：,三总师（总工程,师,师、总会计师、,总,总经济师）都,是技术职称，在,集,集团的三个重要,职,职能版块上，充,分,分突出技术型领,导,导的管,理模式。,垂直领导主业,的,的管理模式：,集团总经理不但,兼,兼任燃气控股公,司,司总经理，,同时直接领导各,地,地燃气有限公司,。,。也就是说，集,团,团总经理一竿子,深,深入到,基层公司的管理,。,。,强化督察功能,辅,辅助管理模式：,集团赋予督委会,及,及所属部门的超,然,然地位和,职权，使得督委,会,会可以深入各部,门,门取得所需要的,资,资料，并直接向,最,最高层,汇报。,新奥集团在组织,发,发展上，有着自,我,我的特色和适应,自,自身管理需要的,组,组织,模式，他创造新,奥,奥集团壮大和快,速,速发展的功绩是,不,不可抹杀的。面,向,向集团的,战略规划和未来,的,的竞争，现在的,组,组织管理确实也,存,存在以下的问题,：,：,一套班子或一,种,种模式的管理缺,陷,陷：,新奥集团各大产,业,业的差异性是非,常,常大,的。在管理人才,上,上，要找到对各,种,种产业都非常熟,悉,悉，能对其进行,有,有效管,理和系统设计的,，,，是非常难的。,因,因此，就会产生,管,管理失误，或各,子,子公司,不听指挥，各干,各,各的现象。,组织的叠床架,屋,屋：,集团公司职能部,门,门的职责、功能,和,和所要发挥的价,值,值等,的规划，不够清,楚,楚（当然首要原,因,因在上下组织定,位,位、治理结构等,没,没有理,清），使得集团,公,公司组织规模太,大,大，人员占全集,团,团10.8。,总经理的管理,障,障碍：,从新奥集团组织,结,结构图上看，总,经,经理的管理跨度,和,和,深度，对其执行,管,管理工作，将存,在,在的障碍有：,集团总经理兼,燃,燃气控股公司总,经,经理，其在燃气,控,控股公司的投入,，,，将影,响对其他产业版,块,块的经营管理。,集团总经理直,接,接深入管理到燃,气,气控股公司的下,属,属有限公司，如,此,此的深,入和多达家跨,区,区域的管理幅度,，,，是否能做好,的循环管,理,理。,集团总经理行,使,使燃气控股公司,总,总经理决策权时,，,，集团公司职能,部,部门能,扮演什么角色，,还,还是闭口不说。,组织决策的低,效,效率：,工作效率偏低，,是,是访谈中主管们,普,普遍的看法，影,响,响,效率的原因主要,有,有：,高度集权管理,，,，使得许多日常,业,业务的决策，从,发,发生点到决策点,超,超过三,个以上层级，应,控,控制在三个层级,以,以内。,管理层级链条,过,过长，许多部门,有,有官多兵少的现,象,象，例如集团技,术,术质量,部组织架构为总,工,工程师(1人),主任(1人),副主任(1人)处长(2人),职员(4人)、,集,集团财务部组织,架,架构为总会计师(1人)主任(1人)副主,任(1人)正,副,副处长(5人),会计员(9人)、廊坊新奥燃,气,气综合办组织架,构为主任(1人)副主任(1,人,人) 职员(3人),缺乏规范化程,序,序管理：,不规范不代表弹,性,性，在组织管理,中,中无论分权体系,、,、,业务流程等方面,的,的常态性管理上,，,，应建立规范化,的,的标准程序。对,于,于 异常,状况，则保持弹,性,性处理原则。新,奥,奥集团目前缺乏,较,较完备的规范化,管,管理程,序文件和运作机,制,制。,对组织运营绩,效,效的检讨机制不,足,足：,新奥集团目前对,经,经营绩效的检讨,，,，由,财务部根据财务,数,数据提出分析报,告,告，缺少管理绩,效,效的分析以及贴,近,近一线,的状况检讨和确,实,实有效地改善策,略,略。,缺乏对工业企,业,业的管理能力：,工业型企业的销,、,、产、研、人、,财,财五大职,能版块，在组织,上,上的专业化分工,与,与整合的设计和,管,管理不足。,如石家庄化机公,司,司的现场管理水,平,平，就像将要黄,了,了的公司，不堪,入,入目。,七、组织发展的,阶,阶段与关键矛盾,个人化,（组织创始阶段,）,）,职能化,（组织形成阶段,）,）,功能分层,（组织规范阶段,）,）,产业决策,（组织扩张阶段,）,）,组织创新,（组织再造阶段,）,）,领导危机,集分权危机,决策危机,大公司危机,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决策危机,大公司危机,第二大矛盾：虽,然,然新奥集团有许,多,多强干的职能员,工,工，但从整个集,团,团来看，没有很,好,好规范的组织分,工,工和定位，使得,没,没能建立强有力,的,的功能部门和有,效,效率的协作团队,。,。,第一大矛盾：“,一,一支笔、一句话,”,”的高度集权式,管,管理与集团多元,产,产业发展的内在,要,要求管理分权,化,化之间的矛盾日,益,益突现；在高度,集,集权的情况下，,优,优秀人才难以成,长,长，“企业家群,体,体”无法形成。,第三大矛盾：战,略,略决策与集团公,司,司的运营管理均,存,存在缺陷。集团,未,未能形成科学的,和,和系统的战略发,展,展规划与执行能,力,力。集团对分子,公,公司也未建立有,效,效的经营管理分,析,析改善体系。缺,少,少决策支持体系,。,。,第四大矛盾：新,奥,奥集团是一个充,满,满活力和前景的,企,企业，但是不能,忘,忘记，新奥集团,还,还只是年营业额,亿元的小公司,，,，却在诸多方面,出,出现了大“企业,病,病”的现象。,新奥集团,目前四大矛盾与,危,危机并存,八、新奥集团组,织,织的未来,就组织而言，没,有,有绝对的好和绝,对,对的不好，组织,都,都是依据其所处,在,在,的外部环境和企,业,业自身的特性而,定,定的。关键是看,组,组织是否能与企,业,业发展,相适应，是否能,支,支撑企业未来的,战,战略实施，是否,能,能更好的实现企,业,业的经,营任务和目标，,是,是否高效精干。,所,所以，组织不是,一,一成不变的，它,包,包含了,外在的组织架构,，,，更重要的是内,在,在的运作机制。,而,而这一切的关键,因,因素在,于人力资源水平,和,和经营者的管理,理,理念。新奥集团,现,现在正处于快速,扩,扩张的,时期，,对,对组织,的,的要求,既,既要有,活,活力、,弹,弹性和,可,可变性,外,外，又,要,要有一,定,定的规,范,范,性。因,此,此，我,们,们对新,奥,奥集团,组,组织未,来,来的思,考,考是：,一、配,合,合战略,规,规划，,明,明确集,团,团功能,定位,：,：,新奥集,团,团现在,的,的组织,模,模式，,已,已经不,能,能符合2001年司,庆,庆会所,宣,宣答的,战,战,略规划,，,，并且,集,集团的,四,四大产,业,业版块,，,，产业,特,特性差,异,异很大,，,，一套,班,班子,的管理,模,模式，,已,已不能,满,满足需,要,要。因,此,此，重,新,新对集,团,团角色,定,定位，,建,建立,四大产,业,业版块,的,的特色,组,组织模,式,式，已,是,是刻不,容,容缓的,事,事。,二、完,善,善组织,配,配套机,制,制，建,立,立高效,率,率的组,织,织：,新奥集,团,团曾推,行,行过事,业,业部制,，,，但于,今,今年初,取,取消，,究,究其原,因,因，不,是,是事,业部不,好,好，而,是,是事业,部,部制的,基,基本精,神,神以,事,事业部,为,为经营,实,实体，,其,其必,须配套,的,的经营,职,职权，,没,没有建,立,立起来,。,。所以,，,，事业,部,部就成,了,了集团,和,和下,面的一,道,道障碍,。,。因此,，,，组织,变,变革时,，,，相配,套,套的机,制,制如分,权,权体系,、,、业,务流程,手,手册等,，,，都必,须,须同时,建,建立。,三、加,强,强人力,资,资源开,发,发培养,，,，组建,全,全方位,管,管理的,人,人才队,伍,伍：,人才是,组,组织的,基,基础，,新,新奥集,团,团是一,个,个跨区,域,域的大,宽,宽幅管,理,理组织,，,，在,这样的,组,组织特,性,性，扁,平,平化和,贴,贴近一,线,线的决,策,策是组,织,织效率,的,的根本,要,要素。,放权一,线,线，接,着,着的是,管,管理风,险,险的忧,虑,虑，而,这,这只有,组,组建全,方,方位的,管,管,理人才,队,队伍，,才,才能完,成,成组织,所,所担负,的,的战略,任,任务。,四、完,善,善方针,目,目标的,预,预算体,系,系，建,立,立全面,的,的经营,检,检讨机,制,制：,预算不,只,只是财,务,务数字,，,，更重,要,要的是,方,方针策,略,略、行,动,动方案,和,和策略,目,目标。,新奥集,团,团组织,的,的未来,