绩效管理及绩效指标的制定

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理,与,与绩效指,标,标制定,.,.,常见企业,绩,绩效管理,失,失败的主,要,要原因,主要由人,力,力资源部,门,门负责，,公,公司领导,层,层并不真,正,正重视（组织不,力,力）,绩效考核,不,不能真正,把,把优与差,的,的员工区,分,分出来（平均化,）,）,绩效管理,系,系统过于,复,复杂，管,理,理成本很,高,高（过分精,准,准化）,绩效管理,工,工作主要,由,由人力资,源,源部门负,责,责，其余,部,部门参与,性,性差（支持效,能,能低）,根据绩效,考,考核结果,所,所实施的,管,管理行为,激,激励效果,很,很差（形式化,）,）,绩效系统,僵,僵化，不,能,能适应企,业,业新的发,展,展要求（通威）,绩效系统,导,导致部门,间,间的对立,而,而不是配,合,合（一致性,）,）,绩效系统,与,与其它管,理,理系统之,间,间脱节（系统性,）,）,部门与个,人,人的绩效,评,评价很好,，,，但企业,的,的目标实,现,现率低（整合性,）,）,企业的业,务,务日益走,向,向困境，,绩,绩效对战,略,略却没有,反,反制作用（联想）,.,战略性绩,效,效管理系,统,统的基本,特,特征,关注企业,长,长期目标,关注全方,位,位的目标,从注重结,果,果到注重,过,过程,引起企业,高,高层（董,事,事会与经,理,理层）高,度,度重视,企业的重,大,大决策必,须,须考虑到,绩,绩效实现,的,的程度,.,绩效管理,的,的关键流,程,程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（,KPI,）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升,/,加薪,培训,/,奖 励,奖励,/,考察上司,工作任务调整,沟通,/,培训,/,奖励,淘汰,调岗,/,沟通,脱产培训,/,降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,.,常见的绩,效,效管理模,式,式,职能职责,与,与能力体,系,系,计划任务,模,模式,目标管理,（,（,MBO,）,关键绩效,指,指标体系,（,（,KPI,）,平衡计分,卡,卡（,BSC,）,.,企业发展,周,周期对考,核,核模式选,择,择的影响,主要考核模式,备 注,导入期,职能职责与能力体系、,MBO,战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健,成长期,职能职责与能力体系、,KPI,、,MBO,、,BSC,战略逐步明确，管理日益规范，注重发展,成熟期,BSC,、,KPI,、,MBO,战略明确，管理规范，发展与收益并重,衰退期,KPI,、,MBO,管理成熟，注重收益,.,常见的考,核,核维度或,指,指标类别,（,（定量与,定,定性）,业绩,态度,/,企业文化,能力,/,行为,B,、绩效考,核,核维度选,择,择的关键,技,技巧,互动：您,如,如何评价,员,员工？,.,常见的目,标,标跟踪的,方,方法,定期报告,KPI,记录,走动式管,理,理,抽查法,.,.,常见的考,核,核方法,指标管理,法,法,行为固定,法,法,行为观察,法,法,关键事件,法,法,常用各类,考,考核指标,的,的适用考,核,核方法,财务类：,指,指标管理,法,法,客户类：,指,指标管理,法,法、行为,观,观察法、,关,关键事件,法,法,内部流程,：,：关键事,件,件法、主,基,基二元法,学习与成,长,长：指标,管,管理法、,行,行为固定,法,法,.,佛山日升,：,：月度,7:3,与,6:4,广西西能,：,：各类指标,的,的比例,中兴通讯,：,：两维度考,核,核,企业实战,案,案例分享,.,C,、不同对,象,象考核方,式,式选择与,KPI,指标制定,方,方法,部门特点,考核方式及重点,部门举例,结果当期可见并易于量化,用当期的,MBO,或,KPI,量化指标考核,生产及销售,结果当期可见但不易于量化,选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,人事行政,结果远期可见且易于量化,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,投资、技术,结果远期可见且不易于量化,当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核,企业文化,结果不确定且量化不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核,新组建部门,.fdcew./,.fdcew./,.,企业投资,理,理财部考,核,核指标表,：,：举例,企业销售,部,部考核指,标,标表：举例,企业技术,中,中心考核,指,指标表：,举,举例,企业人力,资,资源部考,核,核指标表,：,：举例,企业实战,案,案例分享,.,不同岗位,人,人员的考,核,核问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务,MBO,进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取,KPI,指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取,KPI,指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,.,管理人员,考,考核指标,：,：考核指标,表,表,特殊人员,考,考核指标,：,：考核指标,表,表,专业人员,考,考核指标,：,：略,企业实战,案,案例分享,.,某企业生,产,产副总考,核,核指标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,.,某企业门,卫,卫考核表,评价项目,评价细则,扣分事由,评分,门卫把关,1,、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣,2,分，外来人员不登记，每次扣两分。,2,、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣,2,分。,3,、员工打卡监督不严，每次扣,2,分，代人打卡者每次扣,5,分。,4,、公司物资出门，无出门证放行扣,4,分，无出车单放行扣,1,分。,5,、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣,2,分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣,2,分。,安全防范,1,、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣,1,分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣,4,分,2,、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣,5,分。,3,、紧急情况联系不上，每次扣,2,分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣,2,分。,4,、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣,4,分，发现严重不符合项，每项次扣,6,分。,治安调节,1,、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣,2,分；制止不力或造成经济损失,1,万员，除按规定处理外，每次扣,4,分。处事不公正，有投诉的，每人次扣,1,分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣,2,分,2,、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣,2,分，处理无结论，每次扣,1,分，重复发生或蔓延扣,2,分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣,2,分。,其它事项,被,评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项,1-3,分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。,扣分合计：,实际得分：,评价者签名：,被评价者签名：,名,次,次：,最终评价,等,等级：,.,.,KPI,指标制定,的,的流程与,方,方法,KPI,是,指,指,关,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,（,（,KeyPerformanceIndicator,）,，,，,通,通,常,常,是,是,指,指,可,可,量,量,化,化,的,的,指,指,标,标,。,。,KPI,指,标,标,指,指,定,定,与,与,分,分,解,解,有,有,三,三,种,种,重,重,点,点,思,思,路,路,：,：,BSC,四,维,维,度,度,分,分,解,解,法,法,、,、,企,企,业,业,目,目,标,标,分,分,解,解,法,法,和,和,职,职,能,能,职,职,责,责,分,分,解,解,法,法,。,。,CPI,、,CSF,、,KPA,KPI,制,定,定,的,的,关,关,键,键,流,流,程,程,.,www.,dfdczx,.com,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,.fdcew./,.,KPI,指,标,标,的,的,选,选,择,择,标,标,准,准,与,企,企,业,业,的,的,总,总,目,目,标,标,吻,吻,合,合,是,增,增,值,值,环,环,节,节,（,（,增,增,加,加,价,价,值,值,、,、,降,降,低,低,成,成,本,本,、,、,提,提,高,高,效,效,率,率,）,）,对,企,企,业,业,的,的,贡,贡,献,献,度,度,适,用,用,于,于,二,二,八,八,原,原,则,则,（,（,数,数,量,量,）,）,KPI,指,标,标,的,的,选,选,择,择,方,方,法,法,：,：,价,值,值,树,树,分,分,解,解,法,法,月,亮,亮,图,图,法,法,.,投资回报率,38,税前利润率,36,资产周转,36,天,收入,130000,万,毛利,10000,万,毛利率,7.7,费用,4800,万,应收周转,36,天,存货周转,54,天,应付周转,54,天,两金合计,250,万,分解收入,3000,万,销售毛利,5,政策性返点,2.7,市场费用,1000,万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制,36,天,财务费用,1000,万,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用,2800,万,相关经理,销售,/,产品经理,销售,/,产品经理,销售,/,产品经理,积压处理,产品经理,以价值树对,KPI,进行分解,产品经理,市场部经理,相关经理,.,指,标,标,制,制,定,定,的,的,几,几,个,个,注,注,意,意,点,点,目,标,标,的,的,一,一,致,致,性,性,：,：横,向,向,与,与,纵,纵,向,向,指,标,标,的,的,可,可,控,控,性,性,：,：必,须,须,是,是,有,有,效,