caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北大纵横超声电子 内部管理诊断报告,170,caosen电子股份有限公司,管 理 诊 断 报 告,北大纵横管理咨询有限公司,一期咨询报告之二,秘密,本咨,询,询项,目,目的,概,概要,进,进度,计,计划,时,间,间,8,月,月,9,月,月,内,容,容,10,月,月,管理,诊,诊断,报,报告,公司,发,发展,战,战略,报,报告,组织,结,结构,设,设计,方,方案,关于,第,第一,阶,阶段,项,项目,进,进程,的,的说,明,明,第1-7,天,天,08/01-08/07,第8-14天,08/08-08/14,第15-21,天,天,08/15-08/21,第22-25天,08/22-08/25,实地调研,资料搜集,听取介绍,内部研讨,基层办公,问卷设计,问卷数据分,析,析,内部研讨,一期报告汇,报,报,访谈阶段,中层访谈：66人次；,高,高层访谈:13人次；,外,外部访谈：5人次，电,话,话访谈：15人次；其,他,他人员：10人次,撰写报告,计划补充深,度,度高层访谈,：,：10人次,；,；中层访谈,：,：20人次,。,。征求意见,一,一次，北大,纵,纵横公司内,部,部汇报一次,汇报,第30-31天,08/30-08/31,高管交流,公司专家研,讨,讨,征求意见,形成报告初,稿,稿,第26-29天,08/26-08/29,深度访谈,北大内部汇,报,报,调整报告,中层人员访,谈,谈,外部访谈调,研,研,属下部门资,料,料搜集,高管访谈,一期汇报的,主,主要内容,内部管理,诊,诊断报告,母子公司,管,管理诊断报,告,告,员工调查,问,问卷分析报,告,告,母子公司,管,管理控制模,式,式借鉴,导 读,印制板公司,显示器公司,超声仪器公,司,司,覆铜板厂,管理诊断,建议,目前，CCTC发展中,面,面临的三个,关,关键问题如,下,下：,人力资源职,能,能几乎没有,，,，市场部缺,乏,乏营销职能,部门职责不,清,清，没有成,文,文的职责说,明,明,市场部门与,生,生产系统之,间,间协调不畅,本报告将围,绕,绕这些问题,展,展开！,印制板行业,的,的发展经历,三,三个阶段，CCTC顺,利,利经过第一,、,、第二阶段,，,，目前正在,向,向第三阶段,发,发展,由于专业化分工的需要，印制板,从原有的大型电子、电器生产厂分离出来,，成为单独的行业。,印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都,从属于大型电子、电器生产厂。,在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现,印制板厂与装配厂纵向整合,的 趋势。,市,场,规,模,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,第二阶段的,显,显著特征是,订,订单生产。,许,许多印制板,厂,厂仅仅从事,来,来料加工，,竞,竞争力主要,体,体现在规模,和,和成本控制,上,上，技术提,升,升主要通过,设,设备购置来,实,实现。,由于竞争的,加,加剧，印制,板,板行业开始,国,国际化分工,。,。为了进一,步,步提升竞争,优,优势，许多,印,印制板厂与,下,下游装配厂,进,进行纵向整,合,合或结成战,略,略伙伴。,时间,在CCTC,的,的发展中，,通,通过设备引,进,进而获得的,技,技术提升是,不,不断发展的,保,保证,在CCTC,发,发展中，公,司,司不断地通,过,过对设备的,投,投入来提高,技,技术水平。,在,在89年投,入,入3220,万,万元，94,年,年投入2403万元，96年投入5120万,元,元，2000年投入8184万元,。,。经过十五,年,年的发展，CCTC的,产,产品结构由,双,双面板为主,，,，转化为多,层,层板为主。,（万元）,96年的投,入,入使CCTC多层板的,销,销售量大幅,度,度提升,多层板,双面板,设备投入,市场竞争加,剧,剧，不确定,因,因素增多，,要,要求公司的,反,反应速度加,快,快,受美国经济,发,发展速度减,缓,缓的影响，,电,电子行业的,市,市场需求减,少,少，导致印,制,制板行业的,市,市场萎缩，,整,整个行业呈,现,现较为严重,的,的供大于求,现,现象，客户,对,对价格的敏,感,感性增强。,对市场变化,快,快速反应,市场萎缩,国际化分工,产业链的纵,向,向整合,客户变化,竞争集团化,目前CCTC的客户逐,步,步向高层次,发,发展，对技,术,术要求越来,越,越高。,CCTC的,竞,竞争对手主,要,要由四大集,团,团构成，美,国,国集团、日,本,本集团、香,港,港集团、台,湾,湾集团。,印制板开始,出,出现纵向整,合,合和战略联,盟,盟，如：美,国,国cemile兼并SCI，日本,的,的厂商结成,战,战略联盟。,印制板行业,已,已经开始进,入,入国际化分,工,工的时代，,中,中国大陆是,印,印制板生产,的,的重要基地,。,。,目前，只有32%的员工认为,公,公司对市场,的,的反应能力,强,强，而实际,上,上还要低,资料来源：,调,调查问卷,在交货中,，,，市场部,人,人员常常,反,反映生产,部,部门不能,及,及时交货,。,。个别问,题,题特别严,重,重，如：青岛朗讯,在,在6-8,月,月份，供,货,货严重拖,欠,欠，客户,方,方总经理,曾,曾下令转,到,到吴氏采,购,购；910月，,多,多层板最,严,严重时拖,欠,欠交货达9000,平,平方米，,时,时间达2,个,个月。,35.5%,45.2%,19.4%,25%,75%,100%,32.2%的员工,认,认为公司,对,对市场的,反,反应能力,强,强。,研发部门,中,中，75%的员工,一,一般，生,产,产部门中,，,，45.2%的员,工,工认为强,，,，而市场,部,部100%的员工,认,认为弱。,CCTC,的,的机构设,置,置上，部,门,门职能完,善,善而副总,等,等高管的,职,职能发挥,不,不充分,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,副总经理,仅,仅起到协,助,助作用，,职,职责和权,限,限不清晰,。,。,市场需求,数,数量降低,、,、变化加,快,快，要求CCTC,的,的应变能,力,力加强，,这,这需要进,行,行一定程,度,度的分权,和,和增强公,司,司的整体,竞,竞争力，,使,使财务、,研,研发、人,力,力资源等,职,职能得到,充,充分发挥,，,，但公司,更,更象一个,生,生产加工,型,型企业,。,行业的特,点,点和公司,发,发展历程,决,决定，CCTC的,生,生产职能,在,在整个公,司,司职能的,比,比重较大,，,，而且其,职,职能部门,的,的设置均,相,相对完善,。,。,部门职责,说,说明缺失,，,，岗位职,责,责说明不,完,完善，在,部,部门之间,容,容易出现,相,相互扯皮,的,的现象,对职责的,看,看法,公司提倡,“,“望前走一,步,步”来解决,，,，但这使,得,得许多矛,盾,盾被隐藏,起,起来,只有10%的员工,认,认为自己,的,的职责非,常,常明确,例如：在,生,生产计划,及,及物料控,制,制部经理,的,的职责中,，,，没有组,织,织生产计,划,划的职责,。,。,例如：在,市,市场部经,理,理的职责,中,中，只有,关,关于合同,的,的各项要,求,求，并确,保,保公司有,满,满足合同,的,的能力；,另,另外，负,责,责收集客,户,户满意度,资,资料，负,责,责跟踪客,户,户投诉处,理,理。,资料来源,：,：放谈、,问,问卷,汇报关系,不,不清晰，,存,存在双重,汇,汇报的现,象,象,总经理,常务副总,管理代表,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,在各职能,部,部门中，,既,既受总经,理,理领导又,受,受主管副,总,总领导，,存,存在多头,指,指挥的现,象,象。,汇报内容,没,没有明文,规,规定，主,要,要通过约,定,定俗成来,判,判断,副总经理,工作和计,划,划安排上,，,，存在权,责,责不对等,的,的现象,有80%,的,的员工认,为,为，存在,属,属于自己,职,职责范围,之,之内的工,作,作,自己,没,没有权利,处,处理，必,须,须向上汇,报,报的现象,，,，影响到,工,工作效率,和,和反应速,度,度。,例子：在2001,年,年市场部,的,的销售任,务,务中，海,外,外市场需,要,要完成3500万,美,美元的任,务,务，然而,，,，市场部,对,对海外机,构,构没有管,理,理的权利,，,，将任务,下,下达给市,场,场部是权,责,责不对称,，,，这不利,于,于考核和,公,公司工作,计,计划的控,制,制。从实,际,际运作的,情,情况来看,，,，公司对,市,市场部没,有,有考核。,对权责的,看,看法,资料来源,：,：放谈、,问,问卷,CCTC,的,的高管分,工,工中存在,交,交叉管理,现,现象,总经理,常务副总,经,经理,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产计划及物,料,料控制部,主管市场、财,务,务、办公室的,副,副总经理有时,直,直接过问生产,系,系统的事情；,主,主管生产的常,务,务副总则负责,日,日本市场的营,销,销管理工作。,在岗位职责描,述,述中，既没有,要,要求管理人员,制,制定年度计划,，,，又缺乏应有,的,的考核约束,市场计划,生产计划,采购计划,由于市场计划,制,制定比较粗，,而,而且与实际需,求,求波动较大。,计划的完成情,况,况与绩效没有,挂,挂钩，更多的,是,是靠个人自觉,！,！,生产计划是根,据,据市场计划来,制,制定的，由于,市,市场计划的波,动,动较大，导致,生,生产计划的波,动,动亦大。,计划没有进行,动,动态调整，导,致,致计划与实际,有,有很大出入。,为保证生产的,顺,顺利进行，通,常,常的做法是加,大,大物料和配件,采,采购量，从而,导,导致成本增加,。,。,目前公司仅仅,通,通过每年降低5%的成本要,求,求来进行控制,，,，达不到控制,的,的效果！,通过考核来实,现,现对计划的控,制,制，是降低成,本,本的首要前提,！,！,年度工作计划,后,后缺乏滚动式,的,的月度计划进,行,行调整，导致,计,计划与实际需,要,要有出入,12月,11月,10月,9月,8月,7月,6月,5月,4月,3月,2月,1月,3月,2月,1月,4月,3月,2月,5月,4月,3月,CCTC目前,的,的作业计划有,年,年度、季度、,月,月度计划。在,整,整个计划制定,中,中，主要是以,静,静态的方式进,行,行，没有采用,动,动态的滚动计,划,划法，不能进,行,行有效的调整,。,。,计划执行上，,既,既缺乏过程控,制,制，又缺乏结,果,果控制,上 级,下 级,公司的目标和,计,计划,计划的工作进,度,度,上级领导人定,期,期检查进度,正确的衡量标,准,准和上级领导,人,人的帮助,目标完成情况,最终检查和业,绩,绩的考评,反,复,循,环,上级领导为下,属,属推荐的目标,下级人员目标,的,的初步说明,公司的资源和,能,能力,相互一致,上期工作,完成情况,计,划,制,定,阶,段,计,划,控,制,阶,段,没有进行过程,控,控制,做得不充分，,目,目标的完成与,绩,绩效考核没有,挂,挂钩,在横向交流中,，,，市场部与制,造,造系统之间,协调不畅，相,互,互之间,缺乏有效信息,交,交流以及交流,程,程序的保证,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,在市场部与制,造,造系统的信息,交,交流中，市场,部,部感到不能根,据,据市场要求及,时,时、准确地交,货,货，反应速度,慢,慢。而且，生,产,产系统对客户,订,订单存在推三,推,推四的现象，,不,不能适应市场,的,的要求，认为,对,对此缺乏有效,的,的考核！,制造系统认为,：,：市场部封锁,信,信息，使得他,们,们对市场情况,完,完全不了解，,不,不知道未来市,场,场变化、客户,以,以及客户需求,的,的变化对技术,和,和产品提出的,要,要求，不能快,速,速反应。,曾经发生市场,部,部将客户订单,的,的信息弄错，,而,而生产上缺少,把,把关程序，导,致,致生产不符合,要,要求和浪费的,情,情况。,没有从程序上,保,保证信息在两,大,大系统中交流,。,。目前的程序,文,文件，仅仅只,是,是用于订单处,理,理的程序文件,。,。,缺乏部门之间,的,的协调机制导,致,致部门之间的,矛,矛盾产生,生,产,部,工,程,部,品,质,部,市,场,部,生产计划及,物,物料控制部,由于客户投,诉,诉首先由市,场,场部受理，,然,然后再转交,给,给生产系统,，,，生产系统,认,认为市场部,根,根据对自己,有,有利原则进,行,行处理，以,此,此来作为一,种,种制约生产,系,系统的权利,。,。,另外，由于,市,市场信息不,对,对外公开，,生,生产系统不,了,了解客户真,正,正需要什么,。,。,客户信息,当生产紧张,时,时，由于市,场,场部存在内,部,部竞争，有,时,时销售人员,需,需要向生产,系,系统求情，,将,将他的订单,提,提前生产。,客户信息在,传,传递中受阻,冲突的例子,：,：部门从自,身,身利益出发,，,，对准时交,货,货率有不同,的,的计算标准,市场部,应该根据市,场,场优先原则,，,，以合同确定时,间,间和整个订,单,单的交货完,成,成作为准时交,货,货率的计算,标,标准。,生产系统,生产系统认,为,为交货率应,该,该以生产部门,的,的承诺时间,和,和每个订单,的,的每批交货,率,率作为计算标,准,准。,生产系统任,务,务：,产量,成品率,准时交货率,与,与投入产出,周,周期,市场部任务,：,：,面积,销售额,在准时交货,率,率上，市场,部,部与生产系,统,统的差距非,常,常大，生产,系,系统的统计,数,数据为97%以上，市,场,场部认为低,于,于50%,部门协调难,的,的根源在于,机,机构设置上,体,体现出的经,营,营理念冲突,总经理,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,市场导向型,企,企业以市场,为,为中心,市场营销,质管,人事,财务,物资与计划,生产,研发,市场导向还,是,是生产导向,是,是根据外部,环,环境的要求,来,来决定的。,在,在短缺经济,时,时代企业主,要,要是生产导,向,向，在市场,供,供大于求的,时,时代企业一,般,般采用市场,导,导向。,CCTC发,展,展中长期处,于,于市场迅速,成,成长阶段，,市,市场对质量,的,的关注较高,，,，公司具有,生,生产导向的,倾,倾向；同时,，,，公司强调,市,市场导向原,则,则的重要性,，,，要求其他,部,部门支持市,场,场部。,“在公司发,展,展的初期，,强,强调对市场,部,部的支持，,结,结果变成地,位,位的不平等,”,”,“公司的发,展,展需要市场,优,优先原则，,而,而实际上公,司,司的常务副,总,总却是主管,生,生产的副总,”,”,常务副总,主管生产,常务副总,管理代表,程序设计缺,陷,陷：订单处,理,理流程中，,没,没有标准处,理,理时间要求,，,，影响CCTC的市场,反,反应速度,客户,市场部,计划及物控,部,部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代,表,表,PPC对生,产,产能力进行,评,评估,程序组对客,户,户资料进行,技,技术评估,批准,Y,N,批准,Y,N,进入生产处,理,理流程,QE进行质,量,量评估,主管评审,主管评审,销售人员将,近,近有50%,的,的时间用于,订,订单跟踪，,内,内部问题的,处,处理，不能,将,将时间和精,力,力充分用于,销,销售工作。,在整个订单,处,处理流程中,，,，没有标准,处,处理时间要,求,求，增加工,作,作复杂性，,同,同时，也使,反,反应速度降,低,低。,在机构设置,中,中，办公室,主,主任的职能,跨,跨度比较大,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政管理,人事管理,在公司规模比较,小,小的时候，需要,充,充分发挥一人多,岗,岗的作用。当公,司,司具有一定规模,以,以后，工作量大,幅,幅度增长，需要,进,进行专业化分工,。,。实际上，办公,室,室主任的主要精,力,力放在人事管理,上,上，无暇管理其,它,它业务。,汕华公司,计算机管理中心,的,的部分工作受汕,华,华公司卢书强的,领,领导,需要管理四种不,同,同性质的工作。,从发展来看，人,力,力资源职能隶属,办,办公室管理，与,其,其应发挥的作用,不,不相符,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产计划及物料,控,控制部,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政管理,人事管理,公司的发展要求,人,人力资源管理作,为,为一个重要的职,能,能部门，但人事,管,管理岗位属于主,管,管级岗位，都难,以,以发挥其职能。,目,目前只能通过办,公,公室经理兼职的,方,方式来开展工作,。,。,培,训,劳,动,工,资,组,织,人,事,打,字,复,印,接,待,信,差,员,CCTC通过增,设,设培训经理，来,加,加强人力资源管,理,理，但该职能在,组,组织结构中的地,位,位很低,培训岗位设置在,人,人事下面，培训,由,由负责人事的人,员,员管理，而实际,上,上培训经理却由,部,部门经理级别的,人,人员担当，人事,经,经理由办公室主,任,任担当，使得人,事,事与培训岗位并,列,列。,人事,人事经理的职责,设,设计中，需要负,责,责打字复印、信,差,差和接待等行政,工,工作的管理,办公室,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政,人事,培,训,劳,动,工,资,组,织,人,事,打,字,复,印,接,待,信,差,员,门,卫,环,境,管,理,司,机,物,业,管,理,资,料,管,理,档,案,管,理,信,息,管,理,通,讯,管,理,MRP,管理,电子,邮件,办公,系统,网络,系统,管理,客户,支持,硬件,支持,打字复印、信差,和,和接待工作是属,于,于行政工作的职,责,责范围，却划归,人,人事经理管理，,将,将使得人事经理,的,的专业职能不能,充,充分的发挥，而,行,行政职能则被,分,分割。,设置在工程部下,面,面工艺技术组，,研,研发职能不突出,C,A,M,菲,林,房,工,艺,技,术,化,学,室,工程部,程序组,工艺组,设备组,环保组,CCTC没有专,门,门的技术部门，,由,由工艺技术组承,担,担CCTC工艺,改,改进和新材料技,术,术。,目前工艺技术组,的,的主要工作是进,行,行生产工艺指导,、,、认证板设计，,新,新技术、新材料,开,开发仅仅是辅助,进,进行。,客户投诉归品质,部,部管理，容易导,致,致客户投诉管理,失,失控,品质部,QC,QAA,QE,I,Q,C,检,查,菲,林,检,查,M,I,审,核,首,板,检,查,中,间,检,查,物,理,室,报,废,处,理,品,质,统,计,客,户,资,料,监,控,最,后,审,核,售,后,服,务,洗,板,通,断,测,试,最,后,检,查,修,理,包,装,针,模,制,作,售后服,务,务负责,客,客户投,诉,诉处理,，,，而售,后,后服务,处,处于QAA的,管,管理下,，,，没有,将,将执法,与,与监督,分,分离，,容,容易导,致,致客户,投,投诉处,理,理的失,控,控。,CCTC目前,的,的人力,资,资源管,理,理缺乏,规,规划,是否合,理,理利用,了,了现有,的,的员工,？,？,人力资,源,源是否,能,能够保,证,证CCTC的,发,发展？,是否需,要,要开发,现,现有的,员,员工技,能,能？,企业的,战,战略规,划,划,企业的,发,发展目,标,标,人力资,源,源的代,谢,谢和替,换,换,公司规,模,模变化,组织结,构,构的变,化,化,人力资,源,源的需,求,求和现,状,状分析,人力资,源,源部,3个工,作,作人员,中,中，没,有,有专业,的,的人力,资,资源管,理,理人才,。,。,市场部,16个,销,销售人,员,员中具,有,有专业,背,背景和,营,营销背,景,景的人,员,员很少,。,。,工艺部,7个工艺技,术,术人员,被,被调走,，,，没有,及,及时补,充,充。,缺乏内,部,部环境,分,分析,缺乏人,力,力资源,规,规划,人力资,源,源现状,招聘工,作,作缺乏,依,依据，,又,又没有,用,用人部,门,门的参,与,与，导,致,致需要,的,的人招,聘,聘不来,招聘人,才,才类型,不,不是各,部,部门紧,缺,缺的人,才,才，各,部,部门需,要,要的人,才,才却招,聘,聘不到,不知道,外,外部人,才,才供给,情,情况；,没有人,力,力资源,规,规划,没有招,聘,聘规划,无基础,岗,岗位评,价,价，导,致,致招聘,人,人才的,标,标准缺,乏,乏依据,没有对,人,人才市,场,场需求,状,状况和,公,公司人,力,力资源,状,状况进,行,行分析,不知道,企,企业需,要,要什么,样,样的人,才,才；,不知道,招,招聘什,么,么样的,人,人才；,没有招,聘,聘依据,不知道,招,招聘何,种,种人,结果,缺乏基,础,础岗位,评,评价，,人,人力资,源,源部门,招,招聘没,有,有依据,。,。,在没有,依,依据的,情,情况下,，,，用人,单,单位又,没,没有参,于,于招聘,。,。,用人单,位,位只有,从,从现有,人,人员中,选,选择。,培训工,作,作没有,规,规划，,用,用年度,培,培训工,作,作安排,来,来取代,培,培训规,划,划，不,能,能真正,满,满足培,训,训工作,的,的要求,人力资,源,源与企,业,业文化,策略管,理,理知识,英语培,训,训班,岗位标,准,准化操,作,作,岗位操,作,作规划,行业、,公,公司发,展,展情况,及,及对员,工,工的要,求,求,设备操,作,作培训,品质概,念,念和知,识,识,HDI,板,板件制,作,作流程,和,和品质,标,标准、,控,控制计,划,划,TPM,、,、SPC实际,应,应用行,业,业动态,及,及新工,艺,艺、新,技,技术的,专,专题,消防安,全,全培训,品质概,念,念、顾,客,客服务,概,概念与,知,知识,会计处,理,理和财,务,务分析,财务会,计,计政策,法,法规,PCB,技,技术专,题,题,安全生,产,产培训,计算,机,机基,本,本操,作,作和Paradigm,基,基本,知,知识,培,培训,2001,年,年培,训,训工,作,作计,划,划,培训,工,工作,缺,缺乏,考,考核,和,和评,估,估是,目,目前,培,培训,工,工作,不,不能,有,有效,改,改进,的,的关,键,键！,！,！,认为,培,培训,工,工作,满,满足,工,工作,的,的需,要,要的,员,员工,只,只有81%,考核,仅,仅仅,是,是形,式,式，,依,依据,不,不充,分,分，,主,主要,是,是上,级,级的,主,主观,考,考核,同级人员,被考评者,相关联部门,主管领导,业务,协作,业务,配合,考评,高层领导在考评中起了决定的作用!,上一级领导,员工自我评定,员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度,没有,同,同事,及,及相,关,关联,部,部门,的,的参,与,与，,不,不利,于,于协,作,作及,团,团队,精,精神,的,的培,养,养。,缺乏,基,基本,岗,岗位,描,描述,和,和明,确,确的,考,考核,制,制度,，,，没,有,有考,核,核的,依,依据,！,！,一年,考,考核,一,一次,，,，对,某,某些,岗,岗位,来,来说,间,间隔,过,过长,，,，达,不,不到,当,当期,激,激励,目,目的,！,！,评价,主,主体,单,单一,，,，不,能,能全,面,面反,映,映员,工,工的,工,工作,绩,绩效,；,；,考评,时,时上,下,下缺,乏,乏交,流,流,起,起不,到,到指,导,导员,工,工改,进,进的,作,作用,。,。,考核,缺,缺乏,依,依据,，,，与,领,领导,关,关系,成,成为,晋,晋升,的,的标,准,准之,一,一,23.8,33.5,58.6,38.5,22.6,0,10%,20%,30%,40%,50%,60%,任人,唯,唯贤,根据,工,工作,能,能力,的,的表,现,现来,确,确定,与主,管,管的,关,关系,来,来确,定,定,没有,明,明确,的,的考,评,评标,准,准,具有,公,公正,公,公平,性,性,CCTC,没,没有,正,正式,的,的规,章,章制,度,度，,主,主要,由,由高,管,管讨,论,论决,定,定，,每,每年,晋,晋升,一,一次,，,，由,部,部门,提,提议,，,，总,经,经理,、,、副,总,总经,理,理审,核,核。,人,人,力,力资,源,源委,员,员会,承,承担,此,此项,工,工作,，,，但,没,没有,充,充分,发,发挥,作,作用,。,。,38.5%的,员,员工,认,认为,公,公司,没,没有,明,明确,的,的考,核,核标,准,准。,目前,市,市场,部,部的,职,职能,主,主要,是,是销,售,售职,能,能，,市,市场,职,职能,没,没有,充,充分,的,的发,挥,挥,营销,管,管理,销售,营销,规,规划,明确,业,业务,任,任务,制定,营,营销,目,目标,和,和计,划,划,产品,策,策略,价格,策,策略,渠道,策,策略,推广,策,策略,营销,控,控制,市场,信,信息,系,系统,营销,调,调研,内外,部,部营,销,销信,息,息收,集,集系,统,统,内、,外,外部,环,环境,分,分析,用户,需,需求,调,调查,营销,预,预算,与,与对,外,外报,价,价,谈判,产品,定,定价,签订合同,货款回收,客户管理,销售队伍,管,管理,驻外机构,管,管理,产品管理,价格管理,渠道管理,推广管理,售后服务,缺乏完善,的,的市场信,息,息收集和,营,营销规划,职,职能，营,销,销规划由,经,经理和主,管,管营销的,副,副总负责,，,，营销信,息,息收集没,有,有要求销,售,售人员进,行,行根据公,司,司要求进,行,行收集。,由于市场,职,职能缺乏,，,，市场规,划,划工作通,常,常需要公,司,司高层管,理,理人员来,承,承担,内部信息,市场风险,市场规划,市场部经理,主管副总,总经理,外部信息,行业发展,走,走向、竞,争,争对手情,况,况、客户,需,需求等,公司订单,处,处理系统,、,、作业流,程,程、内部,信,信息等,细分市场,选,选择、发,展,展计划、,营,营销战术,等,等,需求变动,、,、客户变,动,动、技术,变,变动等,由于缺乏,市,市场职能,，,，目前CCTC的,市,市场职能,主,主要是由,公,公司的高,级,级管理人,员,员承担。,海外市场,的,的管理不,属,属于市场,部,部管理，,但,但市场计,划,划却下达,给,给市场部,，,，达不到,制,制定计划,的,的目的,2000,年,年销售额,计,计划完成,情,情况,单,单,位,位：万元,计划,实际完成,完成%,内销销售额RMB,16800,25791,1535%,外销销售额USD,4000,3332,833%,总 额RMB,50000,53453,1069%,注：总额,中,中的USD按合同,金,金额直接,统,统计，1USD=8.3RMB,资料来源,：,：市场部2000,年,年工作总,结,结,海外机构,直,直接向总,经,经理汇报,，,，市场部,没,没有管理,权,权利。制,定,定的海外,销,销售计划,，,，市场部,无,无法根据,海,海外任务,完,完成与否,，,，对海外,销,销售机构,进,进行考核,。,。,海外渠道,几,几乎控制,在,在合作伙,伴,伴手里，,有,有潜在的,渠,渠道风险,在外销中,，,，61%的销售额来,自,自汕华公,司,司；同时,，,，海外办,事,事机构的,人,人员，也,主,主要由汕,华,华负责，,这,这种风险,非,非常大，,一,一旦合作,不,不愉快，,将,将对外销,造,造成相当,大,大的影响,。,。,由于海外,客,客户没有,掌,掌握自己,手,手里，CCTC很,难,难即使了,解,解客户需,求,求的变化,，,，这将造,成,成市场反,应,应速度变,慢,慢。,资料来源,：,：销售报,表,表,在客户档,案,案管理中,，,，信息没,有,有很好的,收,收集，收,集,集的信息,没,没有很好,管,管理,大部分客,户,户信息掌,握,握在销售,人,人员手里,，,，容易因,人,人员的变,动,动，造成,不,不必要的,损,损失。,表示有,表示不完善,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,行业特点,发展规划,生产需求,技术需求,经营政策,经营状况,客户特征,业务往来记录,合作意愿,与竞争者关系,人员素质,业务记录,业务状况,交易条件,销售活动现状,存在问题,信用状况,未来需求,交易现状,客户管理,基础资料,表示没有,PCB销,售,售需要既,具,具有专业,知,知识又具,有,有营销经,验,验的销售,工,工程师，,在,在近5年,人,人员招聘,不,不符合此,标,标准,CCTC,的,的销售人,员,员构成中,，,，5年以,前,前的人员,均,均在一定,程,程度上具,有,有专业背,景,景，而近5年的招,聘,聘人员完,全,全没有专,业,业背景，,不,不符合公,司,司发展需,要,要。,高,中,低,从业时间,专业背景,10年以,上,上有1人,5-10,年,年以上有4人,5年以内,有,有11人,财务管理,的,的组织设,置,置以会计,职,职能为主,，,，,财务管理,各,各职能几,乎,乎没有,财务管理,职,职能,财,财务管,理,理各职能,具,具备的职,责,责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济,预,预测,金融市场,预,预测,公司资金,供,供需预测,调度资金,.,资金筹措,计,计划,投资计划,资金需要,量,量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部利润,考核经济效益,.,税法分析掌握,交纳税金,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：,表,表示财务部门,现,现有职责,缺乏监督权利，,对,对应收帐款的管,理,理没有充分发挥,财,财务监督的作用,应收帐款2.56亿元，平均回,款,款时间，内销130多天。,制度保证,在CCTC的财,务,务会计制度中，,没,没有应收帐款的,管,管理制度，仅仅,说,说明超过两年不,能,能收回的应收帐,款,款经批准列为坏,帐,帐。,资料来源：司务,会,会记录,权限保证,财务部缺乏监督,应,应收帐款管理的,权,权限，亦没有定,期,期向上级领导通,告,告，财务监督职,能,能没有发挥。,考核,缺乏有效的考核,措,措施，达不到监,督,督的目的。,CCTC的应收,帐,帐款占公司资产1/3以上，而,且,且内销回款周期,长,长达130天，,占,占用公司大量的,现,现金，影响公司,资,资金使用。,与客户需求相比,，,， CCTC的,技,技术差距在加大,1999、2000年多层板均,未,未完成公司目标,，,，主要是受产品,加,加工难度和多层,板,板层数的猛增等,因,因素的影响。,1998-2000年多层板,计划成品率与实,际,际成品率,在华为和实达，,被,被评为C级供应商；,在先锋和UT斯,达,达康，造成客户,产,产品的报废；,青岛朗讯的MHG474连续出,现,现几批外观和开,短,短路的问题，曾,经,经使E&ET暂,停,停认证。,技术差距主要是,由,由于缺乏技术管,理,理造成的,技术规划,技术计划和技术,任,任务,技术改进实施,根据CCTC的,发,发展战略，制定,公,公司的技术规划,，,，明确技术发展,目,目标。,根据公司技术规,划,划确定技术改进,计,计划和任务安排,确定技术提升目,标,标和内容。,技术改进评估,根据任务要求，,制,制定具体的实施,方,方案；,组织有关部门实,施,施；,对实施进行过程,控,控制。,对每个技术改进,任,任务的结果评价,，,，并对下一技术,改,改进计划进行修,正,正。,目前，CCTC,的,的技术改进主要,是,是客户订单导向,，,，常常出现需要,经,经过几次试制，,才,才能满足客户要,求,求。,表示没有,表示不完整,表示较完整,其次，是由于生,产,产研发系统与市,场,场脱节造成,没有一个完善的,制,制度要求市场部,定,定期将客户有关,技,技术方面的信息,向,向生产系统传递,。,。,市场部在客户档,案,案管理中，许多,信,信息没有收集，,而,而且收集的部分,信,信息分散在销售,人,人员手里。,市场销售人员的,技,技术水平有限，,不,不知道收集何种,信,信息。,生,产,部,工,程,部,品,质,部,市,场,部,客户信息,客户信息在传递中受阻,生产系统亦没有,明,明文要求市场部,定,定期收集何种信,息,息。,再次，在技术改,进,进中缺乏有效的,激,激励手段,工资,基准工资,基本工资,组长、班长津贴,勤工奖,医疗补贴,一孩化补贴,年终双薪,加班工资,浮动工资,服务奖,奖金与整个公司,的,的产量挂钩，与,技,技术改进没关系,，,，不能提高技术,人,人员改进技术的,积,积极性。,产量仅仅是考核,中,中的一部分，可,在,在奖金中设置部,分,分权重。,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,导 读,明确各部门的职,能,能和岗位职责，,理,理顺汇报关系,总经理,常务副总,生,产,部,工,程,部,财,务,部,人,力,资,源,部,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,明确各职能部门,的,的职能和各岗位,的,的职责，发挥主,管,管副总应有的作,用,用。通过授权的,形,形式决定哪些由,副,副总决定，哪些,信,信息需要向上汇,报,报，并通过人员,任,任免来保证对职,能,能部门的控制力,。,。,通过授权来决定,哪,哪些由副总决定,，,，哪些需要汇报,副总经理,管理代表,总经理从具体事,务,务性工作中解脱,出,出来！,确立责任明确、,流,流程合理、奖罚,有,有度的横向协调,机,机制,总经理,常务副总,生,产,部,工,程,部,财,务,部,人,力,资,源,部,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,副总经理,管理代表,由于责任不明，,无,无法针对发生的,事,事情进行有效地,奖,奖罚处理，如：,准,准时交货问题；,在,在相互衔接的问,题,题上经常扯皮，,如,如：订单处理流,程,程中缺乏标准处,理,理时间。,信息管理是横向,协,协调的基础，建,议,议对整个信息流,进,进行梳理，确定,各,各系统需要其他,系,系统的哪些内容,，,，这些内容如何,通,通过流程和制度,来,来保证获得。,从基础性岗位评,价,价入手改进人力,资,资源工作,保证人力资源与,公,公司发展相适应,根据规划和用人,部,部门沟通进行招,聘,聘,根据公司发展要,求,求进行人员配置,。,。,设计各类人才职,业,业发展通道。,不断进行内部培,训,训，对人力资本,进,进行提升。,完善考核制度，,将,将报酬与绩效脱,钩,钩,对岗位进行评价,和,和设计。,确定人力资源规,划,划。,招聘,考核激励,人力资源规划,培训,人员配置,健全市场职能是CCTC进一步,开,开拓市场和树立,公,公司形象的必要,条,条件,市场职能,市场信息收集与管理,市场规划,建立、健全客户档案,建立、健全竞争对手档案,将有关信息向内部传递,行业发展分析,营销战略,制定营销目标和计划,营销组合设计,市场职能的完善,应,应该从完善信息,收,收集和信息管理,开,开始，然后逐步,健,健全市场规划职,能,能。,是,整,个,公,司,的,眼,睛,是,整,个,公,司,的,大,脑,销售人员的评,估,估应该建立在,业,业绩和能力的,基,基础上,业务技能、PCB的专业知,识,识等,基于业绩考核,得,得分， 强调,结,结果/成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提,供,供有针,对性的发展支,持,持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一个发,展,展机会,中坚力量:,计划提拔，并,特,特殊指导,超级明星:,多方向快速提,升,升,业绩,能力,在订单处理中,，,，确定标准处,理,理时间,将销售人员的,时,时间和精力充,分,分用于销售工,作,作，并强化市,场,场部的市场职,能,能。,客户,市场部,计划及物控部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代表,PPC对生产能力进行评估,程序组对客户资料进行技术评估,批准,Y,N,批准,Y,N,QE进行质量评估,主管评审,主管评审,为提高市场反,应,应速度，可考,虑,虑将客户资料,的,的技术评估工,作,作职能放在市,场,场部，或将部,分,分技术人员放,在,在市场部，或,强,强化市场人员,的,的专业素质，,使,使得CCTC,能,能在第一时间,对,对客户要求作,出,出反应。,导 读,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,超声显示器公,司,司经过近10,年,年的发展已经,初,初具规模,销售额,企业规模,1994,1997,1998,2000,2001,管理者,期望,TN产品,STN产品,及模块,1999,1993,1991,93年底生产,出,出TN产品,1997年成,功,功上市,1991年10月成立超声,显,显示器公司,荣获,国家级重点新,产,产品,广东省高新技,术,术企业,广东省新产品,新,新技术鉴定证,书,书,汕头市企业技,术,术进步奖,汕头市科技进,步,步一等奖,2000年销,售,售额超过1亿,元,元,通过ISO9001认证,随着规模的扩,大,大，管理的问,题,题逐渐暴露出,来,来，对企业的,经,经营管理提出,了,了更高的要求,目标,明确发展方向,完善规章制度,加强财务控制,完善岗位评价,完善信息管理,建立适应市场,变,变化的快速反,应,应机制,加强人力资源,管,管理、财务管,理,理及其它管理,工,工作,建立现代,企业,管理模式,职能空缺部门本位主义,团队精神差,缺乏凝聚力,敬业精神弱化,职责不清,人,人,才,才匮乏,公司目前亟待,解,解决三个问题,是,是,市场职能没有,发,发挥,考核制度不健,全,全,缺乏成本控制,公司经营基本,依,依靠个人而不,是,是管理团队,董事会,总经理,质量管理代表,总工程师,副总经理,市,场,部,总,务,部,制,造,部,品,质,部,开,发,部,策,划,部,副,总,总,经,经,理,理,公,司,司,经,经,营,营,方,方,面,面,的,的,决,决,策,策,很,很,多,多,是,是,由,由,副,副,总,总,一,一,人,人,做,做,出,出,，,，,没,没,有,有,建,建,设,设,一,一,个,个,高,高,效,效,的,的,、,、,有,有,凝,凝,聚,聚,力,力,的,的,管,管,理,理,班,班,子,子,目,前,前,，,，,显,显,示,示,器,器,公,公,司,司,的,的,总,总,经,经,理,理,是,是,兼,兼,任,任,的,的,，,，,经,经,营,营,基,基,本,本,由,由,唯,唯,一,一,的,的,副,副,总,总,负,负,责,责,，,，,副,副,总,总,事,事,实,实,上,上,行,行,使,使,了,了,总,总,经,经,理,理,的,的,大,大,部,部,分,分,职,职,责,责,。,。,企,业,业,运,运,作,作,基,基,本,本,由,由,唯,唯,一,一,的,的,副,副,总,总,负,负,责,责,计,划,划,的,的,制,制,定,定,需,需,要,要,高,高,层,层,计,划,划,、,、,市,市,场,场,信,信,息,息,等,等,资,资,源,源,由,由,高,高,层,层,领,领,导,导,掌,掌,握,握,投,资,资,的,的,相,相,关,关,职,职,能,能,在,在,高,高,层,层,人,员,员,是,是,否,否,招,招,聘,聘,需,需,高,高,层,层,领,领,导,导,决,决,定,定,，,，,人,人,事,事,室,室,执,执,行,行,成,本,本,升,升,高,高,时,时,财,财,务,务,室,室,只,只,向,向,高,高,层,层,领,领,导,导,反,反,映,映,原,材,材,料,料,货,货,款,款,支,支,付,付,高,高,层,层,领,领,导,导,决,决,定,定,，,，,财,财,务,务,执,执,行,行,工,资,资,由,由,高,高,层,层,根,根,据,据,情,情,况,况,来,来,分,分,配,配,部,门,门,的,的,协,协,调,调,需,需,高,高,层,层,介,介,入,入,生,产,产,和,和,销,销,售,售,中,中,的,的,问,问,题,题,高,高,层,层,要,要,介,介,入,入,目,前,前,的,的,管,管,理,理,是,是,高,高,度,度,集,集,权,权,的,的,模,模,式,式,，,，,高,高,层,层,领,领,导,导,承,承,担,担,战,战,略,略,、,、,经,经,营,营,、,、,作,作,业,业,全,全,方,方,位,位,的,的,工,工,作,作,，,，,在,在,具,具,体,体,事,事,物,物,上,上,花,花,费,费,太,太,多,多,精,精,力,力,集,权,权,：,：,是,是,把,把,较,较,多,多,和,和,较,较,重,重,要,要,的,的,经,经,营,营,管,管,理,理,权,权,责,责,集,集,中,中,于,于,企,企,业,业,高,高,层,层,组,组,织,织,的,的,管,管,理,理,方,方,式,式,。,。,优,点,点,：,：,统,统,一,一,指,指,挥,挥,、,、,强,强,化,化,控,控,制,制,；,；,缺,缺,点,点,：,：,限,限,制,制,下,下,级,级,的,的,积,积,极,极,性,性,和,和,创,创,造,造,性,性,。,。,企,业,业,现,现,状,状,一,个,个,人,人,的,的,精,精,力,力,毕,毕,竟,竟,是,是,有,有,限,限,的,的,，,，,随,随,着,着,企,企,业,业,规,规,模,模,的,的,扩,扩,大,大,，,，,充,充,分,分,发,发,挥,挥,各,各,部,部,门,门,的,的,作,作,用,用,，,，,依,依,靠,靠,团,团,队,队,的,的,力,力,量,量,来,来,管,管,理,理,企,企,业,业,势,势,在,在,必,必,行,行,。,。,这,种,种,模,模,式,式,不,不,利,利,于,于,管,管,理,理,水,水,平,平,的,的,提,提,高,高,，,，,也,也,不,不,利,利,于,于,培,培,养,养,人,人,才,才,和,和,增,增,加,加,员,员,工,工,的,的,责,责,任,任,心,心,部,门,门,需,需,要,要,人,人,员,员,例,一,一,：,：,人,人,员,员,招,招,聘,聘,与,副,副,总,总,讨,讨,论,论,并,并,说,说,服,服,他,他,副,总,总,批,批,准,准,策,划,划,部,部,上,上,报,报,副,总,总,同,同,意,意,人,事,事,室,室,执,执,行,行,财,务,务,室,室,执,执,行,行,人力资源规划职,能,能没有发挥，如,何,何培养人力资源,方,方面的管理人才,？,？,要求副总对人员,需,需求状况有详细,的,的了解。,“有其它的人在,决,决定，我就不用,多,多想，等着执行,吧,吧！”,例二：原材料付,款,款,一个部门若只负,责,责对既定结果的,执,执行，他就会,渐渐失去思考的,动,动力，责任心就,会,会失去，,集权对公司的发,展,展是相当不利的,“一个人的管理,水,水平就代表,整个公司的管理,水,水平”,采购和生产计划,职,职能均在策划部,，,，安排生产时不,可,可避免会迁就采,购,购中的问题，不,利,利于采购管理水,平,平的提高,策划部,生,产,策,划,室,物,料,控,制,室,这种设置容易引,起,起生产安排围绕,着,着采购来制定，,甚,甚至掩盖采购中,的问题，不利于,采,采购水平的提高,。,。,由于采购原因推,掉,掉订单的现象,时有发生，由于,原,原材料的问题而,使交货期延长也,屡,屡见不鲜，生产,计,计划与,制造分开是为了,避,避免计划过多受,制,制造,影响，但与采购,在,在一起如何,避免采购的影响,？,？,企业现状,策划部的经理兼,任,任生产策划室主,任,任，,同时负责三大主,要,要原材料（液晶,、,、,玻璃、偏光片）,的,的采购，如何保,证,证,采购能客观的为,生,生产安排服务？,公司管理制度不,健,健全，执行不力,降低了制度的权,威,威性,客户管理制度不,健,健全,考核制度不健全,工作报告制度执,行,行不力,销货退回制度执,行,行不力,资料来源：北大,纵,纵横调查问卷,权责问题：在需,要,要部门合作的事,务,务中，部门之间,的,的责任界定不清,楚,楚,推诿地带,推诿地带,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,制造部,市场部,策划部,品质部,如：,市场部与策划部,之,之间关于交货周,期,期问题,策划部与制造部,之,之间关于生产安,排,排问题,制造部与品质部,之,之间关于品质标,准,准问题,各部门的职责看,似,似明确，实则在,部,部门衔接处的职,责,责非常不明确，,各,各部门都在考虑,自,自身的利益。以,本,本部门为出发点,，,，而不能考虑全,公,公司的整体利益,。,。,整个公司的市场,意,意识不强，没有,树,树立,“一切为了订单,，,，一切为了市场,”,”的思想，各部,门,门存在本位主义,，,，而且不能对责,任,任进行落实加剧,了,了这一现象。仅,仅,仅靠争吵或上级,协,协调来解决问题,是,是不够的，必须,有,有完善的管理机,制,制来解决,横向协调：部门,对,对口人员协调不,力,力,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员,协,协调不力导致横,向,向联系常处于倒U字形沟通模式,；,；,被调查员工中有47%会在协调,相,相关部门事务时,向,向自己的上级反,映,映；,资料来源：北大,纵,纵横调查问卷,在需要与相关部,门,门协调事务时的,做,做法,在组织设置中，,人,人事室主要负责,行,行政工作，,人,人力资源,管,管理职能没有充,分,分发挥,总务部,财务室,人事室,文,件,控,制,司,机,文,员,门,卫,清,洁,工,人事室的岗位设,置,置中没有人力资,源,源管理岗位，人,力,力资源管理职能,没,没有充分发挥,北大纵横问卷调,查,查显示：76%,的,的员工认为培训,没,没有满足需求,64%的员工认,为,为自己的才能在,目,目前岗位没有得,到,到发挥,52%的员工对,目,目前的收入不满,39%的员工认,为,为公司对待员工,不,不公平,员工的积极性,不高，影响,企业的发展,人力资源战略规,划,划,职业生涯设计,招聘与培训,绩效考核,基本缺乏,人事档案管理,劳动合同管理,受控质量文件管,理,理,行政管理工作,投入不足或效果,不,不好,现在主要工作,薪酬与激励设计,直接导致了人力,资,资源管理的效用,不,不能发挥,人力资源部职责,存在问题,目前的人事工作,中,中只有事务性的,执,执行,整体人力资源利,用,用效率降低,建立人力资源管,理,理程序,开发/选择人力,资,资源管理方法,监控/评价人力,资,资源管理实践,在涉及人力资源,管,管理的事务上协,助,助直线管理者,不能参与决策意,见,见，对人力资源,管,管理效果无明确,责,责任,高素质的人力资,源,源管理人员缺乏,，,，难以成为高层,管,管理者的决策参,谋,谋,不能做到：,吸引优秀人才、,保,保留优秀人才、,发,发展优秀人才,招聘不能吸引到,合,合适人才，人力,资,资源部门和用人,部,部门缺乏沟通,人员配置不合理,，,，各类人才职业,发,发展通道缺乏,公司业务发展迅,速,速，人才短缺，,培,培训少且没有针,对,对性,考核制度不完善,，,，报酬与