提前每一天·助力高周转课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,内部资料严禁外传,25,内部资料严禁外传,26,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,提前每一天,助力高周转,运营管理部,2018,年,4,月,18,日,目录,一、,高周转集团要求目标,说明：,1,以上奖惩,针对三四五六线“好房子”项目,，人力不可抗拒的停工因素除外，一二线会参照此方案另行商定实施办法；,2,项目总可,根据公司奖罚条款自行制定项目团队奖罚细则,；,3,区域总和执行总在各自的平台上,出台支撑项目总实现目标的实施细则，并做好培训和总结,；,4,此前关于相关内容与此文件不一致的，以本办法为准。,0,35,456,快速开工,快速开工,：奖励项目总,20,万,；,每推迟,1,天,：奖励,递减,1,万,；,20,天开工：奖励为,0,；,21,天开工：罚款,1,万；,40,天开工：罚款,20,万；,41,天开工,：,项目总撤职。,展示区开放,35,天内（含,35,天）开放：奖励项目总,20,万；,35,天后开放：不奖不罚。,开盘,开盘工期,3,个月,：奖励项目总,20,万,；,3,个月,开盘工期,4,个月,：奖励,10,万,；,4,个月,开盘工期,5,个月：不奖不罚；,5,个月,开盘工期,6,个月：罚款,10,万；,6,个月,7,个月：项目总撤职。,1,、三四五六线城市“好房子”项目高周转要求：,一、,高周转集团要求目标,6,个月,7,个月,8,个月,开盘,资金回正,资金再周转,2,、一二线城市项目高周转要求：,非好房子项目暂时无考核细则，,参照此方案另行商定实施办法,一、,高周转集团要求目标,3,、集团标准周期（货量区抢预售）：,业务事项,完成标准时间,规划设计方案确定,土地获取 前,26,国有土地使用权证,开售日 前,31,建设工程规划许可证,开售日前至少,30,建筑工程施工许可证,开售日 前,16,商品房预售许可证,开售日前,2,开工（货量区）,摘牌及开工,基础工程并检测完成（货量区）,开工日（货量区） 后,29,地下工程至正负零（货量区）,开工日（货量区） 后,55,主体结构至预售条件（货量区）,开工日（货量区） 后,120,一、,高周转集团要求目标,3,、集团标准周期（展示区抢开放,【,样板间在综合楼二层,】,）：,业务事项,工期,完成标准时间,土方开挖及基础,5,第,1-5,天,一层主体结构,6,第,5-11,天,二层主体结构,5,第,11-16,天,室内精装修,15,第,17-31,天,室内样板间精装修,10,第,21-31,天,软装进场,3,第,32-34,天,保洁验收,1,第,35,天,业务事项,工期,完成标准时间,市政管线,4,第,1-4,天,泳池开挖,/,管线预埋,4,第,3-6,天,泳池结构施工,6,第,6-12,天,泳池铺贴,3,第,12-14,天,地形整理,5,第,10-14,天,大型乔木种植,5,第,14-18,天,中层种植,5,第,17-21,天,地被植物,3,第,20-22,天,园建铺装,6,第,19-25,天,铺草皮,2,第,24-25,天,园林施工,25+,标准工期,综合楼整体工期,35+,标准工期,一、,高周转集团要求目标,3,、集团标准周期（展示区抢开放,【,实体样板间,】,）：,一、,高周转集团要求目标,3,、集团标准周期（货量区交房要求）：,项目开发基准工期表（,2018,年版）,序号,产品类型,开发基准工期,(,天,),1,低层及多层,一层地下室、装修,300,2,11,层高层,一层地下室、装修,343,3,18,层高层,一层地下室、装修,364,4,24,层高层,一层地下室、装修,382,5,30,层高层,一层地下室、装修,400,6,32,层高层,一层地下室、装修,416,备注：,1.,在上述产品类型的基础上，每增减,1,层地下室，总工期相应增减,30,天；,2.,项目开发基准工期指开工至交楼联合验收的净工期（即不包含南方地区春节假期半个月及北方地区冬季停工期）；,3.,各地区冬季停工期沿用现行标准： （,1,）黑龙江及内蒙古：,11,月,1,日至次年,4,月,1,日，约,5,个月； （,2,）辽宁省、吉林省、青海省：,11,月,15,日至次年,3,月,15,日，约,4,个月； （,3,）北京、天津、河北、甘肃、宁夏、,大同市,：,11,月,30,日至次年,3,月,1,日，约,3,个月； （,4,）山东、,山西,、陕西、河南：,12,月,15,日至次年,2,月,28,日，约,2.5,个月；,（,5,）新疆等存在冬季停工期的地区待项目获取后再评估确定具体的冬歇期。,目录,二、高周转标杆案例,茶马古镇项目,业务事项,完成标准时间,茶马项目执行时间,偏差,规划设计方案确定,土地获取 前,26,土地获取前,59,天,【17.10.13】,提前,34,天,建设工程规划许可证,开售日前至少,30,土地获取后,11,天,【17-12-22 】,提前,79,天,建筑工程施工许可证,开售日 前,16,土地获取后,14,天,【17-12-25 】,提前,93,天,预售许可证,摘牌日（货量区） 后,120,土地获取后,16,天,【17-12-27 】,提前,104,天,开工（示范区）,摘牌及开工,土地获取前,52,天,【17-10-20 】,提前,52,天,展示区对外开放,开工日（货量区） 后,35,土地获取后,12,天,【17-12-23 】,提前,23,天,二、高周转标杆案例,河北泊头项目,业务事项,完成标准时间,沧州项目执行时间,偏差,规划设计方案确定,土地获取前,26,摘牌前,58,天,【17,年,1,月,11,日,】,提前,33,天完成,国有土地使用权证,开售前,31,开售前,96,天,【17,年,3,月,22,日,】,提前,65,天完成,建设工程规划许可证,开售前至少,30,开售前,45,天,【17,年,5,月,12,日,】,提前,15,天完成,建筑工程施工许可证,开售前,16,开售前,04,天,【17,年,6,月,22,日,】,滞后,12,天完成,预售许可证,摘牌日（货量区） 后,120,摘牌日后,105,天,提前,15,天,开工（货量区）,摘牌及开工,摘牌及开工,0,目录,三、运营助力高周转方案,关于运营工作的思考,目 录,区域计划运营工作思路,区域项目开发全生命周期内控计划,三、运营助力高周转方案,关于运营的思考,运营管理的核心目的在于提高公司运营效率，即通过整合各方资源，优化公司业务流程，使公司提速、增效。（最有效的提速增效方式就是复制，复制需要通过标准化来实现）。,产品标准化：,好房子、标准户配等,业务标准化：,标准成本、集中采购、战略合作单位等,管理标准化：,标准周期（,3/4/5,；,4/5/6,等）；,OA,固化责权体系、审批流程等,运营管理的宏观（长期）价值体现：,三、运营助力高周转方案,关于运营的思考,运营管理的微观（中短期）价值体现：,根据公司战略，结合区域各项目情况，制定可执行阶段性工作计划，并跟踪、督办、考核，出现偏差及时预警、协调、处理，确保战略落地执行。,公司战略（非标准化目标）一般以财务指标形式下达，运营需根据集团下发,财务指标,任务，倒推,营销开盘,及,工程竣工备案,时间，再依据营销开盘时间及工程竣工备案,时间倒推公司各业务职能开发计划,；确保,计划交圈闭合,，无核心关键业务遗漏。,三、运营助力高周转方案,关于运营的思考,小 结：,无论主席多次强调的高周转要求，还是业内其他兄弟公司运营体系，最终目标都是提高公司运营效率，这都要求运营人员必须具备全局意识，从整体公司经营的角度出发，关注项目现金流和收益，,参与项目整体投资测算，了解每个节点变化给项目效益带来的变化,。,三、运营助力高周转方案,区域计划运营工作思路,根据集团下发,碧桂园集团进度计划管理办法（,2018,年版）,内容，结合参加山西区域,4,月,14,日高管会体会，山西区域运营管理部核心工作在于“四抢”，即抢开工（摘牌即开工）、抢开放（展示区,35,天开放）、抢开盘（,3,个月开盘）、抢验收（,360+,，,400+,）；,会议管理体系,知识分享体系,数据流通体系,计划管理体系,绩效考核体系,三、运营助力高周转方案,区域计划运营工作思路,同时运营管理部需在区域建立高效、准确的信息沟通体系，破除各业务条线的纵向、横向沟通壁垒，,上对接集团，承接集团战略要求，下管控城市公司各项目开发进展，横向协调区域各职能部门，确保计划闭合,，战略落地。,现阶段主要已城市公司项目管理部为抓手，以,区域主项计划模板,为工具，逐步建立完善项目信息反馈机制，掌握项目一手真实信息；横向以大运营组为切入点，连接区域各职能部门，帮助各项目解决内部卡点，推动集团战略落地。,三、运营助力高周转方案,区域计划运营工作思路,服务,监督,指导,2018,年区域运营管理部主抓三大核心职能：,服务：,2018,年度首要任务为服务于业绩，服务于一线，服务于项目，真正帮助项目,/,城市公司解决问题，确保业绩达成；,监督,：以城市公司项目管理部为抓手，运营体系（内控主项计划、内控报表体系等）为工具，掌握项目一手数据；,指导：,承接集团战略要求，结合各项目实际情况，指导个项目编制工程策划，确保上下一个目标、一个声音。,三、运营助力高周转方案,区域计划运营工作思路,三、区域运营管理部工作方案,碧桂园集团山西区域项目开发全生命周期内控计划,1,、该计划根据集团下发,2018,年主项计划，参考其他兄弟区域公司内控计划，修订编制；,2,、该办计划分为项目筹划阶段（,抢开工,）、展示区抢开放专线（,抢开放,）、首开区抢预售专线（,抢开盘,）及货量区施工（,抢交房,）四个阶段，共计涉及节点,254,个。,3,、项目摘牌前工作涉及节点,63,个；,4,、展示区抢开放专线计划（摘牌,开盘货量区线）涉及节点,39,个；（很多节点前置在摘牌前）,5,、货量区抢开盘专线涉及节点,65,个；,6,、货量区抢竣备专线涉及节点,87,个；,7,、其中实体样板间如未在综合楼，需增加实体样板间专线计划；,8,、如涉及后期分期加推货量，加推标段填报后补货量计划即可，涉及节点,157,个；其中分为货量区抢开盘专线（,70,个节点）与货量区抢竣备（,87,个节点）。,注：区域确定根据项目后，城市公司,编制摘牌前阶段阶段,；方案主席签批后，编制,展示区专项及货量区抢开盘,阶段；摘牌后，编制,抢验收节点,计划。,三、区域运营管理部工作方案,碧桂园集团山西区域项目开发内控时间要求,业务名称,指导时间,业务名称,指导时间,方案主席签批,摘牌前,40,天,完成总包施工临建搭设,摘牌前,1,天,土方单位定标,摘牌前,15,天,首开货量区基础桩基图纸,摘牌前,5,天,桩基单位定标,摘牌前,15,天,首开货量区正负零以下图纸（含车库）,摘牌后,10,天,总包单位定标,摘牌前,10,天,首开货量区单体、消防、人防报建图纸,规委会后,05,天,展示区精装修施工单位定标,摘牌前,1,天,首开货量区全套施工图纸,规委会后,10,天,展示区园林园建施工单位定标,摘牌前,1,天,通过规委会,摘牌后,20,天,梳理展示区及首开货量区定制采购并下单,开工前（摘牌前）,取得工程规划许可证,摘牌后,60,天,展示区基础图纸,摘牌前,10,天,取得施工许可证,摘牌后,75,天,展示区建筑全套图纸,摘牌前,1,天,取得预售许可证,摘牌后,85,天,展示区景观园建图纸,摘牌前,1,天,首开货量区开工（土方、桩基）,摘牌即开工,展示区精装修图纸,摘牌前,1,天,首开货量区主体施工,摘牌后,20,天（规委会当天）,展示区及首开货量区地上附作物清理,摘牌前,5,天,首开货量区正负零,摘牌后,60,天,完成三通一平（临水、临电、施工道路及场地平整）,摘牌前,1,天,首开货量区主体五层,摘牌后,90,天,展示区对外开放,35+,验收及交房工期,集团批复里程碑节点提前,1,个月,三、区域运营管理部工作方案,碧桂园集团山西区域运营数据监控体系,1,、针对确定跟进项目，建立,新项目“摘牌即开工”销项表,日报体系，见附件。,2,、针对摘牌获取项目，建立,新项目“抢开放”、“抢开盘”销项表,日报体系。,3,、每周分阶段更新汇报主项计划完成情况（已完成工作隐藏，填报更新近连个月节点），两个月以后仅对“里程碑节点”进行风险预警。,4,、城市公司每周提报,项目信息基础统计周报,，见附件；目的为监控区域整体跟进项目数量及剩余货值情况，便于宏观数据掌控。,通过城市公司项目管理部掌握各项目实施进展，实现信息互通,三、区域运营管理部工作方案,碧桂园集团山西区域运营会议体系,为提高公司会议效率，降低沟通成本，将原运营推进会与区域大运营例会合并，同时对大运营会议例会做出如下调整：,1,、大运营领导组下设立区域大运运营工作小组，区域运营部牵头，各职能部门安排一名业务骨干加入，负责协调处理各项目具体卡点问题，打通横向沟通通道；,2,、区域大运营领导小组会议每双周招（,大运营领导小组成员,+,大运营工作小组成员参加,+,城市公司执行副总,+,项目管理部负责人现场参加,），每单周组织召开区域大运营工作小组会议（,大运营工作小组成员,+,城市公司执行副总,+,城市公司项目管理部负责人电话,/,视频参加,）；,3,、为减去城市公司工作量，大运营例会取消,PPT,模板，直接采用新下发主项计划模板汇报，对已完成工作事项隐藏，重点汇报滞后节点及风险点。,通过大运营会议，打通横向沟通渠道，协助各城市公司解决内部问题,三、区域运营管理部工作方案,运营管理,部,负责人,朔州,阳 泉,忻 州,晋中,临 汾,长 治,太 原,王晶磊,运 城,穆尧,吕 梁,崔龙,大 同,晋城,束博文,刘霄轩,张强,刘飞虎,李威,贾俊峰,刘瑞明,项目管理组,韩相佐,袁绪怀（摘牌前）,吴卫军（摘牌到开盘）,刘俊桐（开盘到验收）,会议内业组,吕怡倩,运营信息组,闫凡,刘豪,张峰,运营管理部目人员安排：,项目管理组,负责项目目标、计划全周期（参与策划）等,信息管理组,负责项目策划、系统数据、知识分享等,会议内业组：,负责会议管理及部门内业,注：该分组仅为阶段性临时分组,注：项目管理部作为区域运营管理部职能在城市公司的承责部门，必须加大与区域运营管理部对接沟通力度，确保上下一个声音，管理一个标准。,