企业的横向规模与多元化战略管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四讲、企业的横向规模与多元化战略,一、企业的横向整合战略,(一)、规模经济与范围经济,1.规模经济定义：平均成本随着产出增加而下降，即MCAC称为规模不经济。,规模经济可以分成公司规模与工厂规模,2.范围经济定义：一起生产和销售的多种成本之和小于单独生产和销售同样数量的单一产品成本。即C(q1,0)+C(0,q2)C(q1,q2),3.工厂规模,经,经济的来源：,不可分割性，,每,每种规格的生,产,产设备都存在,着,着因固定成本,分,分摊而产生收,益,益递增现象,各种生产设备,表,表现出的几何,性,性质：0.6,规,规则：在平均,水,水平上，容器,增,增加100%,，,，只会增加60%的成本,充分利用过剩,的,的资源和设备,存货与排队理,论,论,专业化(操作,和,和维修),4.公司规模,经,经济的来源：,分散地理市场,的,的运输成本,生产能力间的,补,补充和经营弹,性,性：消除市场,需,需求波动、消,除,除生产过程的,波,波动,工厂间的专业,化,化分工,5.经营过程,中,中规模经济与,范,范围经济来源,：,：,营销的经济性,：,：如声誉效应,；,；广告协同效,应,应；商标保护,伞,伞,研发的经济性,购买的经济性,范围经济：共,享,享与协同,公司范围,共享设备、后,勤,勤,共,共同顾,客,客,共享的采购力,量,量,共,共同渠道,共同技术,品,品,牌,牌价值,共同经营的技,能,能,业务单位的竞,争,争优势,(低成本、高,质,质量),(二)、规模,经,经济与范围经,济,济的重要性,1.小公司的,成,成长,蒂姆斯邓恩,等,等人发现从1963年到1982年间绝,大,大多数企业在,十,十年内倒闭，,存,存在下的企业,都,都是占有重要,地,地位。新开业,工,工厂规模是当,时,时存在企业的,三,三分之一。五,年,年发展一倍，,十,十年发展两倍,。,。,2.市场份额,与,与盈利能力关,系,系,市场份额与销,售,售回报率,市场份额 销售回报率,40% 13.16%,3.规模、范,围,围与市场结构,最大公司市场,份,份额越大则集,中,中度越高；,行业的集中度,是,是不一样的；,行业集中度在,国,国家之间具有,可,可比性；,集中度高的行,业,业一般为资本,密,密集型技术的,行,行业。,我国企业的集,中,中度与市场,绩,绩效关系,我国企业的市,场,场集中度与绩,效,效的关系,中日企业规模,比,比较,我国企业规模,上,上的一般性问,题,题,首先，主要制,造,造产业的企业,规,规模小、数量,多,多。在校国际,惯,惯例应由少数,大,大企业支配的,产,产业部门我国,却,却缺乏具有规,模,模经济能力的,大,大生产，这使,得,得我国主要产,业,业部门的企业,缺,缺乏基本的整,合,合市场能力，,导,导致重复生产,、,、重复建设、,过,过度竞争的状,况,况十分明显，,造,造成资源配置,的,的损失与浪费,。,。,其次，在规模,经,经济效益明显,的,的产业部门企,业,业不能规模化,生,生产，意昧着,企,企业不能以低,成,成本、低价格,优,优势去开拓市,场,场，参与市场,竞,竞争，从而制,约,约了产业及企,业,业的成熟。以,汽,汽车业为例，,我,我国汽车产品,价,价格高的主要,原,原因是汽车产,业,业尚未达到国,际,际上公认的汽,车,车生产的最低,规,规模经济标准,，,，因而无法以,较,较低的工薪阶,层,层能够接受的,价,价格向市场供,给,给汽车产品，,并,并由此导致汽,车,车销售不畅，,企,企业利润率水,平,平较低。,最后、主要产,业,业部门企业缺,乏,乏规模经济，,不,不仅降低了企,业,业的价格竞争,能,能力，而且降,低,低了研究开发,与,与技术进步、,品,品牌创造等非,价,价格竞争能力,，,，从而在国际,、,、国内市场竞,争,争中处于不利,的,的地位。,案例：航空业之间,的,的横向联合,(三)规模与,范,范围的估计,1.成本计算,法,法,新设备购置成,本,本中的规模经,济,济,新设备成本,=aK,b,其中K为生产,产,产出的上限，b是生产能力,增,增加1%带来,的,的成本增加比,率,率。若b=1,成,成本与产出同,比,比例上升；b1，其,余,余都具有规模,经,经济性。,2.生存研究,：,：斯蒂格勒(1968)如,果,果一家特定工,厂,厂的规模是有,效,效的，最终行,业,业中所有工厂,都,都会趋向于此,规,规模。,基本步骤：,根据研究的特,征,征对公司加以,分,分类,衡量公司过去,的,的业绩(市场,份,份额与利润),明确能够改善,业,业绩的特征的,类,类型,3.规模经济,的,的复杂性,经营有效企业,的,的分析未必是,对,对于关键因素,的,的分析(标杆,分,分析),影响规模经济,的,的经营因素可,能,能会使得多种,规,规模同时存在,的,的合理性,A,灵活性与,规,规模性上的矛,盾,盾(企业小型,化,化问题),B,经营能力,的,的限制(彭罗,斯,斯定律),(四)中国企,业,业的分立式重,组,组,分立式重组的,实,实例,分立式重组的,必,必然性,分立式重组的,政,政策意义,案例：扩,张,张还是收缩,一个中,关,关村企业面,临,临的难题,三、企业的,多,多元化战略,公司战略就,是,是一家公司,在,在多个行业,或,或多个产品,市,市场上为了,获,获得竞争优,势,势而对业务,组,组合进行的,选,选择及其管,理,理的行为。,公,公司战略的,本,本质就是使,得,得公司作为,一,一个整体的,实,实力超出它,的,的各事业部,实,实力单独相,加,加的总和。,(一)、多,元,元化战略的,历,历史,多元化的起,步,步：20世,纪,纪20年代,企,企业，企业,充,充分利用剩,余,余资源。通,用,用、杜邦、GE等企业,采,采用事业部,制,制多元化战,略,略制度化。,多元化高潮,：,：60年代,至,至70年代,。,。A,企业,技,技术能力提,高,高。B，管,理,理技术提高,。,。C，资本,市,市场的因素,。,。D，反垄,断,断法的影响,。,。,多元化退潮,：,：70年代,末,末至今。企,业,业转向主导,的,的业务，剥,离,离不相关的,事,事业部。竞,争,争激烈和企,业,业进行国际,化,化的分工。,1890190019502000,多元化程度,50年38.1%74年63%88年47%,(二)、多,元,元化的计量,专业化率（SR）企,业,业最大经营,项,项目的销售,额,额/企业的,销,销售额,相关联率（RR）企,业,业最大一组,相,相关联率的,经,经营项目的,销,销售额/企,业,业的销售额,类型,特征,单一型SR0.95,主导型,SR,0.700.95,主导集约,各个项目均关联，网型,主导扩散,各项目只与组内某个关联，线型,垂直一体,垂直一体化，VR0.7,相关型,SR0.70,RR0.70,关联集约,各个项目均关联，网型,关联扩散,各项目只与组内某个关联，线型,无关型SR0.7RR0.7,各个项目无关联,产品种类,行业数量,单一品种,多品种,单一行业,专业化,系列化,多个行业,一体化,混合多元化,(三)、多,元,元化的原因,增强竞争优,势,势的动机：,规模经济和,范,范围经济,核心竞争力,传,传递,市场力量：,阻,阻止竞争对,手,手、纵向一,体,体化,财务协同：,资,资金的合理,使,使用、业务,重,重组,2.影响竞,争,争优势的动,机,机和资源,反垄断法,税务法规,战略性的转,移,移,不确定的未,来,来现金流,公司风险的,降,降低,有形资源,无形资源,3.管理者,的,的动机：,增加控制权,避免解雇,(四)、多,元,元化战略种,类,类,相关多元化,不相关多元,化,化,剥离和清算,战,战略,公司转变、,紧,紧缩和重组,跨国多元化,前二种进入,多,多元化、后,三,三种加强多,元,元化,1.相关多,元,元化,相关多元化,涉,涉及进入在,价,价值链上存,在,在有价值的,战,战略匹配关,系,系和配对点,的,的业务,如技术的匹,配,配、运营的,匹,匹配、销售,的,的匹配、管,理,理匹配,使得相关多,元,元化充满吸,引,引力的是将,战,战略匹配关,系,系转变为竞,争,争优势的机,会,会,（1）将专,有,有技能和技,术,术转移其它,的,的经营领域,；,；（2）将,不,不同经营业,务,务的相关活,动,动组合起来,运,运作降低成,本,本；（3）,在,在新的领域,中,中借用公司,品,品牌的信誉,；,；（4）通,过,过协作加强,相,相关价值链,单,单元的价值,。,。,拥有秘诀能,够,够比对手以,更,更快的速度,和,和更低成本,扩,扩张其战略,性,性资产的公,司,司可以获得,持,持续的竞争,优,优势,吉利：刀片,、,、梳妆品、,皮,皮肤护理品,、,、牙刷和牙,齿,齿护理品、,电,电动剃须刀,、,、咖啡机、,吹,吹风机、电,动,动牙刷,2.不相关,多,多元化,不相关多元,化,化战略涉及,多,多元化进入,确,确定和有吸,引,引力的财务,收,收益的任何,行,行业和业务,，,，寻求战略,上,上的匹配关,系,系是第二位,的,的。它主要,是,是追寻股东,价,价值的方法,在一系列不,同,同的业务中,分,分散风险,通过投资于,任,任何有着最,佳,佳利润前景,的,的行业使得,公,公司财务资,源,源得到发挥,获得的稳定,，,，避免周期,性,性的波动。,发现具有利,润,润上升潜力,的,的公司,不相关多元,化,化的两个缺,点,点是难以管,理,理多种不同,业,业务和无法,获,获得战略的,匹,匹配带来的,优,优势,通过不相关,多,多元化获得,股,股东价值创,造,造的管理者,必,必须足够聪,明,明比其它的,对,对手能够产,生,生更多的财,务,务结果。（,分,分清购并的,好,好坏、挑选,有,有能力的经,理,理、应对失,误,误的措施）,3.剥离和,清,清算,对待不再适,合,合和没有吸,引,引力的业务,应,应当考虑剥,离,离。,剥离的两个,常,常用方法：,出,出售（最好,是,是给有战略,匹,匹配的买主,）,）；采用股,本,本、抽离的,方,方法使得该,业,业务成为财,务,务和管理独,立,立的公司。,4.紧缩和,业,业务重组,紧缩是将多,元,元化的范围,加,加以缩小，,控,控制在少数,业,业务之中。,剥,剥离可以减,少,少债务，支,持,持剩余业务,的,的扩张。,重组是改变,业,业务组合的,种,种类和其所,占,占的比重。,重,重组条件是,当,当主营业务,陷,陷入困境；,重,重新确定企,业,业发展方向,；,；不可逆转,的,的PEST,对,对企业产生,威,威胁；新的,价,价值链的构,成,成。,(五)多元,化,化经营的战,略,略路径,1.购并已,存,存的公司,购并的益处,：,：速度快、,可,可以获得补,充,充资源、可,以,以排除潜在,竞,竞争对手、,提,提升公司资,源,源,购并的困难,：,：整合的困,难,难、对于对,象,象评估不充,分,分、巨额的,负,负债、难以,形,形成合力。,有效并购的,特,特征：对象,与,与公司具有,互,互补资源、,并,并购行为善,意,意、谈判认,真,真细仔、双,方,方财务状况,、,、管理的经,验,验,购并方法的,不,不同类型：,战略的依赖,性,性的需要,低,高,高,高,低,维持型,共生型,（持有型）,吸收型,组织自治需,要,要,2.内部发,展,展和合资,新建的条件,：,：足够的时,间,间、竞争对,手,手反应迟缓,、,、比购并的,成,成本低、拥,有,有足够的技,术,术和资源、,新,新的增加不,会,会过度影响,行,行业的供求,状,状况,内部发展的,益,益处：规模,增,增长、相容,文,文化、内部,企,企业家精神,、,、内部投资,合资的条件,：,：有较高经,营,营风险、竞,争,争能力的互,补,补、克服配,额,额和关税,(六)、制,定,定多元化战,略,略,1.前提：,企,企业有过剩的资源和能,力,力*,2.目标行,业,业有吸引力,和,和相关性,3.与企业,核,核心竞争能,力,力的关联,4.其它的,影,影响因素,多元化经营,的,的其它影响,因,因素,行业技术特,点,点,行业生命周,期,期特点,国家开放程,度,度,七、多元化,的,的风险,资源配置过,于,于分散、失,去,去了竞争优,势,势,运作费用过,大,大,产业选择的,误,误导,人才难以支,撑,撑,时机难以把,握,握,组织整合难,度,度大,实践中过度,多,多元化的根,源,源,自恋症自,我,我评价过高,急躁症过,早,早的战略扩,张,张,妄想症寻,求,求精神解脱,早熟症过,早,早的战略转,移,移,幼稚症战,略,略上的跟风,案例讨论：,TCL与康,佳,佳的战略比,较,较,生产能力过,剩,剩的原因,1、技术原,因,因：,规模经济；,规模扩张决,策,策组织实施,所,所需要的时,间,间；,技术变革的,速,速度。,2、结构因,素,素,重大的退出,障,障碍；,供应商的诱,惑,惑或压力；,向下游建立,信,信用的需要,和,和保证下游,企,企业发展；,竞争者一体,化,化压力；,能力比重与,市,市场份额非,对,对称性特点,会,会诱导企业,扩,扩大生产能,力,力。,3、,竞争因素,数量；,新进入者的,进,进入；,率先行动的,优,优势。,4,、,信息；,5,、,管理因素：,管理者的生,产,产偏好，扩,张,张冲动；,扩张与不扩,张,张的风险的,非,非对称性。,