医疗行业企业绩效考评体系与实施方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,DL-aps-xhj-020821,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,*,绩效考评体系与实施办法,汽配战略管理部,2002年8月21日,1,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,2,今天的主要信息,关键绩效指标与战略是相互对应的,全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键,随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善,需要由简单开始，进而逐步完善,有效的关键绩效指标体系需要整个组织,所有层面,的积极参与,3,资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质,资本市场,已由卖方市场转变为买方市场,净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的,经济语言,和指标,从2002年起，中国,证监会,要求上市公司要按季度披露财务报表,中国应该取缔一半的,会计师事务所,以规范资本市场,思腾思特,管理咨询（中国）有限公司首次在财经杂志公布了中国1080,家上市公司的经济增加值（,EVA）,排名,普华永道,评出中国最受尊敬的上市公司,新财富,刊登上市公司100强报告,搜狐、新浪等众多,网站,中商业经济栏目的言论自由,第一是市场；第二是市场；第三还是市场 一切从市场出发,4,企业价值的来源与价值评判,中证-亚商价值评估体系,普华永道评估体系,EVA,体系（思腾思特管理咨询公司）,来自投资市场的信条,5,关注企业的六个方面,财务状况,核心业务,经营能力,企业制度,人力资源,行业环境,盈利能力,偿债能力,营运能力,持续增长能力,股东回报,主营业务,业务创新,战略管理,资本运营,营销能力,外部资源,的利用,治理结构,组织结构,管理制度,薪酬制度,核心管理层,员工,行业的增长前景,行业系统风险,总分：100,6,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,7,完善的关键绩效指标体系的定义,2 整体组织,的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对,关键价值驱动因素,的理解,自上而下,的绩效考核体系,协调发展,多个目标,以达到价值的完全实现,一个,整合,的流程的一部分,在企业组织的,多个层面,进行发展和管理,清晰的,交流,和,定期追踪,简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色,建立与绩效相联系的,薪资/奖金制度,关键绩效,指标体系,8,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,从确定公司战略开始,制定战略,确定预算和计划,确认绩效的关键驱动力量,选择适宜的关键绩效指标,设立,目标,交流与,实施,监管/,衡量,调整,奖励,任务描述,发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进,发现关键问题,确定优先级和方向,确定关键职位人员绩效的主要驱动力量,设立区域目标和业务部门,目标,确定绩效指标并赋予适宜的权重,设立年度目标作为评估基础,告知被评估人员对他的期望,建立评估流程,定期检发现问题,根据绩效奖励被评估人员,执行人员/,方法,首席执行官和其他高层管理人员,经董事会同意,区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准,高层管理部门和人力资源部门的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,评估人员和被评估人员,评估人员和被评估人员,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,人力资源部门和,被考核职位的主管,信息来源,内部数据,市场分析,竞争对手,分析,历史数据,对未来的预测,公司主要驱动力量分析,历史的关键绩效指标数据,关键绩效指标的评估方法,年度预算和计划,年度预算和计划,关键绩效指标追,踪表,来自于评估人员和被评估人员的反馈,对最后结果的评审和分析,关键绩效指标衡量结果,奖励方法,9,要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,10,选,择,择,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,有,有,三,三,大,大,步,步,骤,骤,第,一,一,步,步,：,：,确,定,定,业,业,务,务,的,的,价,价,值,值,树,树,第,二,二,步,步,：,：,找,出,出,具,具,有,有,重,重,大,大,影,影,响,响,的,的,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,第,三,三,步,步,：,：,给,各,各,岗,岗,位,位,确,确,定,定,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,价,值,值,体,体,系,系,有,重,重,大,大,影,影,响,响,的,的,指,指,标,标,项,项,目,目,岗,位,位,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,对,业,业,务,务,管,管,理,理,重,重,点,点,影,影,响,响,大,大,的,的,指,指,标,标,相对,可,可控,的,的指,标,标,有很,大,大的,改,改善,潜,潜力,波动,性,性较,大,大,与最,佳,佳做,法,法之,间,间的,差,差距,较,较大,经理,经理,项目,A,经理,总裁,.,项目,N,经理,一般,以,以投,资,资资,本,本回,报,报率(,ROIC),为分,析,析起,点,点,举例,11,年度,经,经营,计,计划,模,模式,之,之一,一、,销,销售,计,计划,二、,成,成本,计,计划,三、,资,资产,运,运营,计,计划,四、,现,现金,流,流量,计,计划,五、,组,组织,、,、人,力,力和,激,激励,七、,附,附件,六、,财,财务,模,模拟,12,简单,，,，可,衡,衡量,性,性，,易,易实,施,施性,，,，关,联,联性,以,以及,成,成本,节,节约,关键,绩,绩效,指,指标,选,选择,标,标准,简单,可衡,量,量性,雇员,对,对结,果,果有,影,影响,与业,务,务目,标,标有,明,明确,的,的联,系,系,成本,节,节约,原因,观众,必,必须,能,能够,很,很快,地,地读,懂,懂数,据,据,不可,衡,衡量,的,的标,准,准不,能,能精,确,确地,追,追踪,绩,绩效,或,或指,明,明问,题,题,不受,执,执行,人,人员,个,个人,行,行动,影,影响,的,的标,准,准不,能,能精,确,确地,反,反映,人,人员,贡,贡献,当衡,量,量标,准,准与,业,业务,成,成果,明,明确,联,联系,起,起来,以,以后,，,，雇,员,员表,现,现更,佳,佳,用于考,核,核的成,本,本投入,不,不应当,高,高于考,核,核对业,务,务价值,提,提升的,价,价值,可能出,现,现的问,题,题,新加入,者,者能理,解,解这些,关,关键绩,效,效指标,吗,吗？,我能够,客,客观地,决,决定这,个,个人的,绩,绩效如,何,何吗？,雇员能,够,够采取,某,某种行,动,动来改,变,变被衡,量,量的项,目,目结果,吗,吗？,在这种衡量,标,标准下的改,进,进能最终导,致,致业务绩效,的,的改进吗？,是否有一个,现,现存的数据,来,来源能提供,给,给我这个数,字,字？,它是否可以,较,较容易地获,得,得？,关键绩效指,标,标的个数应,该,该是能够保,证,证衡量绩效,有,有效进行的,最,最小值,13,领导：董事,会,会,领导或参与,的,的关键程序,公司投资项,目,目、年度经,营,营计划：主持制定,中长期战略,规,规划程序：主持制定,领导班子：主持组建,人力资源程,序,序：主持规划和,考,考核,研发方向和,进,进度把握：参与制定,职位：,总经理,使命与职责,把握汽车零,部,部件产业走,势,势，管理行,业,业结构,确保公司业,绩,绩目标的实,现,现,在董事会的,直,直接领导下,，,，制定公司,的,的经营目标,，,，组建公司,经,经营班子，,制,制定公司考,核,核、激励机,制,制,主要工作,在董事会直,接,接领导下，,负,负责公司的,全,全面工作,负责完成经,董,董事会批准,确,确定的各项,经,经营目标,负责组织制,定,定公司中长,期,期战略发展,规,规划,负责组织制,定,定和实施公,司,司年度经营,计,计划,负责组织制,定,定和完善公,司,司各种规章,制,制度,负责公司核,心,心团队建设,、,、对高层管,理,理人员的业,绩,绩考核,按要求定期,向,向董事会提,供,供述职报告,随时掌握新,产,产品研发、,产,产品销售、,产,产品成本完,成,成情况。,负责企业文,化,化建设,负责向董事,会,会提交公司,重,重大投资项,目,目进度情况,报,报告,在确保已有,市,市场份额基,础,础上，开发,新,新市场，充,分,分消化和利,用,用现有生产,能,能力,处置公司闲,置,置、不良资,产,产，提高资,产,产使用效率,从基础工作,抓,抓起，建立,健,健全公司财,务,务会计核算,系,系统,技能与经验,要,要求,丰富的管理,经,经验和理论,知,知识，熟悉,汽,汽车零部件,产,产业发展方,向,向、政策和,公,公司的整体,运,运作。五年,以,以上管理方,面,面工作经历,，,，且有三年,以,以上外企或,国,国内大型集,团,团公司高级,管,管理负责人,的,的经历,强有力的凝,聚,聚力，良好,的,的沟通能力,熟悉产品的,技,技术、性能,、,、应用范围,具有立足长,远,远，把握全,局,局的意识,决策果断，,敢,敢于揭露问,题,题并快速决,定,定解决方案,关键业绩指,标,标,净利润60%,新市场开发30%,人力资源开,发,发10%,总经理岗位,描,描述,举例1,14,总经理岗位,业,业绩合同与,绩,绩效考核表,2002年,度,度业绩合同,（,（001）,受约人姓名,：,：,职位：,总经理,合同有效期,：,：,2002年1月1日至12月31,日,日,发约人姓名,：,：,职位：,董事长,签署日期：_,受约人签名,：,：_,发约人签名,：,：_,100,4,%,次,10%,%,人力资源开,发,发,向董事会提,交,交述职报告,管理指标,1000,万元,%,%,30%,%,%,新市场开发,自有产品市,场,场占有率,产品研发进,度,度,经营指标,407,6388,478,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利润,销售收入,净现金流,净资产收益,率,率,财务指标,2002年,合,合同目标,单位,权重,关键业绩指,标,标（,KPI）,主要业绩审,核,核方面,举例1（续）,15,生产处内部,承,承包责任书,职能部门举,例,例：生产处,指标繁多，,重,重点不突出,；,；,考核系数没,有,有体现出关,键,键因素的重,要,要程度；,承包制固有,的,的弱点是，,弱,弱化了对全,体,体员工的有,效,效激励。,举例2,16,建立绩效考,核,核指标和业,务,务目标相统,一,一的业绩管,理,理系统,前景,任务,价值,目标,业绩评定,绩效指标,岗位描述,+,目标,方法,目标,战略和主要,建,建议,项目计划/,行,行动计划,*业务,计,计划,比重,17,从整体业务,计,计划/预算,和,和部门计划/预算中得,出,出绩效考核,指,指标,岗位描述,部门计划及,预,预算,业绩目标和,优,优先级,当年业务计,划,划,目标和优先,级,级,5年的业务,计,计划,绩效指标,目标,方法,目标,比重,18,建立一整套,工,工作岗位说,明,明以包含业,务,务中所有主,要,要的价值驱,动,动因素,为每个主要,的,的价值驱动,因,因素定义具,体,体的责任,在关键绩效,指,指标和