(本科）绩效管理NO2教学课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,YCF,正版可修改,PPT,(本科）绩效管理NO2教学课件,绩 效 管 理,第二章 绩效目标与计划,绩效目标的设计,第一节,绩效计划的确定,第二节,学习目标,了解绩效计划与绩效目标的含义。,掌握绩效目标与绩效计划的制订。,第二章 绩效目标与计划,第一节,绩效目标的设计,01,第一节 绩效目标的设计,在企业绩效管理工作中，有效的绩效目标设计对于员工所起的作用是牵引式激励，而不是驱动式激励。牵引式激励能够促使员工主动寻求较高的绩效目标，从而更多地激发员工的潜能，提升员工绩效水平和企业的整体绩效水平。,一、 绩效目标的含义及重要性,绩效目标是指在特定时间内，按照数量或质量标准需要实现的结果的陈述。,绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，是企业战略目标经分解后与企业绩效管理实践相结合的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评优者和被评优者提供所需的基本价值标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效。,(,一,),绩效目标的含义,在绩效计划阶段，管理者（各层）需要和员工一起制定可衡量的、注重行为和业绩表现的工作目标。只有共同协商，才能制定出可实现的绩效目标。因此，设计绩效目标的重要性表现在以下几个方面：,（1） 绩效目标是管理者与员工相互理解、相互认同的基础。,（2） 绩效目标能减少管理者与员工对被期望实现绩效结果的误解。,（3） 绩效目标能明确员工在完成对部门和组织有重要意义的工作时的角色。,（4） 绩效目标的明确能帮助员工有效地进行自我管理。,(,二,),设定绩效目标的重要性,一、 绩效目标的含义及重要性,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,在绩效评优中，员工分工不同，其绩效目标则不同。尽管现实的绩效目标多种多样，但一般来说，绩效目标可分为以下几种不同的类别：,(,一,),绩效目标的类别,绩效目标根据绩效完成的时间长短可分为短期绩效目标和长期绩效目标。短期绩效目标可在N个星期或N个月内完成，一般不跨年度。长期绩效目标完成的时间则比较长，可能需要23年，而且要分成几个关键阶段。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,短期绩效目标和长期绩效目标,1,.,绩效具有不同的层面，组织绩效目标强调的是一种集体绩效目标，包括企业的、部门的、团队的。个体绩效目标是指落实到员工个体的绩效目标。在企业绩效管理系统中，组织绩效目标往往都会层层分解到员工个体层面，从而成为个体绩效目标，两者互为一体；同时，个体绩效目标包含员工个人长期的发展目标。,组织绩效目标和个体绩效目标,2,.,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,常规绩效目标又称为维持目标，是指把绩效维持在员工和企业可接受的水平与范围内，也称为最低标准。但是，需改进的绩效目标、创新目标一般是为特定工作需要而设立的绩效目标，它的目的是激发创造力、新思维、新思路和鼓励采取新方法。创新绩效目标大多是一种探索性的绩效目标。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,常规绩效目标和创新绩效目标,3,.,绩效目标按结构和行为的不同可划分组织层目标、流程层目标和工作/工作层目标，具体如表2,-,1所示。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,组织层目标、流程层目标和工作/工作层目标,4,.,(,二,),绩效目标设立框架,绩效目标的设立是指管理者和员工就工作目标、应负责任和绩效衡量标准进行讨论并达成共识的过程。绩效目标设立框架包含以下三个关键要素：,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,绩效目标的设立来源于以下三个方面：,（,1,）,源于企业战略目标经营理念或部门目标，体现出对企业或部门绩效的支撑。也就是说，绩效目标一定是基于战略的目标。,（2） 源于岗位职责。岗位职责描述的是一个职位在组织中所扮演的角色，即这一岗位对组织有什么样的贡献和产出。岗位职责依附于岗位，相对比较稳定。,（3） 源于内、外部客户的需求。实际上，组织的产出是通过流程生产的，而流程的目标和手段是由内、外部客户的需求驱动的。因此，在给员工设定绩效目标时一定要兼顾内、外部客户的需求。只有这样，设定的绩效目标才能实现“1+12”的效果。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,绩效目标来源,1,.,绩效目标的衡量标准可从四个角度来考虑，如表2,-,2所示。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,绩效目标的衡量标准,2,.,但是以上界定都不是可衡量的，因此，企业组织在判定绩效目标是否符合要求时有以下几种常用原则：,(1) SMART原则。, 具体的(specific)目标是否明确、具体。, 可衡量的(measurable)目标是否可衡量。, 可达到的(attainable)目标能否达到。, 相关的(relevant)目标与工作是否紧密相关。, 基于时间的（timebased）目标有无明确的时间需求。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,（2） SMT,-,ABC原则。, 具体的(specific)目标是否具体、清晰。, 可衡量的(measurable)目标是否可衡量。, 定时（time)目标有无时间需求。, 可实现性(achievable)目标能否达到。, 以竞争对手为标杆(benchmark)目标有没有与竞争对手相比较。, 客户向导(customer oriented)目标有无体现内、外部客户需求。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,（3） 5W2H原则。, What(要做什么)目标是什么。, Why（为什么做）目标是否有力地支撑部门目标。, When（何时去做，何时结束）目标时限。, Where（在何地做）在哪里完成。, Who（由谁来做）目标的责任人是谁，涉及哪些相关人。, How（如何做）目标执行的手段或关键措施是什么。, How much（做到什么程度，需要多大代价）目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,（4） 完美原则。, 具体的(specific)目标是否具体、清晰。, 有用的(useful）目标是否有价值。, 可管理的(manageable)目标是否可控、可实现。, 有意义的（meaningful）目标是否具有激励性。, 具整合性的(integrated)目标是否相辅相成，与其他的计划能否相等。, 有形的(tangible)目标是否可以写在纸面上。,二、 绩效目标的类别与绩效目标设立框架,三、 绩效目标的设立过程及方法,(,一,),绩效目标的设立过程,在了解了目标来源及衡量标准之后，就要用一定的方法来设定绩效目标。而将组织目标层层分解，转化为绩效考评中可操作的、明确的绩效目标是从“软”目标到“硬”目标的过程。所谓“硬”目标，即明确而专注的目标。在西方，“硬”目标又被称为“犀利（sharp）”的目标，“犀利”由具体的（specific）、硬的（hard）、可行动的（actionable）、现实的（realistic）和计划（plans）五个单词的首字母构成。,三、 绩效目标的设立过程及方法,依据SMART原则，设立的绩效目标必须包括以下几个主要问题：,(1) 什么是绩效目标？（对绩效目标的描述要具体而明确）,（2） 何时实现绩效目标？（明确指出目标实现的时间期限）,（3） 什么是绩效目标的评价尺度？（明确界定目标达成的标尺，如成本、速度、比率、数量、质量等）,（4） 怎样实现绩效目标？（实现绩效目标的关键途径和方法，对员工个人而言是其技能、能力和价值的应用并实现其绩效目标）,三、 绩效目标的设立过程及方法,（5） 谁领导和支持员工绩效目标的实现？（在员工绩效目标实现过程中，谁承担主要职责，谁提供必要的支持）,（6） 间隔多长时间考察目标的进程？（绩效目标自设立到实现的这一过程中需要考察目标的进展情况，故而应明确设定考察的次数或时间间隔）,（7） 目标进展情况如何？（在目标实现的过程中，不但要定期考察目标的进展，而且要跟踪目标的进展状况。通常，目标进展有五种状况，可分别用绿色、黄色、红色、完成、修改完成来表示）,三、 绩效目标的设立过程及方法,围绕上述七个方面所做的绩效目标的样例如表2,-,3所示。,三、 绩效目标的设立过程及方法,三、 绩效目标的设立过程及方法,管理者在设立员工绩效目标时必须注意哪些是应该做的，哪些是不应该做的。表2,-,4列举了管理者在制定绩效目标时应该注意的主要方面。,三、 绩效目标的设立过程及方法,三、 绩效目标的设立过程及方法,(,二,),绩效目标的设定方法,在传统的目标设定方法中，目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标并落实到组织的各个层次。这种方法更多地体现在自上而下向员工下达任务，体现出了对员工的控制作用，如图2,-,1所示。,传统式的目标分解法,1,.,三、 绩效目标的设立过程及方法,员工参与目标设定方法是下级与上级经过沟通共同制定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，是自上而下和自下而上的反复过程。,在这种参与式的员工目标设定过程中，既要求设定目标，又要求制定完成这些目标的措施和手段，如图2,-,2所示。,员工参与目标设定方法,2,.,第二节,绩效计划的确定,02,第二节 绩效计划的确定,绩效计划的确定是一个自下而上的目标确定过程。组织通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，才有可能通过自己的努力达到期望的结果。,一、 绩效计划的含义,很多人认为绩效评价是绩效管理最重要的环节，但实际上绩效计划要比想象的重要得多。绩效计划可以帮助管理者和员工明确目标与努力的方向，避免事倍功半。研究结果表明，明确的绩效通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应；高质量地设定目标比泛泛地设定目标更可以产生较高的绩效；凡是正式目标未能产生高绩效的情况，一般都是环境原因造成的。,(,一,),绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理循环中最重要的环节,一、 绩效计划的含义,社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究。其结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是人们在形成这种态度时投入的程度；二是人们是否为此进行了正式的承诺。,在绩效计划阶段，员工参与绩效目标的制定，并且制定相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想。这样，员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效目标计划。,(,二,),参与和承诺是制订绩效计划的前提,一、 绩效计划的含义,绩效计划不是管理者的单边行为，而是管理者和员工的共同利益，是双方互相沟通并不断进步的过程。绩效计划意味着一种绩效契约，建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程，计划绩效的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直到最后双方签字确认。此双向沟通过程应包括以下两个方面：,(,三,),绩效计划是双方互相沟通并不断进步的过程,一、 绩效计划的含义,（,1,）组织（整体）目标是什么？,（2） 为了完成整体目标，员工个人的业务目标是什么？,（3） 为了达到这样的目标，组织对员工的期望是什么？,（4） 对员工的工作应该制定什么样的标准？完成工作的时间要求是什么？,管理者向员工解释和说明的问题,1.,一、 绩效计划的含义,（1) 自己对工作目标和如何完成工作的认识。,（2） 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。,（,3） 自己对工作的计划和打算。,（4） 在完成计划中可能遇到的问题和需要申请的资源。,员工向管理者表达的问题,2,.,(,一,),绩效计划的准备阶段,绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通得到的，为了达到预期的效果，计划的实现必须准备好相应的信息。这些信息主要分为以下三种类型：,(1) 关于组织的信息。在制订绩效计划过程中，主管和下属应就组织的战略目标、年度经营计划和业务单元工作计划进行沟通，并确保双方对此没有任何异议。,二、 绩效计划的设计程序及内容,管理者向员工解释和说明的问题,1.,（2) 关于团队的信息。每个团队的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。采用团队这种形式可使得小单元内的目标责任更加明确和具体，更有利于个人绩效计划的制订。,（3） 关于个人的信息。关于被评估者个人的信息主要有两个方面：一是工作描述的信息；二是上一绩效期间的评估结果。,二、 绩效计划的设计程序及内容,采取什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑不同的环境因素，这主要取决于企业的文化氛围、员工的特点及所要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，不妨召开员工大会；如果是一个团队的任务，那么可以召开一次团队会议来讨论关于工作目标的问题，这样有助于在完成目标时团队成员之间的协调与配合。,二、 绩效计划的设计程序及内容,绩效计划沟通方式的选择,2,.,(,二,),绩效计划的沟通阶段,良好的沟通环境可以使双方在心理上得到放松，减轻抵触和敌对情绪。管理者和员工都应该确定一个明确的时间和地点用于绩效计划的沟通；要保持一种宽松的沟通氛围，并且在沟通时最好不要被其他事情打断。,二、 绩效计划的设计程序及内容,营造良好的沟通环境,1,.,管理者应当意识到在沟通中和员工是一种平等的关系，都是为了业务单元的成功而制订计划。员工是最了解自己所从事工作的人，管理者在制定工作衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。因此，管理者应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定；员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。,管理者主要影响员工的领域是如何使员工个人的绩效目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人员进行协调与配合。,二、 绩效计划的设计程序及内容,遵循一定的沟通原则,2,.,（,1,） 回顾有关信息。在进行绩效计划沟通时，首先需要回顾一下已准备好的各种信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一绩效期间的评估结果。,（2） 确定关键绩效指标。在组织经营目标的基础上，每个员工需要设定自己的绩效目标；同时，要针对自己的工作目标确定关键绩效指标。,（3） 讨论主管人员提供的帮助。在绩效计划沟通过程中，主管人员还需要了解下属在完成计划过程中可能遇到的困难和障碍，并提供可能的帮助。,（4） 在将要结束绩效计划沟通时，双方要约定下一次的沟通时间。,二、 绩效计划的设计程序及内容,控制沟通过程,3,.,(,三,),绩效计划的审定和确认阶段,二、 绩效计划的设计程序及内容,在绩效计划过程结束时，双方还要对绩效计划的工作是否成功完成进行评定。成功的绩效计划沟通应当达到如下效果：,（,1,）,员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的绩效目标与组织的整体目标之间的关系。,（2） 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期间主要的工作内容。,（3） 管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程序、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。,二、 绩效计划的设计程序及内容,（4） 管理者和员工都十分清楚在完成绩效目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者能提供的支持和帮助。,（5） 形成一个经过双方协商讨论的文档。该文档的内容包括员工的绩效目标、实现绩效目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准，以及各项工作所占的权重。同时，管理者和员工双方要在该文档上签字。,二、 绩效计划的设计程序及内容,总之，绩效计划是在组织已经制定了战略及相应的措施，即有了明确的战略目标后，把这些明确的目标分解到各个工作团队，形成团队目标，再通过制订员工绩效计划，使得工作团队的目标又被分解成团队成员的工作任务和目标的过程。因此，绩效计划其实就是目标层层分解的过程。,制订绩效计划除能够更加合理地分解组织目标外，还能够让员工清楚地认识到自身的工作与组织目标之间的联系。当意识到自己的工作是实现组织目标的一个环节时，他们会更加有积极性，从工作中也能得到更大的满足感。同时，对团队目标和组织目标的深入理解，也使员工更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织的目标的实现。,感 谢 收 看！,