突破性领导力讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,主讲：谢明登 副教授,领导力的基础部分,领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。,领导力大师沃伦,班尼斯,领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。,美国前国务卿基辛格博士,为什么需要领导者？,领导力的缺失,关于领导力的一些错误观念：,领导力是一种稀缺的技能；,领导力是天生的，不是后天造就的；,领导者都具有非凡的魅力；,领导力仅存在于组织的顶层；,领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；,领导者唯一的工作就是为股东创造价值。,每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，,不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。,个人标杆学习法,：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在,帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者,。,当你成为领导以前，成功只与自己成长有关,当你成为领导以后，成功与别人的成长有关,领导是什么？,领导即是,影响,的艺术或过程，以便一群人能,心甘情愿,的朝组织目标奋斗。,引领,追随者,为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。,你是领导吗？回头看看有没人跟随？！,大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！,领导者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,10,倍速理论,世界级管理大师加里,哈默,管理大未来,编年史作家约翰,奈斯比特,大趋势,未来是不确定的，也是不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文化基因、快速调整的能力。,6C,时代：唯一不变的就是变,10,倍速变化,成功需要改变、改变就在一瞬间,唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化,21,世纪管理面临大挑战,我们是否需要一个新的管理模式？,如果是，我们如何去挖掘这个模式？,突破性领导关系,领导,VS,管理：喜欢领导、讨厌管理,最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。,我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。,速度,VS,完美：先开枪、再瞄准,企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。,结果,VS,过程：结果第一、过程第二,三个假定,:,要假定策略是不易执行的，怎么办？,要假定措施是贯彻不好的，怎么办？,要假定检查也是没有用的，怎么办？,怀疑,VS,相信：用人要疑、疑人要用,领导,=,战略,+,执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。,战略,VS,执行：,突破性领导模型,通过愿景唤起专注,思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。,-彼得德鲁克,愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币,人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。,当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。,萧伯纳,人与超人,你的团队属于哪一种呢？,案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶,使命、愿景、价值观,愿景可以激励人,!,愿景可以团结人、吸引人才！,愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！,愿景是在竞争中取胜的有力武器！,愿景能够把企业凝聚成一个共同体。,愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。,它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节,-,企业的灵魂,拉力,Tension,现况 愿景,vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。,通过沟通赋予意义,如何传递愿景？,如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？,如何让听众认同并接受一个想法？,有效沟通策略,调查发现：大部分人没有高效工作,5,的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；,10,的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；,10,的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；,20,的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；,40,的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；,15,的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。,最大的浪费,通过激励创造执行,激励关键：即时性,激励策略：创造感动、制造危机,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,通过教导带来长青,一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。,未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。,做教练式的领导,34,做教练6点注意事项：,1.言传身教,2.教练的目的在于帮助下属学习,3.协助下属解决特定的问题,4.直接运用在工作上,5.了解下属的需求,6.不要一视同仁,领导,“,三忌,”,与,“,三问,”,别让猴子跳回你的背上：管理猴子,3L,法,布置,L,ayout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死,把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定,L,ock,引导,L,ead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法,不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子,无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（,职责,）；,告诉他做好的标准是什么（,标准,）；,训练他如何做好（,培训,）；,让他去做（,授权,）；,反复修正，直到你可以离场（,检讨,）；,去做更应该做的事（,开拓,）；,让他也学会并实践1-7步骤（,复制,）！,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,主讲：谢明登 副教授。领导力是天生的，不是后天造就的。个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化。结果VS过程：结果第一、过程第二。愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵。迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。领导“三忌”与“三问”。别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法。把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子。告诉他做好的标准是什么（标准）。演讲完毕，谢谢观看,