XX重新审视公司战略与管理体系（45页）

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃,报告附件,本次报告的主要内容,附件部分,内部运营管理状况诊断报告,中期报告,财务预测模型,KPI培训,目录,KPI考评体系总体介绍,KPI考评指标的制定和评分方法,KPI考评体系的一般程序,KPI考评体系实例分析,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划,分 析 工 作 的问 题,计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI*考评体系定义,KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,*KPI（Key Performance Indicator )即“关键业绩指标”,KPI考评体系的目标,1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）,2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险,3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助,4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励,5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划,经 营 计 划,KPI 考评体系,每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司,经营预算,签订,业绩合同,并根据目标,评估业绩,制定资本,预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定,关键,业绩指标,业 务 系 统,基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,总裁,主管事业部的副总裁,及事业部总经理,事业部副总经理,(主管事业部下属分部门),事业部内部管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订,提供建议,可选择做与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,事业部职能部门经理,与KPI考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖,制定员工激励方案,支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,中电技高层及中层经理、人事部、经发部,远卓管理顾问组,中电技高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程,KPI评分流程,中电技各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标,对公司价值/利润的影响程度,指标计算的可操作程度,该岗位对指标的可控程度,KPI考评体系的三大环节,制定激励与培训方案,考核过程,KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总,部门间协调工作,确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）,各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数,在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标,和相应目标,被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）,被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总,每月工作结果分析（上下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集,考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表,被考核人同时填写自我评定表,上下级之间就,季度KPI分值进行,沟通,公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按KPI得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评,和奖金结算,季度*考评,KPI考评期中,KPI考评期前,KPI 考 评 期 末,*假设考核期为一季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金,上下级之间就奖励情况进行沟通,人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值,填写KPI考核表相关部分,被考核人同时填写,本年工作自我评定表,上下级之间就已,形成的年度KPI分值进行,沟通,按KPI得分发放年终奖金,确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案,相应的确定下年度人员培训计划,目录,KPI考评体系总体介绍,KPI考评指标的制定和评分方法,KPI考评指标的确定原则和分类,KPI考评指标的确定方式,KPI考评指标的计算方法,KPI考评体系的一般程序,KPI考评体系实例分析,KPI考评指标的评分等级：1 分 2分 3分 4分 5 分,完成目标达到100，则评分得分为4分,以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化,依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值,实行180度考核（上级对下级，部门对部门）,以“摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则,KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个,KPI考评指标是可操作的,KPI考评指标是员工通过努力可达到的,KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先,保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获得能力,盈利水平,投资资本回报率,自由现金流,利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制,收入管理,资产投资管理,进度管理,科研管理,岗位设置与聘用,考核培训与培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,部门管理费用,市场份额,实际资本支出与市场预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,目录,KPI考评体系总体介绍,KPI考评指标的制定和评分方法,KPI考评指标的确定原则和分类,KPI考评指标的确定方式,KPI考评指标的计算方法,KPI考评体系的一般程序,KPI考评体系实例分析,第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理,落实到人的“KPI考评指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门经理,第四步：确立的“KPI考评指标”的标的,具体指标,00,01,02,举例,第二步：确定影响大的“KPI考评指标”,影响巨大的“KPI考评指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人,“价值”树,ROIC,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,每吨市场价,.,市场占有率,.,仓储利用率,.,.,产出率,.,.,原料吨成本,.,.,存货天数,应收款天数,.,每吨投资资本,生产能力利用率,.,潜在的“KPI考评指标”,举例,第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”,筛选依据,对公司价值/利润的影响程度？,指标计算的可操作程度?,该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选,市场占有率,生产能力利用率,每吨产品价格,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选/不选,举例,第二步：筛选出“KPI考评指标”,资本投资回报,销售收入增长,利润,.,每吨产品总成本,每吨产品投资资产,.,每吨产品价格,市场占有率,应收款天数,.,产出率,每吨产品电耗,生产能力利用率,.,月度/季度,/年度,报告频率,每日,举例,总裁,营销付总裁,经营付总裁,工厂经理,第三步：将“KPI考评指标”分配给各有关经理,在未来三年中资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4%,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000,2001,2002,26%28%30%,1.00 1.05 1.10,82%84%86%,50%53%56%,100%85%70%,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2%,每吨电耗下降30%,说明性目标,举例,第四步：确立各“KPI考评指标”的标的,目录,KPI考评体系总体介绍,KPI考评指标的制定和评分方法,KPI考评指标的确定原则和分类,KPI考评指标的确定方式,KPI考评指标的计算方法,KPI考评体系的一般程序,KPI考评体系实例分析,完成目标额120%以上,完成目标额100%,完成目标额80%,完成目标额70%,完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法,KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上,相当于目标100%,相当于目标80%,相当于目标70%,相当于目标60%以下,B、定性指标,A、定量指标,实际完成量,分值,很好：5分,良好：4分,正常：3分,不足/差：2分,很差：1分,描 述,5分,4分,3分,2分,1分,远超目标,5,超过目标,4,达到目标,3,远低目标,1,低於目标,2,定量,KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32,KPI得分:32-31.5,34.5-31.5,+4=,4.16,例2,实际:29,KPI得分:29-29.5,30-28.5,=,2.67,3-,定性,KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:,4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:,1.5,评分标准,产品开发,完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出,20%,未完成年初开发计划或费用超出,20%,远超目标,5,超过目标,4,达到目标,3,远低目标,1,低於目标,2,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法,对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，,取小数2位,举例,KPI考评指标的计算方法,对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,满意度综合评价,目录,KPI考评体系总体介绍,KPI考评指标的制定和评分方法,KPI考评体系的一般程序,KPI考评体系实例分析,建立KPI考评体系的一般程序,1.业绩合同制定,2.业绩完成情况跟踪,3.与业绩考核结果挂钩的激励,协商签定业绩合同,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定业绩合同样板,交流结果,分析及统计结合,定期收集数据(需要管理信息系统支持),实施奖惩决定,确定奖金数额，确定固定工资提高幅度,年终业绩考核,探讨经营问题和解决方案,制定员工的激励和培训方案,程序一：业绩合同的制定,主要工作,制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点,子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化,完成年度预算,对总公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素,根据关键业绩驱动因素设计有