北京地区HR从业者薪酬调研报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,07-08,企业薪酬交流会,薪酬调研产品部,北京,二,00,七年七月,截止,07,年,5,月北京地区调查样本按公司性质分布,to be continue,个人所得税,薪资组成分析,法定福利个人缴纳部分,总年薪,13,个月基本工资,年奖金收入,固定津贴,北京市,HR,各等级岗位平均年薪比较,采样截止至,07,年,5,月,社平工资,:,36097,元,部分主要城市,HR,经理平均年薪,采样截止至,07,年,5,月,北京市部分行业,HR,经理平均年薪,采样截止至,07,年,5,月,24.4%,北京市本科学历,HR,各年资段的薪酬情况,采样截止至,07,年,5,月,采样截止至,07,年,5,月,北京市,HR,总监按学历划分各年资段的薪酬情况,要想稳健向上，资力、能力、学历一个都不能少！,北京市人事、财务、信息技术经理各年资段薪酬情况,采样截止至,07,年,5,月,财务经理,信息技术经理,人事经理,有奖问答,:,外语水平对北京各职能经理薪资水平的影响,采样截止至,07,年,5,月,北京市各性质企业,HR,经理平均年薪,采样截止至,07,年,5,月,性格喜好,:,在领导素质上,具备自信、沟通能力、人格魅力、喜欢挑战等特性,在性情上,则普遍显示出急躁、感性、固执野心和强烈控制欲的特性,注重,:,工作荣誉感、管理效率,排斥,:,管理内耗、沟通效率低下、权责划分不明,八大离职因素,企业授权少和个人发展空间狭窄,企业管理混乱和薪酬给付不公平,人际关系不融洽,不受信任和重视,与企业文化格格不入,严重影响身心健康,无培训规划,工作稳定性差,摘自,前程无忧中高层管理,者离职心态调查,中高层人员心态分析,北京市外企,HR,各等级岗位平均年薪比较,采样截止至,07,年,5,月,非欧美企业福利占总薪平均为,17.3%,欧美企业福利占总薪平均为,11.7%,小讨论一,请跟大家分享您认为最人性化，或是最特别，或是最符合您个人需求的福利项目。,常 见 福 利,职业发展,更多关注长期福利,应届毕业生,/,新进员工,现金,法定保障,不同工作阶段员工的福利偏好,海外培训,各类商业保险,住房福利,配车,子女教育补助,家庭扶助计划,长期激励,储蓄计划,养老补助,使用弹性福利能够满足,不同群体员工对福利的,多样化需求,未来福利的趋势：弹性福利制,弹性福利制,是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为,“,自助餐式的福利,”,，即企业提供列有各种福利项目的,“,菜单,”,，员工可以从中自由选择其所需要的福利，组合自己,“,专属的,”,的福利,“,套餐,”,。弹性福利制非常强调,“,员工参与,”,的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。,采样截止至,07,年,5,月,北京市部分职能专员级岗位的年薪比较,(,年资,:,不超过,2,年,),采样截止至,07,年,5,月,北京市各职能经理级岗位的年薪比较,(,年资,:5,8,年,),采样截止至,07,年,5,月,北京市各职能总监级岗位的年薪比较,(,年资,:10,年以上,),HR,的职责,1.,中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或,协助上层执行相关的政策和制度,；,2.,负责部门的日常管理工作及部门员工的,管理、指导、培训及评估,；,3.,负责公司人力资源战略的,执行,；,4.,规划、,指导、监督、,协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作；,5.,负责人力资源内部的组织,管理,；,6.,分析,相关资料，进行企业人力资源,诊断,，并对相关政策进行,完善,。,1.,高层管理职位，协助决策层制定公司发展,战略,，负责其功能领域内短期及长期的公司,决策和战略,，对公司中长期目标的达成产生重要影响；,2.,全面,统筹规划,人力资源开发及战略管理，,拟定人力资源规划方案,；,3.,建立并完善人力资源管理体系,，研究、设计人力资源管理模式,制定和完善人力资源管理制度；,4.,向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；,5.,及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，指导员工,职业生涯规划,；,6.,负责公司的整体企业文化建设。,1.,专业人员职位，在上级的领导和监督下定期,完成量化的工作要求,，并能独立处理和解决所负责的任务；,2,.,推行,公司各类规章制度的,实施,；,3.,执行、协调,员工的聘用、福利、培训、员工关系等人力资源管理工作；,4.,管理,劳动合同，,办理,用工、退工手续；,5.,负责,管理,人力资源相关文件和档案。,HR,总监,HR,经理,HR,专员,管家,事务处理器,老师,数据分析员,改革者,谋略家,管家,事务处理器,老师,数据分析员,改革者,谋略家,HR,的目标,第三层次,:,决策和变革中心,人力资源规划、组织发展、职务分析、继任者计划、绩效体系等,第二层次,:,绩效和学习中心,招聘面试、绩效考核、奖励计划、员工培训、员工职业发展计划、离职处理等,第一层次,:,行政服务中心,员工档案和信息处理、薪资福利计算、考勤休假统计等,在未来,10,年到,15,年之内任何企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采用外包的形式。,Peter F. Drucker,HR,需要有足够的时间思考。,北京市统计局公布的资料表明，从,1978,年到,2006,年，本市居民家庭恩格尔,系数由,58.7%,下降到,30.8%,。人均消费支出为,14825,元，比,2000,年增加,6332,元。,外部数据分享,北京人的生活正在向富裕迈进！,中国国家统计局公布,2006,年全年城镇居民人均可支配收入,11,759,元人民币,比上年增长,12.1%,扣除价格因素,实际增长,10.4%,加快,0.8,个百分点,.,摘自,2006,年国民经济和社会发展统计公报,额外分享,居民家庭人均可支配收入,是城市居民家庭生活收入，包括家庭成员中的职工与非职工的收入，是反映居民家庭全部现金收入中能用于安排家庭日常生活的那部分收入，即家庭得到的全部现金收入减去个人所得税、减去记帐补贴及家庭从事副业生产支出的费用,。一般来说，人均可支配收入与生活水平成正比，即人均可支配收入越高，生活水平则越高。,地区,城市居民人均可支配收入,增长率,平均房价,(,单位,:,平方米,),增长率,北京,￥,19,978,13.20%,￥,8,792,17%,上海,￥,20,668,10.8,￥,9,897,13%,深圳,￥,22,567,5%,￥,9,384,25.30%,成都,￥,12,789,12.6,￥,3,680,7.10%,一个普通三口之家购房合理价位,:,(,人均可支配收入,2+,家庭年固定开支,)4,6,人均居住面积,3,25,观点一：,HR,高（中）端职位薪酬仍趋增长,大型外企,HR,总监、经理的职位要求高、市场上人员求大于供；符合资历等要求的人才选择工作或自主创业的余地较大，使得这类人才的薪酬福利水平将仍趋增长。,观点二：,HR,低端职位薪酬将下降或增长趋缓,外企,HR,部门的助理、专员等一般承担“办理手续”的事务性工作，尽管比较忙，但“技术含量”不高，市场上人员供大于求；企业管理层还会将自己聘用人员与外报的综合成本作比较，因而抑制了这类职位的薪酬增长,。,观点三：注重整体薪酬策略、设计好个性化福利方案,是薪酬管理的趋势,设计福利方案宜考虑：,员工需求的针对性、 给予自由的选择性、,方案可调的灵活性、 长短激励的结合性。,小结一,HR,岗位的薪酬趋势,26,具有内部公正和公平性,浅显易懂的，易推广的,具有外部的竞争力,易于管理的,适合企业的,可承受的,合法的,灵活的,小结二 薪酬管理系统的特性,最佳人力确保,企业均衡发展,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,故事给了我们哪些启示？,1,、,要想使你的团队获得良好的效益,首先要保证团队中每一个成员都尽心尽力地去工作，这是最基本的管理学原则。如何推动，最直接的方法,-,给他们所想要的,。,2,、只有团队执行得力，才能最终达成目标。如何确保执行，首要任务是,充分沟通,。,3,、完全依据数量进行分配,就好象吃大锅饭,干好干坏一个样,这样会严重影响工作人员的积极性。要进行职位评估，明确权责分配,完善奖惩制度。,5,、要想双方有个长期的合作。雇主要制订短期利益和长期利益相结合的考核及分配制度，要在不损害雇主利益这个大前提下，,既要有激励，也要有约束,。,6,、将能工巧匠留在公司长期卖力服务是薪酬管理的最终目的。,不仅要注重结果（成交额、费效比等），也要注重质量与过程（客户获得率、客户保持率、客户盈利率、客户满意度等），要订立考核指标，指标本身，就是帮助一线人员明确工作的重点与努力的方向，,相应的薪酬会对员工的正确行为予以肯定和激励,。,讨论：,需求层次与薪酬水平关系图,企业应结合自身的实力、发展战略、竞争中所处的地位等来确定,企业的整体薪酬水平，明确满足不同部门、不同级别人员的不同层次需要。,要郑重地与不同的听众沟通好,向所有的员工说明薪酬的构成,工作描述,奖励分配计划,职位评价,绩效评估系统,市场数据收集与分析,薪资管理流程,薪资结构设计流程,福利计划,根据员工的不同，沟通的细节和重点发生变化,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,对薪酬体系各组成部分做大体表述,解释薪酬制度的战 略含义,在一对一会议上，详细解释高管的薪酬细节内容,全面解释薪酬制度的各个组成部分，并在正式会议上讨论,重点是如何使用工资管理、绩效评估、奖励制度等工具来开发和激励员工,对薪酬体系各组成部分尽可能地详细解释,重点是管理过程和政策方面的信息,对绩效评估和奖金制度要特别强调,30,制度约束：,必须遵守公司的各项规章制度（如员工行为规范、员工手册、两级待岗制度等）；,绩效约束：,上任有评价、在位有考核，人人担目标，月月有考核；,培训约束：,在重大培训项目中，公司、企业、员工三方共同出资，收益与风险共担，权责对等约束，签订培训协议，规定服务年限和约束条件；,合同约束：,签署劳动合同补充协议， 变更合同期限； 约定保密责任、违约责任、同业限制等。,总裁给每位中层管理者的新年慰问卡；,总裁给每位中层管理者的生日祝愿，亲笔赞扬每位管理者的优势，并以此鼓励；,每年高温期间公司董事长、总裁亲临一线慰问员工，并送去慰问金和防暑饮品；,SARS,期间总裁亲临生产、销售一线慰问，并发放特殊补贴,中秋节对外派人员家属的慰问信；,员工家属联谊会等 ；,每年一度的体格检查,。,激励与约束并重,对知识型员工的有效激励模式,知识型员工，,又称之为知识工作者,一般是指具有从事生产,创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人。,1,、具有相应的专业特长和较高的,个人素质。,2,、具有实现自我价值的强烈愿望。,3,、具有很高的创造性和自主性。,4,、强烈的个性及对权势的蔑视。,5,、工作过程难以实行监督控制。,6,、工作成果不易加以直接测量和评价。,7,、工作选择的高流动性。,特点,1,、自我发展需要。,2,、工作自主需要。,3,、工作成就需要。,4,、公平、公正需要。,5,、尊重与参与需要。,需求,常规操作方式,：,实施,“,全面薪酬战略,”,永远的中心：薪酬,+,个人发展,+,工作成就,+,工作自主,“,外在的薪酬,”,主要指为员工提供的可量化的货币性价值。,+,“,内在的薪酬,”,则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。,比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡公司配车等等。,比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。,适用于知识型人才的保留吸引策略,适用项目,享有者比例,富有挑战性的工作,87%,弹性工作制,63%,家庭扶助关怀,39%,额外假期,71%,项目完成奖金,83%,便装上班,88%,舒适的工作环境,81%,高质量管理,76%,股票期权,22%,热门技能的特殊津贴,36%,职业发展规划项目,25%,“小马拉大车”激发潜能，即有十分之才，,交给十二分的重担，这种高度的信任感和,高于自身要求的期望值，将成为推动知识型,员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强,大动力。,如果你是“猎人”，你还会如何留住能干的“老猎狗”？,小讨论三：,1,、内部转岗。聘用经验丰富的“老猎狗”担当内训讲师，指导新进员工。,2,、充分授权，并赠送部分公司股份，让一些有干劲、有抱负的“老猎狗”负责一个区域的管理。这样“猎狗们”在成就自己事业的同时，“猎人”的收获也会迅速提高。,3,、鼓励老猎狗内部创业。方案一：成立公司为猎人团队提供后勤保障类服务，比如，提供食堂、小卖部（快递、影印）等，并享有优先被选用权。方案二：围绕销售代理方面，鼓励市场营销、工程服务人员自主创业，可以代理企业产品、或成为配件供应商、或提供售后客户服务。如此采用分化的模式，提升了企业产品的渠道分销能力，而且在企业周围形成一个合作群体，共同把企业做大做强。这样做的还有一个好处在于：能将企业内部的老员工成功分流，高效完成企业无法避免的新老交替工作。,背景条件一：,产品科技含量较高，要想成为一名高效的销售要接受大量的培训。企业刚进入某个区域市场，目前处于市场开拓阶段。企业在其它市场已具备一定的知名度。,背景条件二：,产品为大众消费品，不需要销售有太多专业 背景，企业有一定知名度，但市场竞争非常激烈。,小讨论四,:,如何为以下几类销售人员定薪？,小结,：,1,、设定高比例的基本工资，把销售人员面临的风险降至最小，鼓励他们参与必要的培训，偏重发挥薪酬的保健作用。,2,、市场竞争激烈的大众消费品，需要销售的实战能力，公司大多运用激励工资所占比例较大的方式，这样支出主要用于促进实际销售。此外，公司会给予足够多的市场费用支持，会不吝啬给予各项福利补贴（通讯、应酬、交通（配车）等，在奖金方面，会设计多种形式，比如月奖、季度奖、超标奖、年底特别销售奖。,3,、不同的企业发展阶段，应采取不同的发展模式与组织模式，并配合以相应的薪酬与考核制度，以保持企业持续发展。当然一切要建立于企业实际支付能力基础上。,4,、管理面对的是人，人注定是感情胜过理智的“动物”。作为管理者，与其将“人力成本”固化为边际效应递减的现金，不妨变通转化为感情常驻员工内心。,成长阶段,策略,薪酬组合,经营战略,迅速发展阶段,刺激创业,基本工资高于市场,津贴与奖金略高于市场,福利与市场持平,以投资促,发展,成熟阶段,运用有效激励,基本工资相当于市场平均水平,津贴与奖金高于市场水平,福利与市场持平,保持利润,维护市场,占有率,无发展或衰退阶段,重成本控制,基本工资低于市场平均水平,实施与成本控制相结合的奖金计划,福利与市场平均水平基本持平,尽可能赚,取利润,并,开拓其它,投资业务,HR,需要有足够的时间思考。,企业发展,战略决策,对企业的价值,高,时间和费用,多,组织结构,企业文化,培训管理,绩效考评,员工规划,招聘管理,人事档案,信息管理,考勤制度,假期管理,福利计划,薪资计算,将繁杂的工作外包给专业人力资源服务机构,专注于人事核心项目和战略决策，为企业更大增值,您会从哪些方面评估参与价值,?,1,、报告的内容是否对我有帮助？,2,、参与流程是否安全？,3,、投入成本是否在公司可承受范围内？,4,、参与方式是否便捷？,企业调查的参与价值评估,企业自主调查,参与第三方调查,查询政府,公报,请朋友吃饭，,打听情况,购买报告,企业,专业人力资源,服务机构,提出需求,咨询回复,提供指定市场薪酬报告，,定期反馈动态市场相关信息,企业,HR,部门,招聘员工,时询问,评估：企业自主调查？参与第三方调查？,自行调查,优,针对性强,劣,征集难,/,缺工具,优,数据完整详尽,劣,花,费过高难承受,优,低成本直接获取,劣,真实度偏差,/,不全面,优,低成本直接获取,劣,信息不全面,/,难类比,优,获知涨跌势,劣,数据源于企业报表,网络狂搜,优,信息量大但乱,劣,来源不详,如何确保样本的真实性？,如何确保调查人员的忠诚度？,如何确保获取足够样本量？,如何验证调查结果与客观市场的贴近度？,评估一：风险评估,企业自主调查,参与第三方调查,相关文件资料：,2006,版前程无忧薪酬调查报告企业参与调查说明,企业参与调查信息保密协议,调查工具：,前程无忧企业薪酬调查问卷,前程无忧标准职位列表及职位说明,前程无忧职位匹配手册,前程无忧职位评估系统,调查方法：,调查问卷,+,一对一访谈,Private and Confidential,邀请老客户,主动要求,参与的企业,邀请知名企业,提供相关调查文件,按要求,填写调查表格,填写相关表格,随时提供填写指导,反馈调查文件,分析反馈内容,进行企业访谈,配合完成访谈,确认采样数据,说明活动方式,了解并认同,活动方式,按要求,填写调查表格,填写相关表格,随时提供填写指导,反馈调查文件,分析反馈内容,进行企业访谈,配合完成访谈,企,业,资,质,审,核,企业参与调查流程,签,署,合,作,协,议,职,位,等,级,评,估,企业调查从前期准备、邀约，调研，数据,统计、结果校验，整个流程以,5,名人员计，,2475*5=12375,元,企业自主调查,参与第三方调查,一名项目组成员的成本：,月薪,2,000x13,月,/12,月,=2,167,社保,/,公积金,45%x,月薪,=900,办公室,(7,平米,) 7x4.5x30=945,电脑,(5000/3,年,)5,000/36,月,=140,交通加班及其他,300,应酬费,500,总计：,4,950,假设该成员只用,50%,的工作时间*操作薪酬调查事务：,成本,2,475,元,/,月,服务费用：,假设以,25,个职位的报告计，,25,个职位，报告价格：,5000,元,如果企业参与,A,类调查，,在原价基础上享受,3,折优惠，,即：,5000*0.3=1500,元,*参与程度不同，企业可享受的优惠也有不同,评估二：支出成本评估,-,人力成本,以项目各环节划分，进行粗略统计：,项目准备阶段：,筹备会议、前期资料搜集、调查范围设定、选样本企业、调查内容敲定、邀请函设计、设计合作计划书、调查流程设计、邀约函设计、问卷设计、人员选拔、分工。,2,个月,邀约阶段：,沟通、商议、谈判。,2,个月,问卷填写、搜集,：,1,个月,样本统计、分析、出报：,1,个月,审核、校验：,1,个月,共计,：,7,个月,专职的企业薪酬调查顾问全程指导操作,，,3,个月,反馈报告,评估三：支出成本评估,-,时间成本,企业自主调查,参与第三方调查,07-08,前程无忧企业薪酬调查优惠方式,参与,B,类薪酬规划调查的企业：,可以以,8,折的优惠价格购买,最新版前程无忧薪酬调查报告,；,可以获得,2008,版行业薪酬总体分析报告,；,可免费定期获得,无忧,H,R,信息参考,。,参与,A,类全面薪酬调查的企业,：,可以以,3,折的优惠价格购买与所提供职位信息数量相应的,最新版前程无忧薪酬调查报告,；,可以以,7,折的优惠价格购买其他报告；,可以获得,2008,版行业薪酬总体分析报告,可以免费使用前程无忧最新薪酬数据分析软件工具；,可免费定期获得,无忧,HR,信息参考,。,返回,企业背景,任职个体信息,薪酬总体策略,职位设置和任职要求,A,类调查,B,类调查,欢迎参与前程无忧企业薪酬调查,!,谢谢,!,更多信息，请联系,前程无忧 客户主任,免费热线,800 820 5100,咨询专线,(021) 3201 4888 8855/7149,Email,servey,资料下载,