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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,Chapter 13,ERP系統導入後的績效評估,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,ERP系統導入後的績效評估,企業導入ERP系統，真的可以提升企業的整體價值，進而達到企業的最終目的利潤最大化嗎？企業勢必要有良好的績效評估機制，才能知道這問題的真正答案。,本章會介紹一些可以用來衡量企業整體績效的方法，透過ERP的績效評估，可讓企業了解導入ERP 所帶來的預期效益。,本章摘要,第1節 建構ERP系統之關鍵成功因素,第2節 ERP系統之績效評估,第3節 結語,個案探討,第1節 建構ERP系統之關鍵成功因素,企業資源規劃關鍵成功因素的定義,Ferguson&Dickinson(1982)解釋所謂成功關鍵因素是：,企業內部和外部必須加以確認而慎重處的因素，因為這些因素會影響企業目標的達成甚至威脅企業的生存。,係某些特徵條件與變，被適當地支持、維護與管，可以對公司之成功有重大的影響。,關鍵成功因素,必須特別注意的事件或況，而這些事件或況，對企業而言是有顯著影響的。,他們可能是企業內在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。,他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免愉快的突發況或錯失機會。,他們可由評估企業的策、環境、資源、營運及其他似域而加以確認。,Leidecker&Bruno(1984)則以為關鍵成功因素係某些特徵條件與變，被適當地支持、維護與管，可以對公司之成功有重大的影響。,Aaker(1984)認為關鍵因素是一組資產及技能，能夠提供競爭的基礎。,Aaker(1992)亦指出關鍵成功因素有二種型態：,策略的必要性,策略的強勢性,即擁有此種關鍵成功因素，不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競爭者也同時擁有，但是，企業若缺少這種關鍵因素將導致嚴重的結果。,即企業所擅長的能力，而且這些資產或技能優於競爭者。,由導入ERP系統觀點看關鍵成功因素,Holland and Light(1999)提出ERP導入關鍵成功因素模型，如表13-1。,表13-1：ERP 導入流程之關鍵成功因素模型,ERP導入流程,戰術(Tactical),策略(Strategic),顧問諮詢,舊有系統,客戶接受度,高階主管支援,監控與回饋,專案規劃與時程,溝通,企業目標,危機處理,ERP策略,專案人力,企業流程變革與軟體設定,Holland and Light(1999)進一步說明新增的舊有系統、ERP策略及企業程序變革及軟體設定等三個因素。,舊有系統,(Legacy systems),ERP策略,(ERP strategy),從評估舊有系統可以瞭解目前問題的狀況，也影響選擇ERP的策略。,對於組織變革，企業特性將影響ERP策略的選取,。,企業流程變革,與軟體設定,(BPC and software,configuration),組織必須瞭解目前企業結構與企業流程，及其與現有IT 系統的關連度，以便新的ERP系統能符合企業流程的運作。,蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導入成功關鍵因素後，進一步將這些因素劃分為三個構面，分別是：,其如表13-2 所示：,組織,構面,資訊技,術構面,流程,構面,表13-2：導入ERP的關鍵成功因素,構面,關鍵成功因素,組織構面,是否獲得領導階層之全力支持。,情緒與理智各占一半的人的問題、人與科技的整合。,是否已作好組織變革、組織是否已著手進行流程再造。,是否訂定明確的策略、任務目標與需求等。,流程構面,專人負責及專案管理能力。,與預計使用單位成員溝通預期之改變。,專案小組成員是否有充分的產業知識，以及對作業流程的熟悉度與掌握度。,專案成員對套裝軟體的瞭解與對供應商能力的認知。,軟體廠商與顧問公司的專業素質及對企業營運的瞭解。,相關使用單位對導入與訓練工作的全程參與。,專案進行應以模組負責人及關鍵使用者為主，資訊部門人員為輔。,續下頁,表13-2：,導,導入ERP的,關,關鍵成,功,功因素,構面,關鍵成功因素,流程構面,以軟體廠商提供之功能及作業模式為未來實務流程之標準，減少客製化。,專案小組成員所能投入之人力與時間。,專案小組成員之穩定性(是否異動)。,導入公司需有專職人員瞭解套裝軟體之使用程序與操作方法及管理系統之相關事宜。,顧問公司的專業能力與服務。,導入建置時程是否過長。,是否建立監控與評估之方法與機制。,製造業之生產方式是否是計劃性生產。,紀律(輸入資料的正確性、遵守設定之作業流程)。,資訊技術構面,與其他資訊系統之整合。,客製化的部分是否如數達成。,軟硬體設備之成功安裝。,續上頁,第2節ERP系,統,統之績,效,效評估,績效衡,量,量之方,法,法及實,行,行,目標管,理,理法,目標管,理,理法(Management By Objective，MBO)的理,論,論，係,由,由美國,的,的管理,大,大師彼,得,得杜,拉,拉克所,創,創建，,是,是一種,以,以提高,績,績效為,目,目的，,並,並以設,立,立目標,為,為手段,的,的制度,。,。它同,時,時也是,目,目標管,理,理行為,科,科學之,運,運用，,由,由一組,各,各級人,員,員共同,合,合作完,成,成。,以目標,管,管理又,可,可稱為,整合,管,管理(ManagementbyIntegration),。,。,可以分,為,為以下,四,四個步,驟,驟，如,圖,圖13-1所,示,示。,圖13-1：,目,目標管,理,理法執,行,行步驟,建立企業所欲達到的目標,制定達到目標的時程計畫及方案,將實際達到的目標與設定的目標相比較,制定修正措施目標採取的策略,財務報,表,表分析,法,法,財務報,表,表分析,方,方法是,針,針對企,業,業的財,務,務報表,加,加以整,理,理研究,，,，獲得,可,可以供,決,決策使,用,用的資,訊,訊，透,過,過比率,的,的計算,和,和分析,，,，揭示,各,各報表,數,數據之,間,間的關,係,係，用,以,以反映,企,企業的,財,財務狀,況,況和經,營,營成果,，,，為使,用,用者提,供,供有價,值,值的財,務,務訊息,。,。,常見的,財,財務報,表,表分析,工,工具(Bernstein,1993),比較分,析,析,趨勢分,析,析,共同比,分,分析,比率分,析,析,平衡計,分,分卡,平衡計,分,分卡起,源,源於1990,KPMG的,研,研究機,構,構，目,標,標在尋,求,求適,當,當的績,效,效評估,模,模式，,以,以取代,傳,傳統上,過,過於依,賴,賴單一,會,會計財,務,務面的,衡,衡指,標,標。,平衡,計,計分卡,顧名,思,思義，,指,指績效,衡,衡量的,各,各個層,面,面皆不,能,能有所,偏,偏廢，,平,平衡計,分,分卡觀,念,念主要,在,在於尋,求,求企業,短,短期與,長,長期目,標,標間、,財,財務與,非,非財務,量,量度間,、,、落後,與,與領先,指,指標間,、,、企業,內,內部與,外,外部績,效,效構面,間,間之平,衡,衡狀態,，,，並將,績,績效衡,量,量結果,計,計分數,字,字化，,提,提供給,組,組織內,被,被衡量,者,者及管,理,理者參,考,考。,圖13-2：,平,平衡計,分,分卡各,層,層面之,因,因果關,係,係圖,財務構面,顧客構面,內部流程構面,學習與成長構面,程序,週期,投入資本之報酬率,顧客忠誠度,即時送達,程序,品質,顧客忠誠度,平衡計,分,分卡的,四,四個構,面,面分別,為,為：,財務構,面,面,顧客構,面,面,內部流,程,程構面,學習與,成,成長構,面,面,管理大,師,師Kaplan&Norton指出,今,今日許,多,多組織,的,的經營,理,理念都,是,是以顧,客,客為中,心,心，,為,為顧客,提,提供最,高,高的價,值,值是,常,常見的,使,使命宣,言,言。,財務目,標,標是一,切,切計分,卡,卡構面,目,目標與,量,量度的,交,交集。,表13-3：,顧,顧客構,面,面的五,大,大核心,衡,衡量,市場占有率,由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。,顧客的取得,以絕對或相對的數額衡量企業個體吸引或贏得新顧客或企業比例。,顧客的維繫,以絕對或相對的數額，追蹤企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,顧客的滿意度,依照顧客價值面計畫中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,顧客的獲利力,在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量顧客或部門的獲淨利。,內部流,程,程構面,Kaplan&Norton,建,建議應,先,先界定,一,一個完,整,整的內,部,部流程,價,價值鏈,。,。透過,價,價值鏈,的,的三個,流,流程：,創新,流程,售後,服務,營運,流程,學習與,成,成長構,面,面,組織的,學,學習與,成,成長基,本,本上可,分,分為三,個,個主要,範,範疇：,員工,能力,激勵、授權,和配合度,資訊系統,的能力,核心衡,指標,及,及特定,情,情勢動,因,因構成,學習,成,成長構,面,面衡,的,的架構,圖,圖，如,圖,圖13,3所,示,示。,員工留,職,職率,員工生,產,產力,結果,核心衡量指標,動因,員工滿意度,技術的結構,或組織,誘導員工,行動的氣候,員工的才能,圖13-3：,學,學習與,成,成長構,面,面衡量,架,架構圖,圖13-4：,將,將平衡,計,計分卡,願,願景付,諸,諸行動,的,的管理,程,程序,澄清與,詮,詮釋願,景,景與策,略,略,澄清願,景,景,取得共,識,識,策略回,饋,饋與學,習,習,修正共,有,有的願,景,景,提供策,略,略性的,回,回饋,促進策,略,略檢討,與,與學,習,溝通與,銜,銜接,溝通與,教,教育,設定目,標,標(goal),將報酬,與,與績效,衡,衡,量相結,合,合,規劃與,設,設定指,標,標,設定目,標,標(targets),校準策,略,略行動,方,方案,分配資,源,源,建立里,程,程碑,平衡計分卡,績效儀,表,表板,績效儀,表,表板(PerformanceDashboard)反映,出,出企業,的,的健全,度,度，是,由,由五類,評,評估指,標,標所組,成,成：,1,機會的績效指標,2,企業模式的績效指標,3,顧客介面和顧客成果績效指標,4,品牌塑造及實施與導入績效指標,5,財務評估指標,我們就,來,來探討,該,該如何,執,執行績,效,效儀表,板,板，有,下,下列五,個,個步驟,：,：,圖13-5：,執,執行績,效,效儀表,板,板之步,驟,驟,清楚的企業策略,把策略轉化成預期的結果,設計績效指標,把績效指標和領先指標與落後指標連結,計算現有的與目標的績效,圖13-6,提,提供指,標,標發展,流,流程的,藍,藍圖。,圖13-6：,績,績效,儀表板,的,的藍圖,ERP,之,之績效,評,評估,麥肯錫,顧,顧問公,司,司於1998,年,年提出,一,一個直,接,接評估ERP,系,系統效,能,能的量,化,化方法,，,，提供,企,企業主,管,管一個,依,依據營,運,運成本(Cost-BasedBusiness),所,所建立,的,的評估,模,模型。,包,包括五,個,個步驟,：,：,建立一,個,個基礎,比,比較的,模,模型，,顯,顯示導,入,入ERP 前,自,自身所,創,創造的,效,效益。,建立一,個,個導入ERP,的,的系統,模,模型，,以,以呈現,導,導入ERP後,所,所帶來,的,的總效,益,益。,將ERP系統,所,所創造,的,的價值,減,減去原,有,有價值,，,，所得,淨,淨現值,若,若為正,，,，表示,導,導入ERP的,確,確帶來,正,正面的,效,效益，,值,值得導,入,入。,若淨值,為,為負，,則,則進行,敏,敏感度,分,分析，,指,指標包,括,括預期,的,的額外,成,成本、,營,營運結,餘,餘減少,、,、專案,管,管理延,遲,遲等，,瞭,瞭解企,業,業所能,忍,忍受的,最,最大誤,差,差範圍,。,。,重新分,配,配各營,運,運部門,導,導入ERP的,成,成本，,確,確定各,部,部門仍,舊,舊能夠,按,按照預,定,定時間,，,
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