某贸易公司诊断的管理模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page,*,宁波华能管理模式诊断报告,北大纵横管理咨询公司,2001年11月,机密,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,2,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,3,项目进程,第二周,15/10-21/10,宁波,29/10-04/11,宁波,第五周,05/11-08/11,访谈分析阶段,面访：40人（公司内部34人，供应商5家，,国家有关经济部门1人）,撰写报告阶段,汇报,第三周,22/10-28/10,北京,宁波,宁波,09/11,员工访谈，高层访谈，资料分析,问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充,撰写建议报告初稿，专家讨论,修改报告,中期汇报,第四周,第二期末,第一周,初步内部资料收集，资料分析,宁波,09/10-14/10,4,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,5,战略分析,宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。,宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。,6,企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力,战略,组织结构,运行体系,人员,确定企业远景,确定企业目标,在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置,根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定：,业务运作制度,财务内控制度,决策制度,任务分解到个人,根据任务目标要求进行人员配置,控制目标完成过程与结果,控制、调整,7,整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,新产品开发部门,采购部门,制造部,物流部门,营销部门,进口商,批发商,零售商,设计中心,如设计院、设计公司等,采购集团,如采购联盟、专业采购公司等,加工中心,专业仓库,运输公司,外贸公司,质检,质检部,专业检验中心,价值增值过程,一体化企业,专业公司,售后服务,售后服务部门,特约维修商,批发商,批发商,8,伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合,外贸行业代理差价日趋下降,业务竞争日渐激烈,人员流失,行业借鉴：,中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等,江苏海企：自行投资工厂,宁波联合公司：横向整合，专做代理,进出口权进一步放开,国家改革开放力度扩大,对外交流渠道日益增多,国内经济向外向型转化,即将加入WTO,9,宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,质检,售后服务,研发,采购,制造,物流,对外贸易,进口贸易,批发,零售,质检,售后服务,10,在价值,链,链延伸,的,的同时,，,，宁波,华,华能的,服,服务对,象,象实质,上,上由供,应,应商与,国,国外进,口,口商转,向,向终端,用,用户,供应商,生产什,么,么？,国外进,口,口商,卖什么,？,？,用户,能买到,什,什么？,供应商,能生产,什,什么？,国外进,口,口商,能不能,卖,卖？,华能,提供什,么,么？,用户,想买什,么,么？,宁波华,能,能,能否撮,合,合？,11,宁波华,能,能通过,做,做品牌,实,实现价,值,值增值,，,，取得,了,了一定,的,的成果,，,，品牌,产,产品销,售,售额增,长,长较快,单位：,万,万美元,12,在此过,程,程中，,随,随着品,牌,牌资源,的,的定向,投,投入，,华,华能也,由,由综合,外,外贸公,司,司向专,业,业化公,司,司过渡,产品类,别,别,1995为例,出口额,2001年,电动工,具,具、打,火,火机、,注,注塑机,、,、五金,水泵、,工,工具、,文,文具,各类产,品,品出口,额,额变化,大,大，不,稳,稳定,水泵出,口,口额稳,步,步上升,13,市场中,强,强势厂,商,商,宁波华,能,能在一,定,定程度,上,上也随,之,之提高,了,了利润,控,控制能,力,力,成本,=,价格,-,利润,=,价格,+,利润,=,价格,-,利润,成本,成本,市场中,弱,弱势厂,商,商,市场中,竞,竞争厂,商,商,厂商可,调,调节因,素,素,厂商受,控,控因素,华能换,汇,汇成本,的,的价格,制,制定标,准,准只是,在,在做与,不,不做中,权,权衡，,受,受制于,外,外商与,供,供应商,，,，自身,缺,缺乏对,利,利润的,控,控制能,力,力，只,能,能通过,对,对交易,的,的选择,来,来影响,利,利润。,在,在竞争,日,日趋激,烈,烈的市,场,场中，,可,可选择,的,的余地,将,将越来,越,越少，,最,最后将,被,被迫降,低,低利润,要,要求，,从,从而使,企,企业的,盈,盈利能,力,力受到,影,影响。,做,做品牌,使,使华能,在,在部分,地,地区具,备,备一定,程,程度的,价,价格影,响,响能力,，,，从而,控,控制利,润,润水平,。,。,企业由,于,于某种,优,优势拥,有,有市场,价,价格控,制,制能力,，,，通过,调,调整价,格,格或控,制,制成本,两,两种方,式,式来实,现,现利润,，,，也可,以,以选择,超,超额利,润,润或树,立,立高进,入,入壁垒,保,保持竞,争,争优势,，,，一般,为,为市场,垄,垄断企,业,业或技,术,术垄断,企,企业，,如,如八十,年,年代国,企,企、英,特,特尔、,微,微软等,，,，,价格受,市,市场的,制,制约，,厂,厂商可,以,以通过,控,控制成,本,本来保,证,证股东,的,的利润,实,实现。,西,西方企,业,业通常,的,的价格,模,模型,企业在,市,市场中,处,处于弱,势,势，价,格,格受市,场,场制约,，,，本身,无,无优势,，,，产品,成,成本受,供,供应商,或,或自身,成,成本费,用,用制约,无,无法控,制,制，利,润,润的实,现,现完全,依,依赖市,场,场价格,与,与产品,成,成本的,差,差值，,自,自身无,力,力控制,利,利润，,利,利润一,般,般小于,行,行业平,均,均利润,甚,甚至亏,损,损。一,般,般为供,大,大于求,市,市场中,无,无竞争,优,优势厂,商,商，如,家,家电业,中,中科龙,、,、华菱,冰,冰箱等,国,国有企,业,业,14,利润来,源,源逐渐,集,集中于,水,水泵及,成,成套业,务,务，形,成,成公司,的,的主导,业,业务,资料来,源,源：华,能,能内部,资,资料分,析,析,注：以,上,上毛利,为,为销售,收,收入减,销,销售成,本,本和经,营,营费用,单位：,万,万元,宁波华,能,能近年,各,各部门,毛,毛利额,宁波华,能,能近年,各,各部门,毛,毛利占,公,公司比,例,例,15,但在变,革,革中，,出,出现人,员,员流失,，,，造成,销,销售收,入,入的大,幅,幅下滑,，,，并对,利,利润产,生,生直接,影,影响,单位：,万,万元,左轴,右轴,16,战略分,析,析,宁波华,能,能在外,贸,贸行业,的,的竞争,环,环境下,，,，进行,了,了战略,调,调整，,并,并取得,了,了一定,的,的成效,，,，也遇,到,到一定,的,的困难,。,。,宁波华,能,能的战,略,略调整,缺,缺乏明,确,确的战,略,略规划,，,，导致,对,对战略,方,方向的,不,不明确,。,。在不,明,明确的,战,战略指,导,导下，,宁,宁波华,能,能的战,略,略实施,效,效果不,明,明显，,并,并导致,管,管理中,的,的问题,。,。,17,战略规,划,划缺乏,科,科学的,分,分析和,广,广泛的,参,参与，,属,属于拍,脑,脑袋式,决,决策，,随,随意且,不,不严密,问题,现状,决策程,序,序,信息收,集,集,确定战,略,略目标,确定规,划,划制定,部,部门,战略规,划,划过程,公司领,导,导层,根据公,司,司短期,业,业务目,标,标提出,凭主观,认,认识提,出,出,零散，,基,基本没,有,有市场,和,和竞争,对,对手资,料,料，仅,依,依靠头,脑,脑中积,累,累的数,据,据,上层直,接,接拍板,确,确定,1、凭,经,经验，,时,时间有,限,限,2、缺,少,少专门,分,分析人,员,员,1、没,有,有分析,外,外部市,场,场,结构和,环,环境的,变,变化,2、没,有,有分析,消,消费者,需,需,求的变,化,化,3、没,有,有分析,竞,竞争对,手,手,4、没,有,有考虑,管,管理人,才,才,的配套,是,是否跟,得,得上,1、不,系,系统,2、不,全,全面,1、缺,乏,乏上下,双,双向,沟通,导致,结果,战略规,划,划技能,积,积累少,，,，战略,调,调整不,及,及时，,战,战略控,制,制无人,长,长期关,注,注,资源使,用,用分散,，,，形不,成,成集中,优,优势,决策时,对,对许多,因,因素未,予,予考虑,，,，随时,根,根据信,息,息的获,得,得进行,战,战略决,策,策调整,对全面,信,信息掌,握,握不足,难以让,下,下层把,目,目标转,化,化为工,作,作热情,18,公司为,实,实现平,衡,衡过渡,，,，以温,和,和的促,进,进方式,推,推进战,略,略转移,，,，缺乏,明,明确的,长,长期战,略,略规划,和,和具体,的,的战略,实,实施措,施,施,现状,缺乏规,划,划，没,有,有明确,的,的发展,方,方向；,企业战,略,略定位,不,不清晰,，,，,对市场,环,环境的,分,分析缺,乏,乏足够,的,的投入,；,；,对战略,性,性方向,资,资源投,入,入有限,后果,无法合,理,理分配,企,企业资,源,源；,组织结,构,构设置,不,不明确,，,，公司,制,制度不,系,系统；,无法有,效,效建立,可,可持续,企,企业文,化,化；,无法合,理,理分配,工,工作内,容,容并建,立,立有效,考,考核标,准,准,提倡做,品,品牌,1997,2001,提出虚,拟,拟企业,CI策,划,划,1999,19,结果是,员,员工知,道,道宁波,华,华能的,发,发展方,向,向是经,营,营品牌,，,，但对,到,到底什,么,么是虚,拟,拟企业,大,大部分,员,员工感,到,到迷茫,访谈中,，,，大家,对,对如何,做,做成虚,拟,拟企业,存,存在疑,问,问，因,此,此引发,对,对企业,发,发展方,向,向和发,展,展前景,的,的怀疑,大部分,员,员工和,业,业务员,认,认为目前的,经,经营定,位,位是：,外,外贸业,务,务为主,，,，结合,品,品牌经,营,营,员工认,为,为,业务员,认,认为,20,战略实,施,施中战,略,略目标,的,的不明,确,确导致,公,公司在,发,发展上,无,无明确,的,的方向,，,，以短,期,期的业,务,务目标,为,为导向,财务,我们应,向,向股东,们,们展示,什,什么？,学习与,成,成长,如何保,持,持和提,高,高能力?,客户,向客户,展,展示什,么,么?,内部经,营,营过程,哪些业,务,务过程,我,我们应,该建立,优,优势?,目标,近期财,务,务指标,相,相对比,较,较重视,，,，但计,划,划制订,随,随意，,执,执行约,束,束不强,对具体,的,的业务,过,过程的,要,要求建,立,立在财,务,务指标,基,基础上,以满足,业,业务需,要,要为要,求,求,客户的,合,合同成,为,为追求,的,的最终,目,目标,目标和,计,计划不,明,明确,战略目,标,标的实,现,现主要,在,在于保,持,持长期,的,的竞争,优,优势，,也,也就是,持,持续保,持,持和加,强,强核心,能,能力。,核,核心能,力,力依赖,于,于上述,四,四个方,面,面目标,的,的实现,。,。,21,在组织,的,的各个,层,层次中,，,，存在,对,对战略,的,的理解,和,和执行,不,不一致,公司,业务员,业务部,门,门,对战略,目,目标的,认,认识错,位,位，着,眼,眼于经,营,营收入,，,，而对,目,目标/,市,市场份,额,额的要,求,求仅停,留,留于要,求,求，无,调,调查，,对,对部门,没有支,持,持，,缺少落,实,实措施,和,和评价,考,考核指,标,标,根据公,司,司的指,导,导开展,本,本部门,的,的工作,，,，对公,司,司的意,图,图了解,认,认识不,明,明确，,或,或从自,身,身利益,出,出发回,避,避公司,的,的战略,要,要求,对战略,目,目标的,认,认识错,位,位，对,品,品牌，,而,而对市,场,场份额,的,的要求,仅,仅停留,于,于口头,要,要求，,员工没,有,有认同,度,度和认,真,真执行,。,。,缺少落,实,实措施,和,和评价,考,考核指,标,标,目标不,能,能实现,也,也无严,格,格措施,，,，只是,奖,奖金上,有,有些差,别,别,战略目,标,标得不,到,到明确,的,的界定,，,，公司,对,对核心,能,能力培,养,养缺乏,方,方向，,无,无法控,制,制核心,能,能力形,成,成，只,能,能听任,发,发展,阶段性,及,及部门,性,性目标,的,的实现,与,与否缺,乏,乏有力,的,的控制,，,，影响,公,公司的,战,战略总,目,目标实,现,现。,22,对战略,的,的理解,与,与认同,不,不同，,导,导致各,部,部门对,战,战略执,行,行结果,的,的不协,调,调,单位：,万,万美元,资料来,源,源：2000,年,年业务,统,统计数,据,据,各部门,对,对品牌,建,建设的,态,态度不,同,同，结,果,果也不,同,同,23,还造成,业,业务活,动,动中重,视,视财务,业,业绩指,标,标，忽,视,视战略,性,性业绩,指,指标，,在,在核心,能,能力的,建,建设上,考,考虑不,多,多,出口退税,投资,回报率,现金流,品牌实力,战略性指标,财务性指标,产品开发,客户,服务,企业存,在,在的目,的,的是获,得,得利润,，,，包括,短,短期利,润,润和长,期,期利润,。,。财务,性,性指标,保,保证公,司,司的短,期,期盈利,能,能力，,企,企业的,短,短期盈,利,利一是,为,为实现,股,股东的,回,回报要,求,求，更,重,重要的,是,是为公,司,司继续,发,发展提,供,供资金,动,动力。,战,战略性,指,指标保,证,证公司,的,的长期,盈,盈利能,力,力，战,略,略性指,标,标实现,的,的同时,也,也形成,了,了企业,的,的核心,能,能力，,从,从而保,持,持和增,强,强了企,业,业的长,期,期竞争,优,优势，,在,在市场,竞,竞争中,能,能获得,稳,稳定的,市,市场地,位,位和份,额,额，也,形,形成了,稳,稳定的,长,长期利,润,润来源,。,。,宁波华,能,能对战,略,略性指,标,标的忽,视,视，使,企,企业在,市,市场中,缺,缺乏长,期,期竞争,优,优势，,业,业务稳,定,定性不,高,高，容,易,易产生,业,业绩波,动,动风险,。,。,24,战略规,划,划的缺,乏,乏，导,致,致组织,结,结构设,置,置和调,整,整随意,性,性大，,降,降低组,织,织效率,新业务,的,的产生,业务量,上,上升,业务量,下,下降,组织结,构,构的层,级,级、规,范,范性受,到,到挑战,，,，从心,理,理上导,致,致对组,织,织控制,的,的弱化,导致长,期,期权责,利,利失衡,，,，只关,注,注短期,目,目标,导致部,门,门职能,作,作用弱,化,化,导致资,源,源的投,入,入随意,，,，资源,浪,浪费与,重,重复,设立新,部,部门，,如成套,部,部,设立新,部,部门，,如电机,部,部成立,合并部,门,门，,如日用,品,品与九,部,部合并,人员流,失,失,裁撤部,门,门，,如电机,部,部与轴,承,承部,战略是,随,随环境,变,变化的,，,，组织,结,结构为,确,确保战,略,略的实,现,现也应,随,随之调,整,整，并,且,且通过,组,组织结,构,构的不,断,断调整,，,，促进,企,企业能,力,力的提,高,高和组,织,织的优,化,化。西,方,方公司,大,大多每,年,年调整,组,组织结,构,构，国,内,内如联,想,想、海,尔,尔等企,业,业每年,随,随战略,调,调整组,织,织结构,。,。,组织结,构,构的调,整,整，意,味,味着资,源,源的重,新,新配置,，,，需放,弃,弃和再,投,投入某,些,些资源,，,，如无,目,目标的,调,调整，,导,导致资,源,源的无,目,目的浪,费,费；由,于,于经验,曲,曲线的,存,存在，,新,新的组,织,织结构,有,有一段,适,适应期,，,，效率,受,受到影,响,响。,组织结构的,调,调整要在长,期,期目标的指,导,导下有的放,矢,矢，系统考,虑,虑。,25,战略方向的,缺,缺乏，还导,致,致公司运行,体,体系中缺乏,业,业务指导和,规,规范控制的,依,依据,财务策略,营销策略,采购策略,人力资源策,略,略,无法进行目,标,标客户定位,，,，产品开发,、,、价格定位,、,、渠道建立,、,、推广手段,均,均无法进行,相,相应的规划,，,，只能由各,业,业务部门业,务,务员自己决,定,定，高层缺,乏,乏判断的依,据,据,对合同的履,行,行无法规定,质,质量标准、,服,服务标准，,完,完全因客户,的,的不同而采,取,取随意的做,法,法（合同中,用,用语“质量,好,好一些”）,无法建立长,期,期的供应商,关,关系，只能,需,需要什么采,购,购什么，对,供,供应商的条,件,件因事、因,人,人而异，造,成,成供应商与,业,业务员的特,殊,殊关系，而,与,与公司产生,距,距离,无法界定对,供,供应商与客,户,户的信用政,策,策，为防范,风,风险只能统,一,一采取保守,的,的信用政策,无法规划需,要,要什么样的,人,人，需要多,少,少人，如何,发,发展，只能,根,根据当前业,务,务需要碰到,事,事情再进人,运作策略,26,导读,项目小结,战略分析,组织结构分,析,析,营销管理分,析,析,采购管理分,析,析,运作管理分,析,析,财务管理分,析,析,人力资源管,理,理分析,企业文化分,析,析,下阶段计划,27,组织结构分,析,析,宁波华能的,组,组织结构以,业,业务单元为,核,核心设置和,管,管理，呈现,多,多元小作坊,式,式特点，未,发,发挥企业组,织,织资源的规,模,模效应。,职能部门职,能,能弱化，公,司,司整体的管,理,理职能未能,充,充分发挥，,部,部门职责划,分,分不明确。,层级中日常,管,管理授权不,足,足，而业务,权,权限实际失,控,控。,横向部门的,协,协作以程序,为,为导向，而,非,非以责任为,导,导向,28,宁波华能内,部,部价值链,研发,人力资源管,理,理,财务管理,行政、后勤,、,、质量管理,售后服务,运作,市场,推广,报价/投标,合同签定,采购,质检,物流,保修,企业在价值,创,创造过程中,存,存在必然存,在,在这些职能,，,，各职能的,实,实现程度在,不,不同企业不,同,同，因此而,形,形成各企业,不,不同的核心,能,能力。,所有职能创,造,造的价值共,同,同形成了对,客,客户的价值,。,。每一项职,能,能的强化，,都,都提高了对,客,客户的价值,。,。低成本地,实,实现每一个,职,职能，使企,业,业形成整体,的,的成本优势,。,。,间接价值创,造,造职能,直接价值创,造,造职能,29,宁波华能组,织,织结构,总经理,企业文化、党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,30,宁波华能的,组,组织结构是,以,以销售运作,为,为中心设置,，,，而非以市,场,场为中心设,置,置,供应商,客户,业务部门,总经理,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,在不同的市,场,场环境下，,企,企业组织结,构,构设计应有,不,不同的导向,，,，供不应求,时,时应以生产,为,为导向，市,场,场供求基本,平,平衡时应以,产,产品为导向,，,，市场供给,局,局部过剩时,应,应以销售为,导,导向，市场,竞,竞争激烈时,应,应以市场为,导,导向。,宁波华能以,销,销售运作为,中,中心的设置,，,，有利于集,中,中发挥销售,与,与运作职能,，,，保证业务,人,人员的积极,性,性与灵活性,，,，但同时也,使,使企业对市,场,场反应滞后,，,，仅依靠业,务,务人员的个,人,人灵活性而,非,非整个企业,的,的市场响应,机,机制。,业务部门,业务部门,业务部门,供应商,供应商,客户,客户,31,各业务部门,乃,乃至业务员,个,个人分别承,担,担基本完整,的,的创造价值,职,职能，形成,“,“小作坊,”,”式生产单,元,元,研发,人力资源管理,财务管理,行政、后勤,售后服务,运作,营销,推广,报价/投标,合同签定,采购,质检,物流,保修,业务部门承,担,担了大部分,直,直接与间接,职,职能，同时,也,也分割了大,部,部分资源，,从,从而拥有了,更,更多的决策,权,权力。在缺,乏,乏目标导向,的,的情况下，,各,各部门各自,发,发展，自行,控,控制发展方,向,向，使公司,发,发展方向与,资,资源配置方,向,向不统一，,各,各个业务单,元,元成为互不,相,相关的独立,主,主体，组织,的,的最基本的,协,协同职能未,得,得到发挥。,32,各产品业务,部,部门职能的,划,划分未能体,现,现出专业分,工,工的原则，,导,导致组织效,率,率不高,主要任务,1）联系客,人,人，确认订,单,单50%,2）联系工,厂,厂，确定价,格,格，安排生,产,产,35%,3）其他琐碎事,情,情，如安排彩盒,，,，铭牌等包,装,装事宜，偶,尔,尔出去考察,工,工厂，验货15%,主要任务,1）客户传,真,真来往、工,厂,厂联系60%,2）外商订,单,单、销售合,同,同的联系20%,3）内部的,协,协调、沟通20%,4）市场研,究,究、总结调,研,研等,临时任务,1）VCD 制,作,作,2）新产品,开,开发,3）货源工作、,品,品管工作,工具部某业,务,务员,工作内容,水泵部某业,务,务员,工作内容,专业分工即,要,要让拥有某,一,一技能的人,专,专门做某一,项,项工作，从,而,而形成现代,科,科学管理所,要,要求的协同,效,效果。业务,人,人员的业务,技,技能在工作,中,中仅有限的,发,发挥，大部,分,分时间用于,其,其它工作，,造,造成对业务,技,技能的浪费,，,，同时要求,业,业务人员掌,握,握更多的其,它,它技能，不,利,利于业务人,员,员业务能力,的,的积累和提,高,高。,33,业务部门以,承,承包代替管,理,理，导致公,司,司对各部门,管,管理失控，,且,且容易使各,部,部门倾向短,期,期行为,费用预算执,行,行无监督，,根,根据财务程,序,序由总经理,控,控制,目标,年初分配业,务,务指标,年初业务指,标,标由公司根,据,据以住业绩,加,加成作出，,而,而非根据业,务,务单元本身,的,的发展目标,做,做出,资源投入,根据业务指,标,标做费用预,算,算,业绩评价,创汇及利润,指,指标,品牌产品出,口,口实行奖励,，,，业务员挣,的,的是做品牌,的,的辛苦费，,而,而非经营业,绩,绩的报酬,对业务缺乏,过,过程控制，,无,无法约束业,务,务部门朝向,业,业务单元目,标,标发展；换,汇,汇成本控制,方,方式僵化，,且,且接近于失,控,控,管理控制,换汇成本表,控,控制,缺乏业务单,元,元规划、长,期,期目标和管,理,理制约，未,能,能体现出业,务,务单元的战,略,略发展优势,，,，更象一个,单,单纯的生产,型,型单元，实,际,际上变成自,生,生自灭。,管理控制的,不,不足，导致,业,业务部门有,机,机会根据个,人,人意愿积累,资,资源（客户,关,关系和供应,商,商关系）。,自,自己发展的,好,好，也控制,了,了资源，成,为,为事实上的,独,独立王国，,一,一有机会即,拉,拉出单干。,34,组织结构分,析,析,宁波华能的,组,组织结构以,业,业务单元为,核,核心设置和,管,管理，呈现,多,多元小作坊,式,式特点，未,发,发挥企业组,织,织资源的规,模,模效应。,职能部门职,能,能弱化，公,司,司整体的管,理,理职能未能,充,充分发挥，,部,部门职责划,分,分不明确。,层级中日常,管,管理授权不,足,足，而业务,权,权限实际失,控,控。,横向部门的,协,协作以程序,为,为导向，而,非,非以责任为,导,导向,35,长期以来，,职,职能管理部,门,门一直被视,为,为后勤部门,存,存在,36,职能部门以,执,执行操作为,主,主，未体现,出,出管理的职,能,能,总经理,企业文化、,党,党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,根据业务部,门,门要求质检,按业务部门,通,通知办理相,关,关储运事宜,会计薄记为,主,主,尚未起动,合同法律审,核,核、计算机,系,系统管理等,事,事务性工作,为,为主,职能分离后,仅,仅有行政后,勤,勤职能,职能部门未,承,承担的管理,职,职能，转由,总,总经理承担,，,，从而造成,总,总经理管理,内,内容的宽广,，,，必然造成,管,管理职能的,弱,弱化。,37,综合部门职,责,责界定不清,晰,晰，以事务,划,划分，而非,以,以职能划分,总经理,企业文化、,党,党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,1）人力资源,2）文秘、,档,档案、资产,管,管理,3）行政事,务,务,4）后勤事,务,务,5）文化宣,传,传,与人力资源,部,部、企划部,功,功能重合多,1)薪酬体,系,系设计,2)绩效评,估,估体系设计,实际工作现,以,以品管部设,置,置为主，人,力,力资源职能,未,未发挥,1)规范公司内,部,部管理，提,高,高管理效益,；,；,2)能及时准确,反,反应投资项,目,目信息；,3)对外处,理,理好公司法,律,律事务，对,内,内规避法律,风,风险。,企业管理职,能,能未实现,计算机非信,息,息管理而是,维,维护操作,资料来源：,问,问卷调查、,工,工作分析表,、,、访谈,员工对部门,间,间职责划分,的,的观点,质量管理,技术管理,新产品开发,新产品开发,职,职能以技术,研,研究为主还,是,是以产品线,的,的管理开发,为,为主,质量管理还,是,是质检,1)储运工,作,作,2)单证管理,3)统计工,作,作,4)进,出,出,口,口,代,代,理,理,业,业,务,务,管,管,理,理,单,证,证,管,管,理,理,与,与,业,业,务,务,部,部,门,门,界,界,定,定,不,不,清,清,代,理,理,是,是,属,属,业,业,务,务,而,而,非,非,运,运,作,作,内,内,容,容,38,以,事,事,务,务,划,划,分,分,部,部,门,门,职,职,责,责,存,存,在,在,弊,弊,端,端,部,门,门,无,无,法,法,确,确,定,定,自,自,己,己,的,的,长,长,期,期,目,目,标,标,，,，,只,只,能,能,着,着,眼,眼,于,于,短,短,期,期,目,目,标,标,，,，,无,无,方,方,向,向,对,未,未,界,界,定,定,的,的,事,事,务,务,，,，,无,无,人,人,负,负,责,责,，,，,导,导,致,致,互,互,相,相,推,推,诿,诿,对,未,未,来,来,发,发,生,生,的,的,事,事,件,件,，,，,缺,缺,乏,乏,预,预,见,见,重,视,视,局,局,部,部,结,结,果,果,和,和,阶,阶,段,段,性,性,结,结,果,果,，,，,而,而,不,不,重,重,视,视,整,整,体,体,结,结,果,果,出,现,现,问,问,题,题,，,，,无,无,法,法,界,界,定,定,责,责,任,任,人,人,只,根,根,据,据,大,大,量,量,的,的,事,事,务,务,累,累,积,积,无,无,法,法,客,客,观,观,考,考,核,核,部,部,门,门,和,和,员,员,工,工,的,的,业,业,绩,绩,部,门,门,事,事,务,务,多,多,变,变,，,，,无,无,法,法,有,有,目,目,的,的,的,的,培,培,养,养,员,员,工,工,，,，,积,积,累,累,能,能,力,力,部,门,门,有,有,确,确,定,定,自,自,己,己,的,的,长,长,期,期,目,目,标,标,，,，,短,短,期,期,目,目,标,标,为,为,长,长,期,期,目,目,标,标,服,服,务,务,在,职,职,能,能,范,范,围,围,内,内,的,的,事,事,务,务,都,都,有,有,确,确,定,定,的,的,人,人,员,员,负,负,责,责,，,，,不,不,会,会,出,出,现,现,遗,遗,漏,漏,对,未,未,来,来,发,发,生,生,的,的,事,事,件,件,，,，,可,可,以,以,预,预,见,见,不,但,但,重,重,视,视,过,过,程,程,结,结,果,果,，,，,也,也,重,重,视,视,最,最,终,终,结,结,果,果,出,现,现,问,问,题,题,，,，,从,从,职,职,能,能,上,上,责,责,任,任,明,明,确,确,根,据,据,职,职,能,能,作,作,用,用,的,的,结,结,果,果,可,可,客,客,观,观,考,考,核,核,部,部,门,门,和,和,员,员,工,工,的,的,业,业,绩,绩,部,门,门,可,可,以,以,根,根,据,据,部,部,门,门,的,的,职,职,能,能,要,要,求,求,有,有,目,目,的,的,的,的,培,培,养,养,员,员,工,工,，,，,积,积,累,累,能,能,力,力,以,事,事,务,务,划,划,分,分,部,部,门,门,以,职,职,能,能,划,划,分,分,部,部,门,门,39,组,织,织,结,结,构,构,分,分,析,析,宁,波,波,华,华,能,能,的,的,组,组,织,织,结,结,构,构,以,以,业,业,务,务,单,单,元,元,为,为,核,核,心,心,设,设,置,置,和,和,管,管,理,理,，,，,呈,呈,现,现,多,多,元,元,小,小,作,作,坊,坊,式,式,特,特,点,点,，,，,未,未,发,发,挥,挥,企,企,业,业,组,组,织,织,资,资,源,源,的,的,规,规,模,模,效,效,应,应,。,。,职,能,能,部,部,门,门,职,职,能,能,弱,弱,化,化,，,，,公,公,司,司,整,整,体,体,的,的,管,管,理,理,职,职,能,能,未,未,能,能,充,充,分,分,发,发,挥,挥,，,，,部,部,门,门,职,职,责,责,划,划,分,分,不,不,明,明,确,确,。,。,层,级,级,中,中,日,日,常,常,管,管,理,理,授,授,权,权,不,不,足,足,，,，,而,而,业,业,务,务,权,权,限,限,实,实,际,际,失,失,控,控,。,。,横,向,向,部,部,门,门,的,的,协,协,作,作,以,以,程,程,序,序,为,为,导,导,向,向,，,，,而,而,非,非,以,以,责,责,任,任,为,为,导,导,向,向,40,公,司,司,整,整,体,体,管,管,理,理,幅,幅,度,度,由,由,于,于,授,授,权,权,有,有,限,限,而,而,过,过,宽,宽,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,副总经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,总经理,在,企,企,业,业,发,发,展,展,初,初,期,期,，,，,总,总,经,经,理,理,有,有,精,精,力,力,直,直,接,接,管,管,理,理,和,和,控,控,制,制,，,，,效,效,率,率,高,高,、,、,反,反,应,应,快,快,。,。,企,企,业,业,发,发,展,展,到,到,一,一,定,定,阶,阶,段,段,，,，,管,管,理,理,幅,幅,度,度,太,太,大,大,总,总,经,经,理,理,精,精,力,力,顾,顾,及,及,不,不,到,到,，,，,控,控,制,制,太,太,紧,紧,导,导,致,致,反,反,应,应,速,速,度,度,慢,慢,、,、,效,效,率,率,低,低,，,，,控,控,制,制,不,不,紧,紧,导,导,致,致,失,失,控,控,，,，,出,出,现,现,风,风,险,险,。,。,合,合,理,理,授,授,权,权,有,有,利,利,于,于,提,提,高,高,效,效,率,率,、,、,降,降,低,低,风,风,险,险,。,。,总,经,经,理,理,忙,忙,于,于,具,具,体,体,事,事,务,务,，,，,无,无,暇,暇,考,考,虑,虑,更,更,多,多,公,公,司,司,发,发,展,展,的,的,重,重,大,大,问,问,题,题,由,于,于,程,程,序,序,上,上,的,的,要,要,求,求,，,，,有,有,时,时,总,总,经,经,理,理,不,不,在,在,无,无,法,法,签,签,字,字,影,影,响,响,经,经,营,营,活,活,动,动,的,的,效,效,果,果,，,，,如,如,例,例,行,行,财,财,务,务,付,付,款,款,签,签,字,字,部,门,门,内,内,部,部,事,事,事,事,均,均,需,需,请,请,示,示,经,经,理,理,，,，,经,经,理,理,定,定,夺,夺,不,不,下,下,再,再,请,请,示,示,41,用,人,人,权,权,限,限,大,大,部,部,分,分,集,集,中,中,于,于,总,总,经,经,理,理,，,，,中,中,层,层,管,管,理,理,人,人,员,员,用,用,人,人,权,权,不,不,足,足,，,，,发,发,挥,挥,不,不,出,出,管,管,理,理,职,职,能,能,部门经理,总经理,配置权,评价权,激励权,淘汰权,指导权,无,一定建议权,业务部门有,职能部门无,无,有,有,有,有,限于观念，基本无执行,有,选择权,无,有,人员的选择基本由总经理组织小组确定,部门经理可以提出人员要求，但无决定权,多级评价，最终评价结果由总经理领导的考评小组决定,业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段,各项权能的,行,行使需要有,正,正式、规范,的,的工作程序,来,来保证，宁,波,波华能用人,环,环节的规范,工,工作程序缺,乏,乏，导致各,部,部门负责人,实,实际权限不,足,足。,42,将近一半的,管,管理人员认,为,为：在本部,门,门人员调配,、,、考核/晋,升,升、年终奖,金,金方面需要,更,更大的权力,管理的职能,中,中重要的计,划,划、组织职,能,能需要相应,的,的资源来支,持,持，人力成,本,本资源是其,中,中最重要的,一,一项资源。,缺,缺乏资源，,管,管理人员的,计,计划、组织,职,职能即无从,谈,谈起，只能,从,从事操作性,工,工作。,43,财务权限有,授,授权，但无,预,预算约束，,使,使管理依赖,于,于管理人员,的,的自觉性，,而,而非体制的,约,约束,部门经理,总经理,费用执行,审批权,监督权,有,有对下的财,务,务审批权限,有,有,有,有,预算权,无,无预算约束,从无授权到,有,有授权，扩,大,大了部门自,主,主性，但缺,乏,乏制约的机,制,制，短期内,可,可以依靠管,理,理人员的自,觉,觉性，长此,以,以往将形成,费,费用失控的,弊,弊端,44,业务决策权,限,限无层次划,分,分，业务人,员,员权力过大,，,，导致公司,对,对业务人员,业,业务管理权,能,能弱化,部门经理,员工,总经理,执行权,监督权,有,有,有,有,有,有,决策权,有,有,有,主要通过换,汇,汇成本决定,权,权控制,产品品种选,择,择权、销售,区,区域选择权,、,、供应商选,择,择权、进出,价,价格制定权,均,均掌握,业务员权力,过,过大，使其,有,有机会掌握,个,个人资源，,从,从而使资源,游,游离于公司,的,的控制范围,之,之外,45,组织结构分,析,析,宁波华能的,组,组织结构以,业,业务单元为,核,核心设置和,管,管理，呈现,多,多元小作坊,式,式特点，未,发,发挥企业组,织,织资源的规,模,模效应。,职能部门职,能,能弱化，公,司,司整体的管,理,理职能未能,充,充分发挥，,部,部门职责划,分,分不明确。,层级中日常,管,管理授权不,足,足，而业务,权,权限实际失,控,控。,横向部门的,协,协作以程序,为,为导向，而,非,非以责任为,导,导向。,46,横向部门的,协,协作以程序,为,为导向，而,非,非以责任为,导,导向,客户,业务员,工厂,企划部,储运部,财务部,品控部,客户来,电查询,联络,是否可行,否,能否生产,起草合同,与盈亏表,是,审核合同,与盈亏表,合格与否,否,与客户、工,厂签合同,是,生产,质量检验,检验是,否合格,存储与出票、,联系航运,是,否,办理票据,业务,通知检验,通知存储,和航运,见合同办理货运,根据签字程序付款,主要审核合同法律内容,对业务部门提出要求的产品进行质量检验,公司为客户,提,提供价值的,过,过程中，各,部,部门应承担,各,各自价值创,造,造责任，并,以,以在整体价,值,值创造中的,责,责任来衡量,部,部门责任，,如,如此才能保,证,证对客户价,值,值创造的有,效,效、可控实,现,现。以程序,为,为导向的协,作,作，只以完,成,成规定的操,作,作为导向，,无,无法保证结,果,果。如对客,户,户付款，根,本,本目的是为,保,保证公司在,无,无风险情况,下,下使客户按,期,期拿到款，,从,从而体现公,司,司对客户的,规,规范服务，,而,而非仅仅按,程,程序办理账,务,务。,47,导读,项目小结,战略分析,组织结构分,析,析,营销管理分,析,析,采购管理分,析,析,运作管理分,析,析,财务管理分,析,析,人力资源管,理,理分析,企业文化分,析,析,下阶段计划,48,营销管理分,析,析,营销管理整,体,体规划缺乏,，,，未能配合,公,公司战略意,图,图的实现，,业,业务组织主,要,要围绕销售,展,展开，各自,为,为战，缺乏,资,资源共享与,部,部门协同。,市场职能弱,化,化，为做品,牌,牌而做品牌,。,。,除水泵外，,缺,缺乏支撑强,势,势品牌的主,导,导产品系列,，,，新产品开,发,发能力弱。,价格控制能,力,力不强，定,价,价因素以价,格,格为主。,渠道覆盖面,小,小，对渠道,的,的控制力不,强,强。,售后服务不,规,规范，不利,于,于品牌建设,。,。,业务人员管,理,理不善，导,致,致流失严重,。,。,49,营销规划功,能,能薄弱，营,销,销工作未能,彻,彻底贯彻公,司,司战略,结,果,最高管理层,对,对市场信息,了,了解形成滞,后,后，无法针,对,对性决策,公司制度、,政,政策执行不,到,到位，缺少,监,监督,营销资源不,能,能集中投入,用户的信息,无,无响应,“品牌战略,”,”在大多数,情,情况下成为,一,一句口号,品牌不能得,到,到广泛的认,同,同,部门,工具部,轻纺部,水泵部,战略贯彻,一般,薄弱,较强,功能实现不,力,力,纯贸易导向,，,，零散的品,牌,牌销售,对销售网络,的,的发展和规,范,范的营销管,理,理不足,成套部,薄弱,任务导向，,“,“水工程”,的,的战略意图,未,未完全发挥,品牌的实现,限,限于贴上标,识,识,50,营销组织机,构,构中缺乏营,销,销管理部门,，,，仅靠总经,理,理个人整合,公,公司营销管,理,理,总经理,总助,副总,工具部,轻纺部,成套部,轴承部,水泵部,电机部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,辅助职能部门,营销职能部门,营销管理职,能,能无专门部,门,门承担，依,靠,靠总经理的,一,一人管理和,各,各部门的自,我,我管理，管,理,理职能发挥,不,不足，管理,工,工作重复，,营销管理的,日,日常性工作,无,无人承担，,导,导致营销过,程,程缺乏控制,51,宁波华能的,营,营销观念从,生,生产观念及,产,产品观念逐,步,步转向推销,观,观念，但未,形,形成真正的,市,市场营销观,念,念,观点,风险,市场营销观,念,念,推销观念,产品观念,生产观念,消费者会喜,欢,欢那些随处,可,可以买到的,价,价格低廉的,产,产品,企业特征,生产导向型,注意力集中,在,在改进生产,和,和销售效率,消费者欢迎,那,那些质量最,优,优、性能最,好,好、特色点,最,最多的产品,只有采取大,规,规模的推销,和,和促销活动,，,，消费者才,会,会购买,产品导向型,企业致力于,对,对产品不断,地,地进行改进,过分狭隘地,注,注重自己的,生,生产经营,营销近视症,，,，忽视了替,代,代品竞争者,销售导向型,推销企业生,产,产的产品，,而,而不是市场,需,需要的产品,注重的是做,成,成买卖，而,不,不是与顾客,建,建立长期的,可,可获利关系,组织目标的,实,实现有赖于,对,对目标市场,的,的需要和欲,望,望的正确判,断,断，并能以,比,比竞争者更,有,有效的方式,去,去满足消费,者,者的要求,市场导向型,生产市场需,要,要的产品,将风险降低,到,到最小,被动的以撮,合,合为主的贸,易,易方式，仅,是,是一种生产,观,观念。现代,市,市场竞争要,求,求企业能创,造,造顾客，而,非,非创造产品,。,。,52,市场组织结,构,构围绕原有,的,的贸易模式,展,展开，实际,以,以合同运作,为,为主要内容,，,，造成,营销职能,的,薄弱,促销,服务,业务一部,业务二部,业务七部,业务,单一业务员,导,导向职能的,组,组织设置,时间：93-96年,渠道,调研,工具部,轻纺部,成套部,水泵部,公关,小型事业部,职,职能的组织,设,设置,时间：97-01年,任何业务部,门,门都不具备,完,完整的执行,战,战略的营销,职,职能！,业务部门更,多,多的时间和,精,精力放在如,何,何完成客户,合,合同，而非,如,如何开发市,场,场与客户，,长,长期满足客,户,户需求。,53,现有业务体,系,系中缺乏对,产,产品的整体,规,规划，仅就,销,销售谈销售,（,（以水泵部,为,为例）,水泵部,生产,用户,水泵,MKP60,发电机,喷雾机,空压机,缺乏对单项,产,产品的整体,规,规划和管理,对单项产品,信,信息的收集,、,、分析、处,理,理不足，生,产,产环节与市,场,场之间信息,沟,沟通在销售,环,环节被割裂,对新的市场,重,重视和开拓,不,不足,对市场潜力,大,大的新产品,营,营销投入不,够,够,问题表现,水泵,MKP60,发电机,喷雾机,空压机,缺乏产品规,划,划，导致客,户,户需求的零,散,散，无法有,目,目的地集中,营,营销投入,所投入的资,源,源在客户中,也,也无法沉积,下,下来，形不,成,成强有力的,品,品牌积累。,54,业务部门之,间,间无法共享,市,市场信息，,造,造成营销资,源,源的浪费,工具部,轻纺部,水泵部,市场区域,成套部,中东,东南亚,南美,欧洲,市场资源,业务关联度,一级经销商,二级经销商,人力资源,促销推广,业务部门,高度相关,高度相关,相关,零售终端,市场信息,在公司各业,务,务部门规模,不,不足够大，,共,共享资源带,来,来的价值高,于,于部门间协,作,作的成本时,，,，业务部门,需,需要进行资,源,源共享，协,作,作的方式和,内,内容取决于,其,其协作成本,与,与产生价值,的,的差值。宁,波,波华能各部,门,门明显存在,协,协作的机会,。,。,55,营销管理分,析,析,营销管理整,体,体规划缺乏,，,，未能配合,公,公司战略意,图,图的实现，,业,业务组织主,要,要围绕销售,展,展开，各自,为,为战，缺乏,资,资源共享与,部,部门协同。,市场职能弱,化,化，为做品,牌,牌而做品牌,。,。,除水泵外，,缺,缺乏支撑强,势,势品牌的主,导,导产品系列,，,，新产品开,发,发能力弱。,价格控制能,力,力不强，定,价,价因素以价,格,格为主。,渠道覆盖面,小,小，对渠道,的,的控制力不,强,强。,售后服务不,规,规范，不利,于,于品牌建设,。,。,业务人员管,理,理不善，导,致,致流失严重,。,。,56,各业务部门,销,销售职能冲,击,击市场职能,，,，建立强势,品,品牌所要求,的,的市场职能,弱,弱化,工具部,轻纺部,水泵部,市场调研,职能,部门,市场策划,广告策划,促销,服务,注： 表示宁波华能公司业务部门的现有的市场职责,市场职能的,发,发挥是为了,更,更好的销售,，,，磨刀不误,砍,砍柴工。,57,市场调研功,能,能严重缺乏,，,，导致品牌,策,策略无依据,，,，只能凭经,验,验或印象,功能,作用,市场调查,华能业务部,门,门现状,市场调研,广告策划,市场工作规,划,划,了解市场各,方,方面现状，,承,承上启下的,交,交流沟通各,方,方面信息,公司品牌广,告,告的整体策,划,划，支持销,售,售,客户信息了,解,解很少,对终端客户,状,状况缺乏了,解,解，仅靠经,销,销商讲述,（组成、分,布,布、购买动,机,机、利益、,购,购买行为、,方式、习惯,等,等）,对公司产品,的,的潜在客户,及,及开发缺乏,认,认识,对公司产品,的,的市场份额,及,及市场潜力,缺,缺乏认识,对区域市场,的,的特点缺乏,了,了解,竞争对手状,况,况缺乏了解,竞争对手的,策,策略和目标,市,市场（Pederollo,格兰富等）,竞争对手的,优,优势和劣势,竞争对手的,市,市场营销计,划,划和动态,主要竞争对,手,手在不同区,域,域市场的表,现,现,品牌的策略,是,是针对满足,市,市场需求和,相,相对竞争对,手,手竞争而采,取,取的策略。,市,市场需求与,竞,竞争对手的,变,变化需要品,牌,牌策略做出,相,相应的调整,。,。缺乏市场,调,调研的支持,只,只能是闭门,造,造车，在市,场,场变化不大,、,、竞争对手,不,不强时，其,后,后果尚不严,重,重，当危机,到,到来时，往,往,往会造成企,业,业应对不及,。,。,58,市场拓展的,手,手法单一，,无,无系统、持,续,续、有效的,市,市场推广计,划,划,专业展会,当地媒体广告（杂志）,人员推销,电话推销,Internet,系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作,有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估,针对不同地,区,区、不同客,户,户群、不同,时,时期特点不,同,同，市场拓,展,展的方式也,不,不尽相同，,各,各种拓展方,式,式的效果搭,配,配也不尽相,同,同，需要根,据,据一定的投,入,入有针对性,、,、有计划加,以,以应用，各,种,种资源投入,要,要从时间到,空,空间上产生,互,互补效果，,即,即有限的投,入,入产生最大,的,的效果。,59,产品推广无,策,策划，只以,卖,卖货和当期,盈,盈利为目的,原因,无市场/产,品,品的详细推,广,广计划？,推广中没有,鲜,鲜明的策略,推广计划中,的,的竞争性不,够,够,策划人员专,业,业性不强，,无,无相应部门,或,或专职人员,效果没有测,算,算,结果,简单的卖货,产品定位不,清,清,费用投入少,推广计划的,专,专业程度受,到,到质疑,投入产出没,有,有衡量容易,造,造成浪费,有的产品推,广,广仅立足于,经,经销商事后,口,口头说明（,如,如印尼水泵,客,客户），缺,乏,乏投入目的,，,，无法判断,投,投入效果。,品牌的建立,要,要立足于长,期,期的市场策,划,划与投入。,只,只立足于当,期,期交易的推,广,广其投入延,伸,伸价值被浪,费,费。,60,产品广告量,少,少、无系统,地,地规划，尚,未,未发挥建立,品,品牌形象的,作,作用,原因,作