2022年绩效指标设立与绩效管理专题培训

Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,135,更多免费资料下载请进：,中国最大的免费课件资源库,关键业绩指标设立与绩效管理专题培训,二零零三年十月,We realize the,value of people,TM,培训议程,第一部分：9:00-9:40,人力资源管理战略明晰,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,公司各部门,/,各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位,第二部分：9:40 - 10:20,以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述,综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述,案例分析,培训议程,第三部分：10:30-12:00,系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制,关键绩效指标的流程确定方法介绍,关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察,案例分析,第四部分：1:30 - 2:30,系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系,KPI,指标体系的更新和管理,案例分析,培训议程,第五部分：2:40 - 3:10,绩效考核评分中的常见误区,绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍,以绩效为导向的企业文化氛围的建立,综述,培训目的,绩效管理理念的清晰,公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位,部门与个人绩效管理流程的知晓,绩效管理与考核的具体技术的掌握,第一部分,：,人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门,/,各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,战略目标,部门设置,流程设置,岗位设置,绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程,绩效管理的基本策略指导,部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上,部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑,部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高,绩效管理的基本含义,绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。,业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展,不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点,建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向,人力资源管理解决方案-构化与联动效应,组织架构和,宏观业务流程,岗位分析,岗位评估,绩效管理体系,薪酬体系,培训与发展,业务战略,企业文化,招聘制度,晋升制度,人力资源管理,战略,愿景、使命、价值观,企业战略方向与绩效指标,战略方向,战略意图,业务策略,理解影响成功的关键因素,关键绩效指标,(KPIs),业务绩效驱动因素分析,绩效管理体系,薪酬激励体系,战略方向蓝图,价值驱动因素分析,韬睿咨询的价值树分析,可以系统、科学,地,建立,企业、部门以及个人,的关键绩效指标（,KPI),教练/辅导,薪酬/激励,计划/指标,考核/评估,绩效管理的基本操作流程,图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析,Performance Management Process,协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程,建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级,制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标,部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致,员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度,建立员工行为与企业价值之间的系统联系,Company Mission,Strategy,Goals,Business Drivers,Employees Goals,Function,Division,Corporate,保持目标的一致性,Enterprise,Balanced Scorecard,Top Executives:,CEO,BU/StaffFunction Heads,Top 200 Employees,Goals Derived from,Business Plans,Salaried Employees,Below Officer,Action,Plans,Targets,M,S,G,O,建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证,:,Objectives,Goals,Strategy,Metrics,OGSM =,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,Product/Service,Quality,Customer Value,Ease of,Doing Business,Understanding /,Knowledge of,Customer Needs,Price,Competitiveness,Delivery Timeliness,Flexibility,Customer Satisfaction,Improvement,Creative & Innovative,Solutions,Key,Customer/Prospect,Interviews,Develop baseline,components of data,and measure,Leveraging,Technology,Capabilities,Customer Service,Support &,Responsiveness,Measurement /,Communication of,Benefits,Delivery Forecasting,Accuracy,Product Availability &,Lead Time,Returns & Rework,Accuracy,Account Management,Execution,Resource Availability,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,激励理论的历史演进过程,X 理论,人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚,亚当,斯密,泰勒“胡萝卜加大棒,”,Y 理论,人是有多种需要的，不断追求自我实现的,以满足人的需要作为激励的重要条件,“需求 - 满足”,成就动机理论,不是满足一切需要都能调动积极性,强烈的成功需要,洛克/休斯 “目标设置理论,”,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,激励理论的几种主要思想,马斯洛“需求层次理论”,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,弗鲁姆“期望理论”,F = E * V,V 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低； E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低,E 和 V都是主观的,期望管理,亚当斯的“公平理论”,绩效管理机构的完善,在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:,制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；,负责审查核定员工薪酬分配；,向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项,研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；,负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核,在公司中组建,绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:,对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;,定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整,协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行,绩效管理机构的完善,绩效管理与考核领导,核心小组,的构成可以为:,公司总经理;,副总经理,人力资源部总经理,绩效管理与考核领导,外围小组,的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,总经理,在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标,领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致,在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行,依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价,根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,副总经理,协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致,协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行,协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正,协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,财务部,组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持;,结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.,在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据,根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,人力资源部,为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通,在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果,根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,各业务与管理部门负责人,在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致,配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,员工本人,与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识,在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题,在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通,第二部分,：,以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析,业务部门，管理部门,公司,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改善？,目标测评,财务维度,如何满足股东/董事会/公司的要求？,目标测评,人力资源维度,目标测评,如何满足顾客,的要求？,员工能否保持推,动力，不断创新,和提升？,绩效考核系统部门绩效,四个维度：,财务实现维度,管理流程维度,客户服务维度,人力资源维度,公司,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改善？,目标测评,财务维度,如何满足公司的要求？,目标测评,人力资源维度,目标测评,如何满足顾客,的要求？,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,部门绩效管理体系平衡计分卡,利润,运作成本,销售,Financial,财务维度,客户满意,Customer,客户维度,流程优化,Internal Business Process,内部流程维度,员工建议,员工士气,员工学习提高,LearningandGrowth,人力资源,维度,部门绩效管理体系,平衡计分卡中不同维度的相互关系,Shareholder Value,财务,客户,流程,人力资源,Cash position,Return on capital,Perception of,future returns,Financing arrangements,Asset,Management,Quality, long-term,relationship,Price,competitive,Hassle-free,service,Cost control,Public Relations,Account,management,Oil & Gas supply chain management skills,Employee morale and empowerment,“,Smart” deals,Supply & demand database,Continuous quality & maintenance,Reputation,Identify & shape differentiated service,Asset Acquisition,部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系,样张,平衡计分卡的核心 平衡,平衡,:,财务指标 与 非财务指标,财务维度 与 客户,流程,人力资源维度,内部指标 与 外部指标,财务,流程,员工维度 与 客户维度,短期利益 与 长期利益,财务, 流程维度 与客户,人力资源维度,公司,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改善？,目标测评,财务维度,如何满足公司的要求？,目标测评,员工学习,提升,维度,目标测评,如何满足顾客,的要求？,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,平衡计分卡的主要信息,每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成,每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述,需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性,在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分),样张,平衡计分卡的建立过程,关键绩效指标的确定与测试,权重的设定,在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。,目标值的制定,在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。,平衡计分卡的分解,将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。,平衡计分卡样张,样张,个人绩效如何去评判个人的业绩表现,考核内容,工作业绩表现事后考核,工作过程表现过程考核,考核维度,不同部门,不同层级,绩效考核系统个人绩效,产出考核指标,跟踪和报告流程的结果,用于控制资源的利用,跟踪和报告流程中的关键活动,用于激励人员，控制流程,过程考核指标,绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标,资源,客户,考 核 指 标,客户满意度,产出指标,过程指标,投,入,产,出,业务流程,个人绩效管理系统,个人绩效管理系统的构成,行为规范评估,评估目的,行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求,在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步,评估依据,从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估,工作绩效评估,评估目的,对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估,根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估,评估依据,评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据,从员工的,工作绩效和行为规范,两个方面来对员工表现进行综合评估,个人绩效管理系统的构成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同,员工表现综合评估-行为规范评估表,评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例,样本,员工表现综合评估 - 行为规范评估表（续）,评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明,样本,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,样本,个人绩效体系的建设工作步骤,考核工具的完善,员工工作业绩评估表,员工能力素质评估表,员工表现综合评估表,考核体系的完善,考核工作的组织: 人力资源部,考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人,考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人,绩效文化的建立,员工个人指导机制(,Coaching/Mentoring System),的建立,第三部分,:,系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析,关键绩效指标的确定（KPI）,草拟,KPI,回顾战略目标,获取目前绩效考核方法,获取其他企业的绩效考核指标,设想合适的,KPI,方案细化,根据企业规划,确保,KPI,与战略目标一致,确定资源需求,根据资源配备检验初步目标值,调整并拟定目标值,分析,KPI,的可行性,建立,KPI,与战略目标的相联系,建立,KPI,在投资者、客户等方面的平衡,检验,KPI,回顾战略目标,计算,KPI,并建立基准绩效值,分析历史趋势,获取有关的借鉴信息,设想初步的目标值,衡量目标值的可行性,确定初步的目标值,确定目标值,关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,市场识别,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标標,StrategicObjectives,战略特点,Strategic,Differentiators,驱动因素,愿景,Vision,使命,Mission,价值观,Values,关键绩效指标標,Key Performance,Indicators,战略阐明过程,举例,某国际性家电用品公司,战略特点,Strategic,Differentiators,专注于客户客,满意度之提升,发展新销售网络,建立创新的,售后服务标准,持续推展,高品质产品,战略目标,StrategicObjectives,提高20个百分点的客户满意度,新销售渠道销货量达总营业额的15,将平均维修期间较少至3天,将新产品的第一年维修需求降低至2,驱动因素,愿景,Vision,使命,Mission,价值观,Values,成为全球家电用,品市场之领导者,满足客户,善尽社会责任,尊重待人,提供最高品质家庭,最舒适的家电用品选择,关键绩效指标,Key Performance,Indicators,新渠道数,维修时间,培训课程参与人数,客户满意度,新渠道销货量,新产品维修率,新产品,瑕疵率,绩效衡量之目的,指出努力的重点，集中资源于刀口,Focus Efforts/ Provide Direction,衡量进步程度,Monitor Progress,作为与其它企业比较之根基,Benchmark Against Others,指标特征,容易了解与使用,与实际操作面结合,可控制，即可透过行动改善绩效,与战略,之,间具有逻辑相关关系,可信的，可靠的,可衡量性,目标,Goal,Profitability,New Technologies,Fi,nest customer service,F,lawless quality,Example of KPI -,Hyundai Motor Group,绩效指标,Performance Measures,Gross margins, Residual income,R&D Duration,Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors,Frequency,of,maintenance,目标,Financial Health,Customer Relationship,High Quality,Employee Satisfaction,Example of KPI -Ford Motor Company,绩效指标,RI, RONA, EVA, etc.,Overall Customer Satisfaction,Acceptable failure rate,% of satisfied employees,目标,Profitability,Safety,Environmental,Employee Satisfaction,Example of KPI -Volvo Motor Company,绩效指标,ROC, RONA, RI, etc.,Possibility of accident,Average oil consumption,Payment to Shareholders,公司级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性的创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务的市场份额,资产管理业务的规模,网上经纪业务的开展情况,员工的素质,非传统业务的开展情况,战略主要考察方面,投行、购并和资管业务的市场占有率,经纪业务的市场占有率,资产管理业务的规模,网上经纪业务的市场占有率,专业队伍的人数,非传统业务的收入增长率,初步产出绩效指标,加强市场渗透,明确客户细分，建设客户网络,建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务,强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位,开展表外业务,开发新金融产品,加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,样张,公司级关键绩效指标举例,样张,产出指标,流程指标,部门职责,公司对各个部门,的未来发展目标,确认后的,部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,Towers Perrin,的流程分析方法,确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程,对现有的流程进行评估,确认审阅后的流程，并提出改进建议,进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等,任务,主要成果,流程模型和需要重新设计的目标流程,流程审阅后的改进建议,岗位分析体系,流程定义,流程审阅,岗位分析,理解并将高层管理者的理念与战略联系起来,确定流程设计的主要原则,流程设计的主要规则,战略具体化,审阅流程并进行岗位分析，是,Towers Perrin,根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件,Towers Perrin,公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议,根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础,工作流程与岗位分析（举例） 计划财务部固定资产核算流程图,有关部门,及计划财务部进行会签,后报公司领导,审批？,存档,计划财务部,下批复并,付款,有关部门,提出购置,报废申请,结束,是,否,根据帐务记载,进行卡片登记,及日常管理,开始,填制记帐凭证,并录入,总帐复核,记帐凭证,业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果.,流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势。,什么是业务流程?,流程概念与职能概念的区别,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能级体制的界限,直达客户,从业务流程的角度看问题,业务流程审核,业务流程审核,BPR,是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,部门内部逐步,改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,业务流程审核的方法,业务流程分析,业务流程设计,业务流程实施,流程分析动员,找出主要存在的业务问题,选出要分析的流程,明确信息,数据收集的方法,明确制定流程图的方法,建立未来流程的设想,制定优化后的流程,建立未来流程实施的考核指标,制定新流程的实施计划,为新流程顺利实施而积极沟通,新流程实施结果评估和跟踪,业务流程审核方法简介,业务流程审核的方法,业务流程分析方法简介- 绘制流程图,业务流程审核的方法,业务流程分析方法简介 - 标杆比较,业务流程审核的方法,公司内部比较,同业比较,世界级比较,可控制,- 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施,- 可采取行动来改进绩效吗？,可衡量,- 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？,可低成本获取,- 获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,- 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,- 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,关键绩效指标的质量测试,绩效指标(案例),Y：,满足此特性,N：,不满足此特性,制定人力资源规划,完善人力资源组织体系,规范各项管理制度与流程,完成人才储备的网络设立,推行绩效管理,优化薪酬体系,提供发展所需的人力配置,人力资源现状分析、盘活现有资源,筹建人力资源委员会,建立共享的信息资源网络,初点素质模型、进行岗位分析,高、精、尖人才的吸引与培养,费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标,分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,N,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,定义不够明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,以上为某大型国有企业的绩效考评指标,该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标,以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整,样本,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标,A,指标,B,关键绩效指标的有效性测试,相互关系测试工作表样张,样张,确定绩效评价指标的权重,运用专家评分法确定关键绩效指标权重,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标进行打分,最后统计各指标的分数,以此确定绩效指标大类的权重,确定关键绩效指标的权重,确定关键绩效指标的权重工作表样张,样张,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。,确定关键绩效指标的目标值,目标值应为企业的运作提供方向,支持持续完善,提供对员工的激励,目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工,短期目标值与长期目标值,制定目标值的依据,短期目标值是指未来一年的目标值。,长期目标值是指未来三年的目标值。,确定关键绩效指标的目标值（续）,历史数据,全面预算基础,行业数据,达成目标值的关键,Expectation Agreement ,在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识,确定关键绩效指标的目标值工作表样张,样张,第六部分,:,系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系,KPI,指标体系的更新和管理案例分析,韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标,韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。,咨询工具：绩效管理目标分解工具,运营驱动因素,产品周期,质量,支付条件,客户驱动因素,满意度,忠诚度,服务,等等,员工驱动因素,满意度,雇用成本,等等,咨询工具：“价值树”的建立,财务驱动因素,年销售额,成本,利润,销量,等等,举例,咨询工具：“价值树”举例说明,价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值,关注客户退回的产品数量整体比率,服务质量,客户退回的产品数量,产品,自身,缺陷率,团队职责,员工职责,个人目标,细化指标,首要指标,个人要求,业务战略,Keep daily accurate records of product “A” returns,Investigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receipt,Share reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing /prioritizing,Problem solving,Communication,Customer focus,Technical knowledge,Sales expertise,Communication,关注对客户需求的整体反馈和满足,理解客户 需求，不断丰富对所销售产品的知识,客户认同,运送时间,产品及时供货情况,客户服务系统运行,减少所 负责产品,的退回率”,客户,满意度,部门指标的分解 由上而下,公司层绩效指标,部门层绩效指标,团队层绩效指标,个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,分层次制定平衡分数卡,由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡,公司总经理,部门层面,公司层面,部门,1,部门 4,部门 5,部门 3,部门 2,关键绩效指标的层级关系财务表现,资产管理部,利润完成率,利润收入率,收入增长率,投资报酬率,基金管理部,总经理,交易室,资金运营部,债券部,投资银行总部,利润完成率,利润收入率,投资报酬率,利润完成率,利润收入率,关键客户实现的收入比重,利润完成率,利润收入率,关键客户实现的收入比重,利润完成率,利润收入率,投资报酬率,风险投资部,企业购并部,利润完成率,实际投资额与计划投资额的比率,收入增长率,投资报酬率,费用预算率,利润完成率,利润收入率,收入增长率,关键客户实现的收入比重,互联网开发小组,电脑部,金融产品开发小组,研究咨询部,人力资源部,其它参考部门,经纪业务总部,费用预算率,网上经纪业务收入增长率,系统维护费用与预算的比率,费用预算率,系统维护费用与预算的比率,费用预算率,收入增长率,金融产品开发费用与预算的比率,费用预算率,研究费用与预算的比率,费用预算率,人均招聘成本,培训费用占收入的比重,费用预算率,费用预算率,利润完成率,利润收入率,非传统业务收入增长率,关键客户实现的收入比重,净资产收益率,利润完成率,利润收入率,投资报酬率,关键绩效指标的层级关系内部营运,总经理,外部法律法规遵守执行情况,投资银行总部,经纪业务总部,债券部,资产管理部,资金运营部,基金管理部,交易室,企业购并部,风险投资部,电脑部,互联网开发小组,金融产品开发小组,研究咨询部,计划财务部,清算部,稽核室,人力资源部,综合管理部,法律监察室,党委办公室,外部法律法规遵守执行情况,内部规章制度遵守执行情况,内部规章制度遵守执行情况,关键绩效指标的层级关系客户市场,债券部,总经理,企业购并部,投资银行总部,经纪业务总部,资产管理部,其它参考部门,基金管理部,互联网开发小组,金融产品开发小组,外部客户满意度,外部客户满意度,内部客户满意度,内部客户满意度,外部客户满意度,外部客户满意度,内部客户满意度,客户数量增长率,外部客户满意度,内部客户满意度,外部客户满意度,内部客户满意度,内部客户满意度,外部客户满意度,内部客户满意度,关键绩效指标的层级关系人力资源,总经理,员工培训时间,员工满意度,人力资源部,人均培训时间,员工满意度,人均培训时间,员工满意度,投资银行总部,经纪业务总部,债券部,资产管理部,企业购并部,资金运营部,风险投资部,基金管理部,交易室,电脑部,互联网开发小组,金融产品开发小组,研究咨询部,计划财务部,清算部,稽核室,综合管理部,法律监察室,党委办公室,部门指标的构成 量化与非量化指标,量化绩效指标,此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面,非量化绩效指标,非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估,目标的层叠式分解,公司层绩效指标,部门层绩效指标,团队层绩效指标,个人层绩效指标,指标分解举例 销售部,销售部总经理的目标包括,: 目标利润达到1000万,销售,部由高级,销售,员,销售,员,助理,销售,员构成,销售,员承担的目标利润为300万,对,销售,员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标,销售,员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下,市场分析与预测,客户分析,销售活动,具体的员工工作表现体现在多个方面:,员工工作计划,项目进展报告,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,部门,:销售部,岗位,:销售员,评估指标,目标利润300万,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,市场分析与预测,客户分析,销售活动,备注,部门,:销售部,岗位,:销售员,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,半年度,评估频度,部门,:销售部,岗位,:销售员,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,75%,权重系数,部门,:销售部,岗位,:销售员,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,统计当期市场收益,权重系数,部门,:销售部,岗位,:销售员,指标分解举例 人力资源部,人力资源部总经理的目标包括,: 保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力,该目标分解落实到“薪酬主管”岗,薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下:,对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题,了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据,结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议,具体的工作形式表现为:,员工工作计划,项目进展报告,客户反馈,等,人力资源部总经理将,薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,部门,:人力资源部,岗位,:薪酬主管,评估指标,保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题,了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据,结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议,备注,部门,:人力资源部,岗位,:薪酬主管,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,半年度,评估频度,部门,:人力资源部,岗位,:薪酬主管,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,50%,权重系数,部门,:人力资源部,岗位,:薪酬主管,员工表现综合评估 - 工作绩效评估表,不适用,计算方法,/变量说明,部门,:人力资源部,岗位,:薪酬主管,KPI指标体系的更新和管理,指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。,在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会,/,人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序,指导,薪酬/激励,计划/指标,考核/评估,绩效管理的基本操作流程,事前管理,过程管理,事后管理,指导,指导不仅仅意味着一系列正式的“,REVIEW”，,虽然这些“,REVIEW”,是重要的，但是更为关键的是保持,“,in touch”，,也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助,.,经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。,指导 (继续),绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通,指导可以是正式的或非正式的,根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。,根据素质发展计划跟踪素质发展状况。,指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工,指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。,指导 & 反馈,缺乏效率的,正式的年度审核和目标计划,威胁性的,“,After the fact”,主观的，缺乏关于,“,why”,的清晰陈述, 与完成了什么工作没有关系,有效的,作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核,“,sessions”,激励性的,“,No surprises”,真诚的，开放式的,诚实的,甚至是授权式的 - 解决问题,指导为什么是重要的?,影响员工的绩效,帮助指导未来的绩效,提供机会来表达:,需求,疑惑,期望,增强激励和认同,强调工作的努力方向,使员工/经理能够调整目标,指导应该是 ,全年持续不断的进行,.,明确并增强在整个考核期对,K,PI,及行为的理解,.,激励员工取得更好的绩效,.,让员工感受到参与和承诺意识,.,处理关于绩效的什么和怎么的问题,.,及时且具体,.,指导中的沟通技巧,开放式的问题,举例:,不要这样提问：,“,你是否认为你目前进行的项目太难了,?” ，,因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。,应该这样说：,“告诉我，你的新项目进行的怎样了”,指导中的沟通技巧,重述,举例:,员工: 一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但是我并不是总成功。,教练：你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大,?”,保持沉默,总结,举例:“你提出的三项主要问题是,.”,开始的措施,举例:“你认为什么措施会有效,?”,“,你能否想一个解决问题的方法？,”,提供观点但不强加于人,.,举例:“你可以这样,.”,“,不知你有否想过这样,.”,“,你可以选择.”,指导中的沟通技巧,反馈必须是诚实的,和有帮助的,对绩效的反馈,具体的,在成功与欠成功的行为之间取得平衡,保证接受人没有成见,描述性的而非评估性的,提供最近的范例,对反馈进行讨论,将反馈与行为比较并进行改进,确认正面的行为,接受人必须能够理解,接受人必须能够接受,接受人必须要采,取某些行动,接受人,反馈,绩效与薪酬的相互关系,1.业务,战略,人力资源战略,12.薪酬收入,工作岗位、薪酬收入、绩效评估与个人能力合理地结合将能最大限度的发挥人力资源的优势,2.业务流程,10.绩效指标体系（部门）,6.岗位评估,7.岗位分级,4.岗位设置,5.岗位描述,3.组织构架,11.绩效评估（个人）,8.薪酬收入调查,9.激励机制,绩效管理与目标管理的关系,目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做出评判,目标有分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金周转率、产量、销量等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞争市场为对比基准，如目前的,EVA或市场排名等是常采用的相对指标,绩效管理与工作分析的关系,工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。,工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作分析为绩效管理提供了基础性的信息,绩效管理与薪酬管理的关系,绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用,员工的绩效考核结果可以通过以下方式与薪酬管理相联系：,浮动薪酬,收益分享,目标分享,长期激励,延期支付,业绩单位股权激励,绩效管理与其他人力资源管理的关系,绩效管理与其他人力资源管理的关系主要体现在以下方面：,培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训,晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一,淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一,第五部分,:,绩效考核评分中的常见误区绩效考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述,绩效考核不应该是 .,一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,常见的考评错误,“,总是那样，老一套”的倾向,也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。,“,跟我差不多”效果,对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.,12345,12345,对比错误,当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向,.,中心倾向错误,评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。,12345,12345,常见的考评错误,积极的或消极的倾向性错误,有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.,常见的考评错误,绩效考核讨论之后，员工应能够：,了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效,认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难,不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外,对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。,绩效考核的结果,绩效结果的应用,考核结果,固定薪酬,淘汰,培训,浮动奖金,岗位晋升,员工个人绩效管理的应用,上传下达, 实现公司发展的整体目标,将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化,培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力,绩效应用- 奖金分配方案（举例）,不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：,奖金占基本工资的份额,工资体系,职级,员工向更高的职级,提升时，就会获得,更多的浮动工资,总工资目标,基本工资,250%,基本工资,175%,基本工资,150%,基本工资,125%,基本工资,100%,基本工资,70%,基本工资,50%,基本工资,50%,3,1,2,8,5,4,6,7,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,绩效应用- 奖金分配方案 （举例）,奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：,100%(公司),8,7,30%,6,5,50%,50%,4,40%,60%,3,2,30%,70%,1,部门,个人,岗位职级,员工向更高的职级,提升时，重点会从,个人的工作表现转,到公司或业务部门,的业绩上,奖金的目标,70%,80%,85%,90%,100%,150%,175%,200%,50%,50%,100%(部门),40%,60%,建议,70%,绩效应用- 年度个人绩效奖金,5,4,3,2,1,10%,25%,45%,15%,5%,150%,120%,100%,80%,50%,考核等级,分布比例,奖金的发放,奖金以个人绩效考核成绩发放,所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定,起点：,公司总业绩达到预算的70才能发放个人绩效奖金,如果部门的绩效考核结果是良好的(第四级)，部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的。,80X100分,60X80分,40X60分,20X40分,X20分,考核所得分值,示例,绩效应用- 奖金的计算（例子）,38,500,110,000,55,000,标准,部门: 100%,个人: 3,财务主管（第五职级）：,每年的基本工资：110,000元,总浮动奖金目标：1,10,000,元（占每年基本工资的100%）,业绩奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）,个人奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）,55,000,14,800,总工资,234,800,110,000,82,500,82,500,14,800,基本工资,补贴,总工资,289,800,业绩奖金,个人奖金,优秀,部门: 150%,个人: 5,较差,部门: 70%,个人: 1,110,000,14,800,总工资,190,800,+ 55,000,- 44,000,27,500,业绩奖金目标奖金利润,（部门业绩）,完成率,55,00015082,500,个人奖金目标奖金的150,55,00015082,500,业绩奖金目标奖金利润,（部门业绩）,完成率,55,0007038,500,个人奖金目标奖金的50,55,0005027,500,示例,绩效应用 - 固定薪酬调整,员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：,如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，,就需,考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。,如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，,就需,对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业